Управленческие группы и команды

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность работы. В настоящее время уровень индивидуального мастерства исполнителей на каждом рабочем месте еще не является гарантией успеха, т. к., многое зависит от способа организации этих исполнителей в уникальную систему. Проблема потенциала рабочей группы является сложной, многосторонней и очень важной для управления персоналом организации. Включаясь в систему связей и отношений на предприятии, человек не только получает возможность в той или иной мере реализовать свой потенциал, но и становится элементом более сложной системы, имеющей дополнительные системные качества. Это значительно повышает эффективность реализации потенциала каждого из работников.

Важно учитывать, что группа оказывает большое влияние на формирование квалификации работника, его мотивацию и отношение к выполняемой работе. Во многом это связано с особенностями групповой динамики и ценностно-мотивационными характеристиками группы.

Широкие возможности группы в повышении эффективности деятельности реализуются благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. В последние годы понятие «команда» широко используется для характеристики высоко сплоченных трудовых коллективов. В русском языке слово «команда» традиционно связывалась с военными или спортивными группами, хотя в последнее время оно используется и применительно к деловым организациям.

В современной литературе в большинстве случаев термины «команда» и «группа» употребляются как синонимы. Однако, как отмечают Д.Р. Ильген, Д.А. Майор и др., слово «команда» точнее и предпочтительнее, поскольку оно означает не любую социальную группу, а лишь такую, которая ориентирована на выполнение деловой задачи.

Использование команд или рабочих групп все более входит в управленческую деятельность и отражается в социально-экономических и социально-психологических исследованиях. Это связано с тем, что по мнению большинства исследователей именно командная организация труда обеспечивает выживание организации в условиях постоянно меняющегося мира. На основе взаимодействия рабочих групп, повышения их самостоятельности и ответственности строятся современные подходы к управлению бизнесом, такие как реинжиниринг, горизонтальные организации и т. п.

Принято считать, что именно в команде потенциал человека раскрывается полностью. Однако создание команды, способной реализовать потенциал своих членов и приумножить его по-прежнему остается искусством. Характеристики групп и команд, сложившиеся в них климат и культура, отношения между группами являются составляющими климата и культуры всей организации.

Современные тенденции в менеджменте, особенно в связи с внедрением концепции «командных форм управления» свидетельствуют о том, что управленческая деятельность все больше начинает рассматриваться как совместное творчество.

В настоящий момент очевидна потребность конкретных организаций в развитии способности управленческих команд успешно действовать и решать организационные задачи в условиях риска, что существенно повышает актуальность социального запроса на выявление факторов, определяющих качество групповых и командных решений.

Цель работы изучить понятия группы и команды, рассмотреть формирование управленческой команды, как способ повышения эффективности деятельности организации.

Задачи:

1) изучить литературу на тему команда, эффективность работы в команде;

2) определить этапы командообразования;

3) рассмотреть условия и факторы эффективности групповой работы;

4) рассмотреть процесс функционирования управленческой команды;

5) проанализировать этапы жизненного цикла управленческой команды;

6) выявить основные направления развития управленческих команд в организациях.

Объектом исследования является управление персоналом.

Предметом исследования группы и команды организации.

Методы исследования - анализ научной литературы, анкетирование.

Изученность. Среди наиболее значимых исследований, внесших определенный вклад в построение модели формирования команд, являются работы следующих видных российских и зарубежных авторов: А.А. Авдеев рассматривает технологии формирования команды, Е.П. Валь изучает проблемы эффективной мотивации персонала, Т.П. Галкина рассматривает вопросы группового управления, Т.Д. Зинкевич-Евстигнеева - автор тренинговых программ по деловым коммуникациям, командообразованию, инновационному менеджменту, соавторы предыдущего специалиста Д.Ф. Фролов и Т.М. Грабенко изучают вопросы командообразования, В.В. Исаев рассматривает вопросы организации работы команды управления проектом, вопросы фирменной культуры, технологии формирования работоспособных команд, В.И. Корниенко разработал курс «Формирование управленческой команды». Подход к исследованию группы как субъекта совместной деятельности Г.М. Андреева, А.В. Петровский, А.И. Донцов, А.Л. Журавлев, А.С. Чернышев, Л.И. Уманский. Концепции командообразования Т.Ю. Базаров, К. Бланшар, Ю.М. Жуков, А.Н. Лутошкин, Ю.В. Синягин.

При написании данной курсовой работы использовались работы отечественной и зарубежной науки в исследовании особенностей создания управляющей команды. Книги таких авторов как Вудкок М., Френсис Д., Виханский О.С., остальные источники указаны в списке использованной литературы.



1. Теоретические основы к понятию команды и командообразования

1.1 Понятия команды и командообразования

На сегодняшний день сложилась ситуация, когда все чаще в научной литературе и в бизнесе употребляется термин команда.

Обычно цели стоящие перед командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами в силу существующих ограничений по времени и ресурсам, а также из-за невозможности овладеть одному члену команды всеми необходимыми знаниями и умениями. В связи с этим становится необходимым, как управляющему, так и самой команде, тренировать навыки командообразования и работы в команде.

Командой называют небольшое количество человек 5-7, которые:

- разделяют цели, ценности, и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки;

- принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность;

- имеет взаимно-определяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

Команда - это особая форма малой группы, отличающая высокой сплоченностью, распределенным лидерством по различным аспектам совместной деятельности, глубоким взаимопониманием и значительным количеством общих ценностей, что позволяет ей проявлять свойства совокупного субъекта и решать сложные, творческие задачи в условиях дефицита времени значительно эффективнее, чем при любых других формах организации труда. Команда характеризуется рядом признаков, основными из которых являются следующие:

- команда состоит из двух человек и более;

- члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют и в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей;

- команда имеет свою индивидуальность, свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов;

- для команды характерны сложившиеся связи, как внутри команды, так и вне ее, с другими командами и группами;

- команда имеет ясную, упорядоченную и экономическую структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач;

- команда периодически оценивает свою эффективность.

Команда предъявляет особые требования к профессионализму и компетентности включенных в нее людей, требует высших уровней мастерства и широких знаний в своей и смежных областях.

С другой стороны, работа в подобной команде - великолепный способ повышения квалификации и развития профессиональной компетентности любого специалиста.

В команду собираются люди с очень разной профессиональной подготовкой, знаниями и умениями. Эти люди привлечены из разных сфер и отделов организации и работают вместе для решения какой-либо специальной задачи, проекта. Каждая организация использует такие группы для решения внезапно возникших проблем, задач. Но только сравнительно недавно было обнаружено, что команда может выступать как перманентный, структурный принцип организации. Ответственность за выполнение деятельности коллективная, однако, каждый член команды несет личную ответственность за успех или неудачу общих усилий.

Существование команды требует постоянной миссии и сменяющихся задач. Принято считать, что команда наиболее эффективно действует от 1-2 до 4-6 лет, а затем нужны специальные мероприятия по ее обновлению и повышению эмоциональной вовлеченности членов команды в деятельность.

Команды принято различать по нескольким основаниям. Выделяют следующие типы команд:

- занимающие подготовкой рекомендаций;

- занимающиеся непосредственно изготовлением чего-либо;

- управляющие процессом.

Руководство командой может меняться и передаваться от одного сотрудника к другому в зависимости от этапа деятельности и требований задачи. Особым случаем является команда высшего руководства. У такой группы нет одной задачи, это всегда совокупность задач. Соответственно, нет и не может быть единой формулы их решения.

И каждый раз команда высшего руководства должна перестраиваться в соответствии с задачей, решаемой в конкретный момент. К команде высшего руководства предъявляются особые требования по выносливости, организованности, слаженности деятельности, ответственности за совместно принятые решения. В определениях подчеркивается три важных момента, характерных для команд:

1. Взаимозависимость. Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды зависят от работы каждого. В команде все делятся рабочей информацией друг с другом. Члены команды также воспринимаются как равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга;

2. Разделяемая ответственность. Ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми;

3. Результат. Ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность.

Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергического эффекта. Суть этого эффекта состоит в том, что результат совместных усилий членов команды оказывается больше суммы отдельных результатов ее членов, если бы они работали порознь.

Рабочая группа - это группа, у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой. Члены группы взаимодействуют между собой, прежде всего для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности. В таких группах практически нет общей цели и взаимной ответственности. В отличие от команд рабочие группы полагаются на сумму «индивидуальных преимуществ», необходимых для выполнения работы. Они не ставят целью коллективное производство продукта, требующего объединенных усилий.

Выбирая путь команды, а не рабочей группы, люди берут на себя риски конфликта, объединяют усилия для производства изделий или услуг и используют коллективные действия, необходимые для определения общего направления, целей деятельности, подходов к работе и взаимную ответственность.

Процесс формирования команды.

Деятельность организации во многом определяется эффективностью функционирования формальных групп. Именно поэтому руководители современных предприятий стремятся к формированию команды единомышленников. Сегодня необходимость такой «команды» служит не прихотью менеджера, а требованием времени.

Категории «команда» и «группа» имеют несколько разное значение. Если группа - это некоторая общность людей в организации, то команда - это всегда эффективная группа индивидов.

Исследователи отмечают специфические различия между группами и командами:

- в группе существует один ярко выраженный лидер, в команде лидерство разделено между ее членами;

- в группе доминирует личная ответственность, в команде личная ответственность дополняется коллективной;

- в группе производятся продукты индивидуальной деятельности, в команде - продукты коллективной деятельности;

- группа обсуждает, решает и делегирует, команда обсуждает, принимает решение и выполняет его.

Модель развития команд.

Представляет интерес модель развития команды, предложенная Дж. Катценбахом и Д. Смитом. В ней увязаны общие результаты групповой деятельности с производительностью команд, находящихся на различных ступенях развития.

Авторы различают следующие типы групп и команд в их развитии:

1. Рабочая группа. Взаимодействие членов группы в ней осуществляется в основном для обмена информацией и опытом. Для нее характерна персональная ответственность членов группы за результаты их деятельности;

2. Псевдокоманда. Члены ее могут повысить эффективность совместной деятельности, но не прилагают к этому ни малейших усилий;

3. Потенциальная команда. Члены ее осознают необходимость общей цели, согласованности совместных действий, направленных на ее достижение. Они пытаются выработать эффективные приемы и методы сотрудничества;

4. Настоящая команда. Члены ее обладают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели и задачи, выработали эффективные методы совместной деятельности;

5. Высокоэффективная команда. Это группа, обладающая всеми характеристиками настоящих команд и способствующая индивидуальному развитию ее членов. Результаты ее деятельности превосходят ожидания окружающих людей. Кривая командных результатов, предложенная Дж. Катценбахом и Д. Смитом, представлена на рис. 1.

Стадии создания команд.

Создание команды начинается, прежде всего, с развития групповой сплоченности. И только при ее наличии формальная рабочая единица или обычная группа может стать командой. Процесс становления команды проходит ряд этапов, стадий. Американский исследователь Б. Басе выделяет следующие четыре стадии этого процесса.



РИСУНОК:

Принятие членами группы друг друга. На этой стадии устраняются недоверие, настороженность и отчуждение в отношениях между работниками, появляется готовность сотрудничать.

Развитие коммуникаций и выработка механизма принятия групповых решений. Расширение и интенсификация коммуникаций откровенного общения делает группу способной к принятию коллективных решений.

Формирование групповой солидарности. Эта стадия является логическим продолжением и следствием расширения разнообразных коммуникаций, роста доверия и укрепления чувства групповой идентичности. Члены группы получают удовлетворенность от самого факта пребывания в ней и помогают друг другу.

Стремление к максимизации группового успеха с помощью рационального использования индивидуальных способностей, возможностей и взаимопомощи, обеспечение неформального коллективного контроля за выполнением групповых заданий.

Эта стадия характеризуется переносом акцента с межличностной солидарности и поддержки на общее дело.

По мере прохождения указанных стадий групповые отношения достигают зрелости, что позитивно сказывается на эффективности труда. Несколько другую классификацию основных стадий развития группы, ее превращения в команду предлагает В.М. Давыдов. Он также выделяет четыре стадии ее развития:

1. Стадия формирования. Члены группы знакомятся друг с другом, с организацией и условиями труда;

2. Стадия психологической напряженности. На этой стадии члены группы с осторожностью пытаются узнать, «прощупать» друг друга, выявляют общность и различие позиций, соперничают за лидерство и влияние. В это время внутригрупповые отношения характеризуются недоверием и напряженностью;

3. Стадия нормализации. Она характеризуется установлением общих мнений, ролевых ожиданий, норм и позиций, стабилизацией внутригрупповых отношений.

Стадия деятельности. Группа приступает к выполнению заданий. Социальные роли уже распределены, цели, задачи, и специфика деятельности выяснены. В процессе совместной деятельности и неформального общения уточняются детали, люди лучше понимают друг друга, учатся учитывать и предвидеть поведение партнеров.

При правильной организации труда и умелом руководстве сплоченность, как уже отмечалось, выступает одним из важнейших факторов повышения эффективности управления. В последние десятилетия под воздействием усложнения содержания труда, повышения образования и запросов работников многие корпорации развивают групповую сплоченность с помощью распространения автономных самоуправляющихся групп, базирующихся на интенсивных коммуникациях.

В реальных организациях команды могут возникать спонтанно на основе элементов корпоративной культуры, а могут быть сформированы менеджером в процессе создания формальных групп. При этом следует учитывать, что современная команда не обязательно должна работать в одном помещении. Члены команды могут работать индивидуально и общаться с помощью электронных средств.

Подбор людей для команд первоначально осуществлялся на основе интуиции, а затем появились специальные тестовые и игровые методики, связанные не только с отбором, но и с параллельным формированием команды, «притиркой» людей друг другу.

Ролевой состав команды как фактор эффективности дает представление о том, что группа, в которой есть исполнители всех ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания.

Также была установлена зависимость эффективности группы от команды - от баланса ролей в ней.

Состав группы должен соответствовать требованиям задания, для выполнения которого она создана. Однако следует помнить, что человек в команде - это нечто большее, чем просто представитель того или иного типа, выполняющий какую-то задачу.

В целях достижения устойчивой эффективности рекомендовано обеспечивать взаимозаменяемость членов команды в части ролевого состава, что повышает эффективность достижения поставленной цели в условиях изменения внешней и внутренней среды команды.

Во многом это связано с проблемой распределения внутригрупповых ролей. Для многих малых групп характерно традиционное иерархическое «пирамидальное» распределение ролей, что категорически не подходит для командной работы.

Возникла необходимость формировать группы с полной системой коммуникаций и распределенным лидерством, то есть способствовать проявлению лидерских качеств в каждом.

Сейчас одним из самых эффективных подходов к созданию команд с распределенным лидерством является система английского специалиста Р.М. Белбина, который первоначально выделил восемь основных ролей для группы от 5 до 17 человек. Позднее она увеличила количество ролей до девяти (табл.).



ТАБЛ. - ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ РОЛЕЙ:

НАЗВАНИЕ РОЛИ	КЛЮЧЕВАЯ ФРАЗА	ХАРАКТЕРИСТИКА
ПРЕДСЕДАТЕЛЬ	Кто что делает? Ты делаешь...	Контролирует продвижение группы (команды) к намеченной цели с оптимальным использованием ресурсов, осознает сильные и слабые стороны команды, следит, чтобы эффективно использовался потенциал каждого.
РАСПОРЯДИТЕЛЬ	Мы пойдем так... Надо делать вот это и вот это.	Намечает направления приложения усилий других членов команды, направляет их внимание на определенные задачи и приоритетные направления работы, стремится придать форму дискуссиям и другим результатам совместной деятельности.
ГЕНЕРАТОР ИДЕЙ	Можно сделать вот так. Есть другой, более эффективный способ...	Выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным вопросам, предлагает помощь команде в решении проблем.
ДЕЯТЕЛЬ	Это делается так...	Превращает идеи и понятия в конкретные рабочие планы и процедуры, согласует их и систематически выполняет. Делает это профессионально.
ЧЛЕН КОМАНДЫ	Давайте вместе...	Усиливает достоинства других членов команды (например развивая их предложения), компенсирует их недостатки, улучшает связь между членами команды и делает общую атмосферу человечнее.
АНАЛИТИК	Так ли мы это делаем?	Анализирует проблемы, идеи, предложения, чтобы команда смогла принять наиболее сбалансированное решение, ставит идеи и предложения под сомнение, чтобы глубже разобраться.
ИССЛЕДОВАТЕЛЬ	Я знаю одного человека, который... Я видел одну штуку...	Исследует идеи, события и ресурсы за пределами группы и сообщает о результатах, отвечает за внешние контакты, которые могут быть полезны команде и ведет соответствующие переговоры.
ЗАВЕРШИТЕЛЬ	Мы не забыли о... Это можно оформить как…	Следит, чтобы команда, по возможности не совершала случайных ошибок из-за забывчивости или небрежности, активно ищет те виды работы, которые требуют особого внимания, поддерживает ощущение времени у членов команды.

Внедрение системы распределенного лидерства и формирование команды должно начинаться с четкой постановки цели перед всеми членами группы и определением предполагаемых ролей в команде. Затем следует специальная система тренингов, направленная на овладение всеми членами команды своими ролями и развитие взаимопонимания. В результате такой подготовки каждый участник команды должен хорошо узнать сильные и слабые стороны всех, включая себя, научиться максимально использовать преимущества и «прикрывать» слабости других своими сильными сторонами. В этом случае деятельность команды может быть успешной.

1.2 Характеристика эффективности деятельности команды

1. Атмосфера, которую можно ощутить или наблюдать, является неформальной, комфортной, релаксирующей. Рабочая атмосфера не содержит очевидных напряжений, люди вовлечены и заинтересованы процессом работы, нет скуки;

2. Проводится много дискуссий, в которых все принимают участие, но это дискуссии «по делу» и касаются задач группы. В случае если дискуссия отклоняется от темы, ее можно быстро направить в нужное русло;

3. Задача или цель группы хорошо понимается и принимается ее членами. Задача обсуждается в свободной форме до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, что все члены команды могут найти свое место в ее выполнении;

4. Члены команды слушают друг друга. Все идеи рассматриваются. Люди не боятся выглядеть глупо, предлагая творческую мысль, даже если она кажется чересчур необычной;

5. Существует несогласие. Группа принимает его, а не избегает конфликтов и не «делает вид», что все хорошо и прекрасно. Несогласие не подавляется. Причины конфликтов осторожно изучаются, и группа ищет способы их решить, а не подавить оппозицию. С другой стороны, нет «тирании меньшинства». Несогласные не стремятся доминировать над группой или проявлять враждебность. Их несогласие - это выражение в точках зрения. Они ожидают, что их услышат и будет найдено решение;

6. Большинство решений достигается консенсусом, который ясно демонстрирует, что каждый в целом согласен с принимаемым решением и желает двигаться вперед. В случае если остаются несогласные лица, они имеют право оставаться при своем мнении и отметить это несогласие в общем, соглашении. Формальное голосование применяется минимально, группа не принимает простое большинство как верную основу для действий;

7. Критика обыденна, искренна и относительно комфортна. Личных нападок, как открытых, так и завуалированных, совсем немного. Критический разбор имеет конструктивную направленность и ориентирован на предотвращение препятствий выполнению работы;

8. Люди свободно выражают свои чувства, а также свои идеи, касающиеся проблем и деятельности группы. Каждый знает, что другие чувствуют и думают по поводу затронутых в обсуждении вопросов;

9. При выполнении действий делаются и принимаются четкие назначения;

10. Руководители группы не доминируют в ней, как и группа не полагается на них чрезмерно. Фактически время от времени руководство меняется в зависимости от обстоятельств. Разные члены группы, в соответствии с их знаниями или опытом, рассматриваются как лидерский «ресурс» и выполняют лидерские роли, пока это требуется. Когда группа работает, никто не занимается борьбой за власть. Для группы важно не кто контролирует, а как работа осуществляется;

11. Группа осознает ее собственный процесс работы. Часто она останавливается, чтобы проверить, насколько хорошо все выполняется или что может повлиять на выполнение. Затруднения или проблемы могут быть связаны с процедурой работы или с индивидуальным поведением членов группы во время достижения групповых целей.

В любом случае что бы ни происходило, используется открытое обсуждение до тех пор, пока не находится решение. Степень сплоченности и взаимозависимости членов группы определяет их готовность эффективно взаимодействовать при выполнении задания. Итак, из вышесказанного можно сделать следующие выводы.

В современных условиях ведения бизнеса, профессионализм сотрудников играет определяющую роль в дальнейшем развитии компании и является способом обеспечения её конкурентных преимуществ, однако, помимо профессиональных навыков, важны командообразование, сплочение и личные качества сотрудников.

Команду можно охарактеризовать, как определенного рода группу. Однако не любая группа является настоящей командой. Команда - это группа людей, объединенных достижением общей цели, во многом соответствующей личным целям каждого.

Команды принято различать по нескольким основаниям. Выделяют следующие типы команд:

- занимающие подготовкой рекомендаций;

- занимающиеся непосредственно изготовлением чего-либо;

- управляющие процессом.

Любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи. Тип задачи (совместная деятельность) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством.

В настоящее время, командообразование представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.

Для эффективной работы организации необходимо учитывать множество факторов. Среди них дружеские отношения в коллективе, взаимодействие между различными отделами, между сотрудниками одного отдела и прочие факторы коммуникации.



2. Анализ осуществления мероприятий по определению командных ролей в группе

2.1 Общая характеристика деятельности железнодорожной станции Новосибирск Восточный

ОАО "РЖД" было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года №585. Создание компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года №384.

1 октября 2003 года - начало деятельности ОАО "РЖД".

Учредителем и единственным акционером ОАО "РЖД" является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации.

Имущество компании было сформировано путем внесения в уставный капитал ОАО "РЖД" по балансовой стоимости активов 987 организаций федерального железнодорожного транспорта. По состоянию на 31.12.2009 г. в собственности компании находятся 385 тыс. объектов недвижимости (включая земельные участки).

Миссия компании состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли, повышение количества квалифицированного рабочего персонала, для выполнения поставленных производственных задач.

Железнодорожная станция Новосибирск Восточный - структурное подразделение Дирекции управления движением, ОАО «РЖД» работает в сфере предоставления услуг по перевозке грузов железнодорожным транспортом. Усиление рыночной конкуренции в сфере предоставления услуг железнодорожного транспорта, а также необходимость повышения эффективности бизнеса создали предпосылки для разработки и внедрения системы управления качеством в ОАО "РЖД".

Создание эффективной системы управления качеством в компании требует максимальной вовлеченности всех работников в процесс создания и функционирования системы, а также увеличения доли работников, обладающих лидерскими качествами, способных работать наиболее динамично, творчески, умеющих создавать и организовывать работу команд для реализации конкретных проектов. Развитие системы лидерства стало одним из направлений долгосрочного развития персонала компании и уже на начальном этапе обеспечивает заинтересованность и участие в построении новой системы работы, как высшего руководства, так и менеджмента компании на всех уровнях управления.

Каждый сотрудник ОАО "РЖД" в рамках своих должностных обязанностей должен иметь возможности, рычаги и стимулы для создания качественной продукции и услуг.

Для этого в Компании выстроена система мотивации персонала, в которой четко определены критерии оценки качества выполненных работ, ответственность и формы поощрения за достижение необходимого уровня качества.

Основной задачей управления персоналом ОАО «РЖД» является подбор и расстановка кадров, обеспечивающих грамотное управление и квалифицированное исполнение на уровнях оперативного, тактического и стратегического управления.

Кадровая работа ОАО «РЖД» базируется на системе правил, традиций, процедур, комплекса мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т. п.

Кадровая политика в ОАО «РЖД» формирует:

- требования к работникам на стадии их найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню квалификационной подготовки);

- отношение к внутриорганизационному движению кадров;

- отношение к стабилизации коллектива;

- отношение к характеру подготовки новых работников, а также к повышению квалификации работников.

Оценка кадровой политики ОАО «РЖД»:

- своевременное обеспечение квалифицированными кадрами;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива организации при минимизации затрат (экономия издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров, с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на следующее повышение квалификации);

- рациональное использование персонала (учитывая квалификацию, специальную подготовку);

- стабилизация коллектива благодаря учету интересов работников, представления возможностей для квалификационного роста;

- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду.

Головная компания - ОАО «РЖД», пропагандирует и контролирует осуществление единого стиля работы всех филиалов. Организация активно взаимодействует с внешним окружением, которое состоит из конкурентов, партнеров, потребителей, особую оценку получает профессионализм работников компании и их стремление быть лучшими в своем деле.

Новосибирск Восточный - железнодорожная станция на востоке города Новосибирска. Названа по своему месторасположению. Станция по путевому развитию является одной из самых объёмных, по грузовой работе - комплексная. Обслуживает многие предприятия индустриального района Новосибирска - Дзержинского, такие промышленные объединения, как НАПО имени Чкалова, НЗХК, ТЭЦ-4 и многие другие. У станции существует два грузовых района: один обслуживает промпредприятия, второй - Мочищенский щебеночный район. Точных данных по времени создания станции нет, примерный год основания 1937. Тогда она называлась Ельцовка. Переименование на нынешнее название произошло в 1950-е годы.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации. Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Организационную структуру станции Новосибирск Восточный по типу можно отнести к линейной структуре.

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о по объектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Далее рассмотрим общую характеристику трудового потенциала работников станции Новосибирск Восточный.

Штат на железнодорожной станция Новосибирск Восточный насчитывает 74 работника, из них: 3 руководителя, 1 специалиста по кадровым и профсоюзным вопросам, 2 инженера по обучению, 68 человек - остальные рабочие профессии, в том числе: дежурные по станции - 5, маневровые диспетчера - 5, дежурные по парку - 10, операторы поста централизации - 5, составители поездов - 17, операторы станционного технологического центра - 5, приемосдатчик груза и багажа - 21, агент по розыску груза и багажа 1.

Во главе станции стоит Начальник станции, в его подчинении находятся два заместителя по оперативной и грузовой работе, а также инженер станции. Каждый заместитель начальника станции имеет в подчинении свой цех работников: грузовой цех и цех движения, с квалифицированными специалистами по различным специальностям. Каждый из сотрудников отвечает за свой объем работы, и все непосредственно отчитываются перед своим начальником.

Средний возраст сотрудников составляет 30 лет. Молодые специалисты в компании приветствуются, также как и квалифицированные специалисты с высшим образованием по конкретной специальности. Весь управленческий персонал станции имеет высшее профессиональное образование, что обязательно в данном случае, так же как и стаж работы. Большинство работников предприятия имеют высшее образование, при этом их количество увеличивается, по сравнению с прошлыми годами. Снижается численность сотрудников со средне-специальным образованием, и происходит увеличение сотрудников с незаконченным высшим образованием относительно прошлых лет. Прослеживая динамику изменений по стажу работы, можно сделать следующий вывод, что в организации наблюдается рост молодых специалистов, и небольшой спад работников со стажем до 5-ти лет.

Рассмотрим основные возрастные группы.

В составе организации преобладают молодые специалисты, работники от 18 до 25 лет, доля работников от 37 до 50 лет остается практически неизменной, а вот возрастная группа работников с 26 до 36 лет уменьшается, за счет ее уменьшения можно увидеть увеличение набора молодых специалистов.

По социально-демографическому показателю, половая принадлежность, в организации количество работающих мужчин преобладает, над количеством работающих женщин.

Учитывая, что Новосибирск Восточный входит в структуру ОАО «РЖД», головная организация и отдел кадров всего Новосибирского отделения находится в Новосибирском центре организации работы железнодорожных станций. Частичное исполнение обязанностей отдела кадров на станции Новосибирск Восточный возложены на 1 человека - специалиста по кадрам и профсоюзным работам.

На станции в состав управляющей команды входят руководители подразделений (начальник станции, заместитель начальника станции по оперативной работе, заместитель начальника станции по грузовой работе, инженер станции, а так же специалист по кадрам и профсоюзным работам).

Работа управляющей команды осуществляется путем ежемесячных собраний и ежедневных планерок, на которых решаются текущие вопросы, а так же планируется дальнейшая деятельность предприятия на определенный период времени, смену. Обсуждается процент выполнения плана, причины, действия, нарушения, выявленные замечания и многое другое.

Каждый из работников еженедельно делает анализ проделанной работы своего подразделения, по необходимости проводит собрание сотрудников для объяснения целей и задач.

Так же внутри управляющей команды принимаются решения относительно поощрения или наказания кого - либо из сотрудников (вознаграждение, удержание из заработной платы, устная похвала в присутствии коллег и т. д.). В управляющей команде станции идет четкое распределение задач по функциям (подразделениям). Проблема одного подразделения в выполнении задания или текущей деятельности не всегда находит понимание у другого. Например: грузовой отдел практически всегда выполняет и даже перевыполняет план, а цех движения зависит от указаний, приказов и работы вышестоящего руководства, а иной раз и от работы соседних станций, что явно отражается при формировании общего отчета финансово-хозяйственной деятельности предприятия за месяц, квартал, год. В результате прослеживается не сплоченность в составе управляющей команды станции Новосибирск Восточный. Каждый "тянет одеяло на себя", бьется за свое подразделение вместо того чтобы решить проблему коллективно и перейти к общим более эффективным действиям.



2.2 Анализ эффективности работы управленческой команды, командные роли, групповая сплоченность станции Новосибирск Восточный

Автором было проведено тестирование части работников станции Новосибирск Восточный на определение эффективности труда команды, групповой сплоченности, командных ролей в организации, а именно был опрошен руководящий состав станции, состоящий из 5 человек (1 начальник станции, 2 заместителя, 1 инженер и 1 кадровый работник).

Описание тестовой методики. Определение индекса групповой сплоченности Сишора-Фетискин Н.П. Командная (групповая) сплоченность - это показатель прочности, единства и устойчивости межличностных взаимодействий и взаимоотношений.

Командная сплоченность - необходимое условие успешной работы команды. В группе, сформированной из незнакомых людей, некоторое время обязательно будет потрачено на достижение того уровня сплоченности, который необходим для решения общих командных задач.

Именно сплоченная команда, в отличие от группы лишь совместимых людей, способна успешно преодолевать кризисы на пути своего развития.

Сплоченность означает, что состав команды интегрирован наилучшим образом. Командная (групповая) сплоченность - это показатель прочности, единства и устойчивости межличностных взаимодействий и взаимоотношений.

Она характеризуется взаимной эмоциональной притягательностью и общей удовлетворенностью участников как командой, так и совместной деятельностью в целом. Командная сплоченность - необходимое условие успешной работы команды.

В группе, сформированной из незнакомых людей, некоторое время обязательно будет потрачено на достижение того уровня сплоченности, который необходим для решения общих командных задач. Методика, состоящая из 5 вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый. Ответы кодируются в баллах согласно приведенным в скобках значениям (максимальная сумма: +19 баллов, минимальная: -5).

В ходе опроса баллы указывать не нужно.

Уровни групповой сплоченности:

- 15,1 баллов и выше - высокая;

- 11,6-15 балла - выше средней;

- 7-11,5 - средняя;

- 4-6,9 - ниже средней;

- 4 и ниже - низкая.

Обработка и интерпретация результатов тестирования работников станции. По результатам тестирования, в целом уровень групповой сплоченности составил: количество работников, имеющих высокий уровень групповой сплоченности, составляет - 90%. Количество работников, имеющих низкий уровень групповой сплоченности - 10%.

Диагностика функционально-ролевых позиций в управленческой команде. Роли в групповой деятельности - председатель, формирователь, генератор идей, оценщик идей, организатор работы, организатор группы, исследователь, завершитель. В каждом разделе распределить сумму в 10 баллов между утверждениями, которые, по мнению опрашиваемого, лучше всего характеризуют его поведение. Эти баллы можно распределить между несколькими утверждениями. В редких случаях все 10 баллов можно распределить между всеми утверждениями или отдать все 10 баллов какому-либо одному утверждению.

Находится сумма баллов по каждому из I- VIII столбцов. Выделяются те столбцы-роли, где набраны наибольшие суммы. Эти роли опрашиваемый чаще играете в группе:

I - председатель. Функции: впитывает всевозможные мнения и принимает решения. Свойства: умеет слушать, хорошо говорит, логичный, решительный. Тип: спокойный, стабильный тип личности, нуждается в высокомотивированной группе;

II - формирователь. Функции: лидер, соединяет усилия членов группы в единое целое. Свойства: динамичный, решительный, напористый. Тип: доминирующий экстраверт, нуждается в компетентной, целой группе. I и II - два противоположных подхода к общему управлению группой;

III - генератор идей. Функции: источник идей. Свойства: умен, богатое воображение, креативность. Тип: нестандартная личность, нуждается в мотивированном окружении, которое будет воспринимать его идеи;

IV - оценщик идей (критик). Функции: анализ и логические выводы, контроль. Свойства: аналитичность, интеллектуальность, эрудированность, «якорь группы», возвращает к реальности. Тип: рассудительный, волевой склад личности, нуждается в постоянном притоке информации и новых идей;

V - организатор работы. Функции: преобразование идей в конкретные задания и организация их выполнения. Свойства: организатор, волевой, решительный. Тип: волевой тип личности, нуждается в предложениях, идеях группы;

VI - организатор группы. Функции: способствует согласию группы, улаживает разногласия, знает потребности, проблемы членов группы, свойства: чувствительность, дипломатичность, доброта, коммуникативность, тип: эмпативный и коммуникативный тип личности, нуждается в постоянном контакте со всеми членами группы;

VII - исследователь ресурсов. Функции: связующее звено с внешней средой. Свойства: общительный, увлекающийся, энергичный, привлекательный. Тип: «напористый экстраверт», нуждается в свободе действий;

VIII - завершитель. Функции: побуждает группу все делать вовремя и до конца. Свойства: профессиональная педантичность, обязательность, ответственность. Тип: педантичный тип личности, нуждается в групповой ответственности, обязательности.

Чтобы управленческая команда была эффективной, нужно, чтобы все эти роли были представлены в группе, чтобы члены группы взаимно дополняли друг друга. (Иногда один член группы может играть две и больше ролей.) Обработка и интерпретация результатов тестирования работников станции. По результатам тестирования, выявлены следующие командные роли: 1 человек-организатор группы, 2 - завершитель, 1 - оценщик идей, 1 - формирователь.

Методом наблюдения и анализа проделанной работы по изучению вопроса эффективности работы команды и понятия команды, была разработанная концепция управления изменениями и развитием команды руководителей и работников станции Новосибирск Восточный, которая содержит характеристику команды:

1) стиль руководства как типичная для руководителя система приемов воздействия на подчиненных определен, как индивидуально-ситуативный, адекватный современной ситуации, требующей от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки вкупе с сознательным использованием сильных сторон личности управленца и задействованием в каждом конкретном случае адекватного стиля управления - авторитарного, либерального или демократического. Чем богаче арсенал руководящих приемов и чем гибче руководитель перестраивается для достижения поставленной цели, тем больше оснований говорить о том, что он обладает хорошими навыками результативного управления;

2) ориентированность на достижение целей, совпадающих с целями предприятия;

3) высокий уровень коллективной ответственности;

4) синергетический коллектив, характеризующийся динамичностью, подвижностью коммуникационных связей и высокой плотностью горизонтальных контактов;

5) наличие в сплоченной управленческой команде легитимного дееспособного лидера, которому она доверяет, обеспечивает готовность команды к серьезному «рывку» в достижению высоких профессиональных результатов в условиях острой конкуренции и лимита во времени. Формирование и развитие управленческой команды требует постоянного участия лидера, выявляющего недостатки и исправляющего дифференциальные тенденции, к него входят и развитие командного духа, создание уникальной корпоративной культуры, усвоение корпоративных ценностей и целей. При этом роль первого руководителя может быть различной, но у него всегда есть возможность взять на себя функции лидера, когда ему это необходимо;

6) полицентрическое распределение полномочий. Команда высших управленцев, рассматривается как команда которая сама для себя вырабатывает свои нормы и правила работы, где основным является взаимодействие, взаимопомощь и совместное развитие. В связи с этим можно сказать, что управленческая команда является как объектом, так и субъектом управления, которая сама вырабатывает управленческие решения и сама же их реализует;

7) доверие между членами управленческой команды, показано, что диалог в режиме доверия как «фактора, определяющего эффективность многих отношений» более ценен, чем в рамках его отсутствия. Диалог является наиболее эффективным методом принятия решений, позволяющим задействовать всех членов команды, что в свою очередь благотворно сказывается на формировании ее сплоченности;

8) отождествление членами команды личных и групповых целей и интересов и чувство взаимной ответственности за действия каждого, т. е., возникает групповая компетенция на основе синергетического эффекта, когда физические, интеллектуальные, деловые и профессиональные усилия одного работника умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов, идентифицируют себя и своих коллег как принадлежащих к особой группе управленцев;

9) формирование командных норм взаимодействия между сотрудниками, связанных с их толерантностью (терпимостью) друг к другу, конструктивного принятия и понимания другой точки зрения, в том числе и критической. Возникает задача учета психологической совместимости людей по возрасту, полу, ценностям, происхождению, темпераменту, стилю мышления и реализуемых социальных ролей, особенно востребованной при формировании команд руководителей, учитывая, их амбициозность в замыслах, программах, планах, проектах, т. е., совокупность мотивации, воли, решительности, создающих устойчивое стремление к более высоким целям, что особенно важно для осуществления действительно радикальных преобразований на предприятии;

10) общее видение команды высших руководителей, при котором каждый член этой группы понимает причины поведения других и внутренне принимает их способ реагирования на те или иные ситуации;

11) консенсус в коллективных интересах, обеспечивающий свободный обмен знаниями, даже если творческая мысль чересчур эксцентрична, оппозиционное мнение не подавляется, причины противостояния осторожно изучаются и совместно ищутся способы разрешения.

2.3 Рекомендации по анализу

Именно сплоченная команда способна преодолевать кризисы на пути своего развития без потерь, чего не скажешь о группе совместимых между собой людей. Следовательно, можно предложить применение следующих факторов, способствующих усилению групповой сплоченности:

- совпадение интересов, взглядов, ценностей и ориентации участников группы;

- однородный состав групп (особенно по возрастному показателю: нежелательно объединять в одной группе лиц старше пятидесяти лет и моложе восемнадцати);

- атмосфера психологической безопасности, доброжелательности, принятия;

- активная, эмоционально насыщенная совместная деятельность, направленная на достижение цели, значимой для всех участников;

- привлекательность лидера как образца, модели оптимально функционирующего участника;

- квалифицированная работа лидера, способного провести специальную работу для усиления сплоченности команды;

- наличие другой группы, которая рассматривается как соперничающая;

- присутствие в группе человека, способного противопоставить себя группе, резко отличающегося от большинства участников.

Отметим, что последние два пункта.

Хотя и способствуют сплоченности команды.

Так же, последние два пункта, являются, своего рода деструктивными и не всегда могут рассматриваться в качестве инструментов сплочения команды.

Чтобы управленческая команда была эффективной, нужно, чтобы все командные роли были представлены в группе, чтобы члены группы взаимно дополняли друг друга.

Для создания эффективной команды руководителей станции, рекомендации будут следующими:

- Повышение работоспособности и дисциплины. Самоорганизация внутри управленческой команды;

- Новые правила формирования общих целей и задач компании;

- Осознание взаимозависимости в достижении целей и задач компании и удовлетворения личных потребностей сотрудников;

- Улучшение психологического климата. Формирование новых норм, правил и законов взаимодействия;

- Усиление лояльности сотрудников;

- Устранение барьеров при прохождении информационных потоков, уменьшение искажения информации;

- Улучшение личных взаимоотношений между членами управленческой команды;

- Проявление и разрешение конфликтных ситуаций.



Заключение

Работа в команде - это прежде всего «игра» по определенным правилам, которые должны разделяться всеми членами группы. Командная работа, как и езда на автомобиле, возможна только при соблюдении взаимной договоренности. Команды могут отличаться друг от друга правилами внутренней организации своей работы.