Методы, формы и виды обучения персонала на примере ОАО "Сбербанк России"

Содержание обучения разрабатывается в зависимости от профиля сотрудников, то есть от того с какой категорией клиентов они работают (юридические лица, физические лица, инвесторы и т.д.).

Обучение данной категории сотрудников проходит только в группах.

Для каждой группы специалистов определяется их профиль компетенций и формируется матрица обучения, на основе которой уже разрабатываются план и содержание обучающих программ.

Наряду со специализированными умениями и навыками в процессе обучения сотрудники банка получают знания в области общих умений и навыков, которые могут быть использованы ими на любом рабочем месте, в том числе за пределами банка. Например, частью обучения сотрудников массовых специальностей являются курсы «Деловая переписка», «Навыки ведения телефонных переговоров», «Эффективная презентация», «Управление конфликтными ситуациями» и другие.

Что касается методов обучения персонала, то они очень разнообразны: лекции, деловые игры, практические занятия, дистанционная форма обучения и многое другое.

Обучение проходит в двух формах: очная, дистанционная. Дистанционное обучение в Сбербанке в последнее время быстро развивается и довольно широко применяется.

В 2012 году банком было разработано 177 централизованных учебных программ, 110 из которых реализовывались через удаленные каналы. Благодаря этому доля дистанционного обучения в общем объеме обучения СМС составила 62%, а 38% пока остались в формате очного обучения.

Организация учебного процесса сотрудников, занятых работой непосредственно с клиентами банка.

Так как все сотрудники, работающие с клиентами должны хорошо знать свою работу, они все проходят обучение (152 тысячи работников), поэтому этапа планирования и отбора персонала при организации обучения данной категории работников нет.

Организация учебного процесса для данной категории состоит из следующих этапов.

1. Разработка планов обучения.

На данном этапе разрабатываются планы обучения персонала, в зависимости от профиля сотрудников и категории клиентов с которыми они работают.

План обучения по программе «Техника продаж».

Программа включает в себя 3 этапа.

1-й этап: тренинги "Техника продаж" для старших клиентских менеджеров (СКМ) филиалов банка (350 человек, ~ 60 филиалов); выделение ключевых СКМ (как правило, начальники отделов по работе с клиентами).

2-й этап: программа "Тренинг тренеров" для ключевых СКМ (20 человек); продуктовая подготовка (торговое финансирование, пассивы); навыковая подготовка (методика проведения тренинга продаж).

3-й этап: тренинги "Техника продаж" для младших клиентских менеджеров и продуктовых специалистов силами ключевых СКМ (более 300 человек).

Оценка эффективности: поединок клиентских команд филиалов (бизнес-симуляция); результаты выполнения бизнес-планов за текущий год.

Условная отдача от данной программы составляет 2,06 руб. на 1 руб. затрат.

2. Распределение обучающихся.

На этом этапе организации обучения персонала сотрудники, проходящие обучение распределяются по группам так же в зависимости от своего профиля и от категории клиентов, с которыми они работают.

3. Обучение.

На этом этапе осуществляется сам прочес обучения сотрудников по разработанным и выбранным для них планам обучения.

4. Контроль обучения.

Это завершающий этап обучения, в котором обучающиеся сдают экзамены и по его итогам получают документ об окончании образования - сертификат.

Как видим обучению персонала в данной организации выделяется достаточно много денег и средств, обучение проводиться качественно, задействовано огромное количество преподавателей, отечественных и зарубежных школ, построены свои обучающие центры, однако в ходе анализа были выявлены некоторые недостатки существующей системы обучения персонала в данной организации:

1. В обучении задействован не весь персонал, а только некоторые категории персонала.

2. Не разработана система оценки персонала при отборе персонала в кадровый резерв, отбор осуществляется только на основе субъективного мнения руководителя.

3. При распределении по направлениям обучения сотрудников, специализирующихся на работе с клиентами учитывается только их профиль, но не учитываются их индивидуальные характеристики (возраст, пол, способности, опыт, отношение к обучению).



ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ОБУЧЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Особенности и проблемы механизма управления обучением персонала в организации

В ходе анализа системы обучения персонала, разработанной и действующей в организации, а так же анализа организации управления обучением сотрудников банка были выявлены следующие проблемы:

1. В обучении задействован не весь персонал, а только некоторые категории персонала.

В Сбербанке обучаются только две группы работников: руководители( 20 тысяч человек) и работники, специализирующиеся на работе непосредственно с клиентами(152 тысячи человек).



Общая численность персонала Сбербанка - 245 тысяч человек.

152 тысячи + 20 тысяч = 172 тысячи человек - общее количество обучающихся, что в процентном соотношении составляет 70,2 % от общей численности персонала банка. Следовательно, 29,8% или 73 тысячи человек не обучаются. В процессе обучения работник может усовершенствовать свои, уже имеющиеся навыки, получить новые знания, открыть в себе какие - либо новые таланты, то есть будет развиваться, а так как возможность обучаться имеют не все работники банка, можно сделать вывод о том, что трудовые ресурсы организации работают не в полную силу.

2. Не разработана система оценки персонала при отборе персонала в кадровый резерв, отбор осуществляется только на основе субъективного мнения руководителя.

Существующий в организации кадровый резерв управленческого персонала дает уникальную возможность прохождения обучения по индивидуальному плану, который учитывает особенности конкретного работника и направлен на развитие именно тех деловых качеств и компетенций, которые присущи именно этому конкретному работнику. Несомненно, такой способ построения обучения будет превосходить по качеству обучение в группе. Но, не смотря на то, что данный способ обучения приводит к лучшим показателям, доступен он не всем, а только тем работникам, которых утверждает руководитель, то есть если руководитель ошибется в своем выборе денежные средства, выделенные на обучение будут потрачены неэффективно. Или наоборот, работник с большим управленческим потенциалом может быть не замечен своим руководителем и организация лишиться сотрудника, который мог бы добиться успеха в своей деятельности.

3. При распределении по направлениям обучения сотрудников, специализирующихся на работе с клиентами учитывается только их профиль, но не учитываются их индивидуальные характеристики (возраст, пол, способности, опыт, отношение к обучению).

Для того, что бы обучение привело к какому либо положительному результату очень важно при выборе того или иного метода, содержания или формы обучения учитывать личные характеристики обучающегося, то есть его возраст, пол, восприятие материала, отношению к учебному процессу. Однако при обучении в группе невозможно подобрать метод, форму или содержание обучения, которые подходили бы каждому члену группы, поэтому при формировании группы очень важно учитывать данные характеристики обучающихся, а затем уже подбирать методы и содержание обучения, которые будут приемлемы для этих людей.



3.2 Разработка предложений по совершенствованию механизма управления обучением персонала в организации

Для решения проблем, связанных с организацией управления обучением персонала, выявленных в организации были разработаны следующие предложения:

1. В связи с тем, что в банке возможность обучаться на сегодняшний день предоставлена не всем и почти 30% работников (73 тысячи человек) не обучаются, предлагается разработать планы обучения и для оставшейся части работников, либо обучать по уже имеющимся программам в зависимости от возможностей и желаний самих работников.

В банке имеются следующие отделы: валютный отдел, отдел ценных бумаг, экономический отдел, юридический отдел, бухгалтерия, отдел кадров, отдел пластиковых карточек, отдел службы безопасности, коммунальный отдел, отдел вкладов, отдел валютного контроля, отдел расчетов и переводов.

Предлагается составить новые программы обучения для специалистов каждого отдела, что бы они имели возможность совершенствовать свои навыки и умения, а так же допустить их к обучению по программам, разработанным для руководителей, то есть что бы работники имели возможность развиваться как вертикально, так и горизонтально.

2. Так как отбор в кадровый резерв банка осуществляется, основываясь лишь на мнении руководителя, предлагается разработать специальную методику отбора персонала. С помощью такой методики отбор работников будет производиться более справедливо, и основываться на деловых качествах работника, а не только на симпатиях руководителя.

Так как членов кадрового резерва банка учат по индивидуальным планам обучения и стоимость такого обучения гораздо больше, чем при групповом обучении, отбор кандидатов должен быть жестче.

Данный отбор предлагается проводить на конкурсной основе.

Этапы конкурса:

1 этап. В сентябре каждого года объявляется конкурс о наборе участников в кадровый резерв, сотрудники изъявившие желание принять участие в конкурсе пишут заявление и если они соответствуют требованиям, которые предъявляются для зачисления в резерв, а именно их включают в список кандидатов членов кадрового резерва.

Критерий	Требуемые характеристики
Возраст	25 - 35 лет
Образование	Высшее
Опыт работы в банке	От 1,5 лет
Уровень должности	От главного специалиста до начальника отдела,

2 этап. Кандидатам, претендующим на зачисление в кадровый резерв выдается задание - проблемная ситуация (каждому своя), которую они должны решить, выполнить в виде проекта и защитить.

Примерная тематика проблемных ситуаций: привлечение инвесторов, увеличение доли вкладчиков, совершенствование программного обеспечения, налаживание связей с зарубежными партнерами, совершенствование механизма кредитования, сотрудничество с юридическими лицами, поддержание деловой репутации, налаживание сотрудничества внутри фирмы и т.д.

Кандидат должен разработать предложения по данной ему теме работы, просчитать затраты и эффективность.

3 этап. Защита внесенных предложений в декабре каждого года.

Для проведения защиты работ создается специальная комиссия из преподавателей учебных центров Сбербанка, которая оценивает работы и выбирает лучшие, авторы победивших работ будут засчитаны в кадровый резерв на следующий год.

3. Для того, что бы научить человека чему- то новому нужно при построении обучения учитывать особенности этого человека, его возможности, опыт, возраст и т.д. Но когда обучение проходит в группе, невозможно для каждого члена группы разработать индивидуальный план обучения идеально подходящий конкретному человеку, поэтому предлагается разбить процесс составления групп на несколько этапов:

1 этап - составить несколько групп, отбирая работников в зависимости от их профиля.

Специалисты по работе с клиентами

Юридическими лицами Физическими лицами

2 этап - уже сформированные группы разбить на несколько микрогрупп в зависимости от их личностных характеристик и только после этого для каждой микрогруппы составлять программу обучения.

Для выявления личностных характеристик обучающихся можно использовать приведенную ниже анкету.

Анкета для выявления личностных характеристик обучающихся.

Выберите ответ из левой или правой колонки и поставьте галочку.

1. Ваш возраст.

До 30 лет. После 30 лет.

2. Семейное положение.

Холост/ не замужем. Женат/ замужем.

3. Наличие детей.

У меня нет детей. У меня есть дети.

4. Вы хорошо владеете навыками управления ПК?

Да. Нет.

5. Готовы ли вы уезжать в длительные командировки/ на стажировки?

Да. Нет.

6. Вы знаете иностранные языки?

Да. Нет.

7. Вам легко дается учеба?

Да. Нет.

8. Вы долго работаете на этой должности?

До 3 лет. Более 3 лет.

Характеристика по левой колонке дает нам информацию о том, что человек более молодой, не обремененный семейными обязанностями, мобильный, поэтому программу обучения для таких людей можно построить с применением большего числа методов, например, их можно отправить на стажировку за границу, график занятий можно сделать более плотным, применить дистанционное обучение и т.д.

Характеристика по правой колонке дает информацию о том, что человек старше, опытней, что у него имеются семейные обязательства, в связи, с чем он не сможет, куда-то надолго уезжать и т.д. Обучение в данном случае нужно строить учитывая данные особенности человека, а именно, так как человек более опытный возможно, что он уже многое знает, из того что предполагает программа обучения, поэтому ее нужно сократить, методы обучения нужно применять более традиционные, без долгих поездок куда-либо, график обучения построить менее плотным так что бы человек успевал уделять время и работе и семье.

3.3 Оценка эффективности внесенных предложений

Проведем оценку эффективности внесенных предложений через следующие показатели:

1. Увеличение прибыли организации за счет увеличения уровня профессиональной подготовки персонала.

За год на обучение персонала в среднем тратит 450 www.uralpolit.ru млн. руб.

Условная отдача Годовой отчет Сбербанка за 2012 год. от разработанных программ обучения составляет в среднем 2,06 руб. на 1 руб. затрат.

450 млн. руб.* 2,06 =927 млн. руб. - средства, полученные за счет более качественной работы персонала.

927 млн. руб.- 450 млн. руб. = 477 млн. руб. - чистая прибыль банка.

На сегодняшний день обучаются 172 тыс. чел.

Не проходят обучение 73 тыс. чел.

450 млн. руб./ 172 тыс. чел. = 2,616 млн. руб. - затраты на обучение одного работника в год.

2616,279 млн. руб. * 73тыс. чел. =190,988 млн. руб. - затраты на обучение 73 тыс. чел.

450 млн. руб.+190,988 млн. руб.=640, 988 млн. руб. - затраты на обучение в год после введения предложения.

640,988 млн. руб. * 2,06=1320,435 млн. руб. - средства, полученные за счет работы персонала после введения предложения.

1320,435млн. руб.-640,988млн. руб. = 679,447 млн. руб. - чистая прибыль банка после введения предложения.

679,477млн. руб.-477млн. руб.=202, 447 млн. руб. - увеличение чистой прибыли банка после введения предложения.

2. Повышение уровня и качества подготовки персонала в кадровом резерве.

За счет введения конкурса при отборе кадров в кадровый резерв будут проступать сотрудники с большим управленческим потенциалом, за счет чего увеличится уровень и качество подготовки работников в данном резерве, следовательно, деньги, затраченные на обучение данного персонала, будут реализовываться более рационально и эффективно.

3. Улучшение взаимоотношений в коллективе.

За счет того, что отбор в кадровый резерв будет производиться через конкурс, то есть более объективно будут оцениваться способности работников, улучшатся отношения в коллективе между сотрудниками, а так же отношения с руководством, так как все будет зависеть от работы самих работников, а не от выбора руководителя.

4. Улучшение качества обучения.

За счет того, что при обучении персонала будут учитываться их личностные характеристики, улучшится восприятие материала обучения, посещаемость занятий, появится интерес к обучению в связи с разнообразием методов, что будет положительно влиять на качество обучения.

5. Увеличение клиентов банка.

Один работник, специализирующийся на работе с клиентами - юридическими лицами ежегодно в среднем заключает 4 договора.

В двух группах одного профиля планируется обучать 30 человек.

4*30 = 120 - количество заключенных договоров с клиентами - юридическими лицами.

Один работник, специализирующийся на работе с клиентами - физическими лицами ежегодно в среднем заключает 11 договоров.

11*30 = 330 - количество заключенных договоров с клиентами - физическими лицами.

6. Увеличение прибыли банка за счет увеличения клиентов.

Средняя стоимость (выгода, которую получит банк) одного договора с юридическим лицом в год составляет 3 млн. руб.

Средняя стоимость (выгода, которую получит банк) одного договора с физическим лицом в год составляет 1,2 млн. руб.

120*3 млн. руб. = 360 млн. руб. - выгода банка от работы с юридическими лицами в год.

330* 1,2 млн. руб. = 396 млн. руб. - выгода банка от работы с физическими лицами.

Затраты на обучение одной группы составляют в среднем - 2,6 млн. руб.

Так как группы делятся на подгруппы, всего групп обучения будет 4.

4*2,6 млн. руб. = 10,4 млн. руб. - затраты на обучение 4 групп.

Однако, обучение, по срокам длиться 6 месяцев, следовательно, за год обучение пройдет 8 групп персонала.

10,4 млн. руб.* 2 = 20,8 млн. руб. - затраты на обучение в год.

(360 млн. руб. +396 млн. руб.) - 20,8 млн. руб. = 735,2 млн. руб. - чистая прибыль банка.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день в условиях рыночной конкуренции успех организации во многом зависит от того, какие люди в ней работают, то есть от персонала, от его квалификации, опыта, стремления двигаться вперед, от его отношению к организации в которой он работает, поэтому большое внимание со стороны руководства должно уделяться обучению персонала, так как, давая каждому работнику возможность развиваться личностно мы развиваем и повышаем уровень всей организации в целом, что в свою очередь, дает ей больше конкурентных преимуществ и делает ее более успешной.

Целью данного исследования является разработка предложений по совершенствованию организации управления обучением персонала.

В ходе достижения цели были решены поставленные задачи, которые соответствуют главам курсовой работы.

В первой главе были рассмотрены теоретические основы обучения персонала, основные методы, формы и виды обучения, приведены концепции, по которым строиться обучение.

Во второй главе был проведен анализ системы обучения персоналом в организации. Была приведена характеристика разработанной системы обучения персонала и анализировался механизм организации управления обучением персонала.

В третьей главе были обозначены проблемы, связанные с тем, что в обучении задействован не весь персонал организации, не разработана система оценки работников, при их отборе в кадровый резерв, при распределении работников в группы не учитывались их личностные характеристики.

Исходя из проблем, были разработаны следующие предложения по совершенствованию организации управления обучением:

- дать возможность обучаться всем работникам организации;

- отбор персонала в кадровый резерв осуществлять через проведение конкурса;

- разбить группы обучения на более мелкие подгруппы, при их формировании учитывать личностные характеристики обучающихся.

Эффективность внесенных предложений будет состоять в том, что годовая прибыль организации увеличится на 202,447 млн. руб., улучшиться качество обучения персонала, улучшаться взаимоотношения сотрудников между собой и с руководством.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно - правовые акты.

1. Федеральный закон от 29 декабря 2012 г. N 273-ФЗ "Об образовании в Российской Федерации" (с изменениями и дополнениями);

2. Постановление Правительства РФ от 26.06.1995 №610 «Об утверждении Типового положения об образовательных учреждениях дополнительного профессионального образования (повышения квалификации) специалистов» с изменениями и дополнениями от: 10.03.2000, 23.12.2002, 31.03.2003;

Литература.

3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2011. 304 с.;

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. М:ТД, 2011 «Элит-200», 490с.;

5. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш.учеб. заведений М.:2013. - 528 с.;



Приложения

Председателю избирательной комиссии

________________________________

от ________________________

прож. по адресу: _____________

контактный телефон:___________

ЗАЯВЛЕНИЕ

Прошу допустить меня к участию в конкурсе на включение в кадровый резерв ОАО «Сбербанк России».

С основными требованиями, предъявляемыми к участникам конкурса ознакомлен (а) и обязуюсь их выполнять.

________________ _____________________ _________________

(дата) (подпись) (расшифровка подписи)

Проблемы	Предложения	Эффективность
1. В обучении задействован не весь персонал организации.	1. Задействовать в обучении весь персонал.	1. 1. Повышение прибыли банка на 202,447 млн. руб. Повышение уровня подготовки персонала.
2. Не разработана система оценки персонала при отборе в кадровый резерв.	2. Отбор персонала осуществлять через проведение конкурса.	3. 2. Повышение качества отбора персонала, уровня его подготовки. 4. Улучшение в коллективе между сотрудниками и с руководством.
3. При формировании групп для обучения не учитываются личностные характеристики работников.	3. Разбивать группу, на более мелкие подгруппы, формируя их с учетом личностных характеристик работников.	5. 3. Улучшение результатов обучения, за счет улучшения восприятия учебного материала, отношения к обучению, повышения посещаемости. 6. Увеличение доли клиентов банка.

Размещено на Allbest.ur