Характеристика и анализ мотивационного механизма в системе управления персоналом ООО "Юпитер"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования мотивационного механизма

1.1 Основные элементы мотивационного механизма

1.2 Основные принципы и методика формирования мотивационного механизма

1.3 Сущность основных теорий мотивации

Глава 2. Характеристика и анализ мотивационного механизма в системе управления персоналом ООО «Юпитер

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

2.2 Анализ мотивационного механизма в системе организации

2.3 Достоинства и недостатки мотивационного механизма

Глава 3. Предложения по совершенствованию мотивационного механизма в ООО «Юпитер» и оценка эффективности предлагаемых мероприятий

3.1 Предложения по совершенствованию мотивационного механизма в области обеспечения социальных гарантий, дисциплинарного воздействия, создания благоприятного психологического климата, формирования организационной культуры компании

3.2 Экономическая эффективность по результатам внедрения предложенных мер

Заключение

Список литературы



Введение

Одна из основных задач перехода к рыночной экономике и ее функционирования - усиление хозяйственной мотивации и стимулов эффективного, высокопроизводительного труда. От успешного решения этой задачи в огромной мере будет зависеть формирование необходимого обществу отношения к труду, использование всех резервов и возможности повышения его производительности. Актуальность и значимость проблемы повышения эффективности функционирования мотивационного механизма определяется радикальными преобразованиями экономической системы общества. За длительный период времени в России сформировалась деформированная структура производства, не отвечающая реальным потребностям людей. В практике централизованно устанавливались нормативы, лимиты, цены, тарифные ставки, оклады и другие показатели. В обществе сформировался устойчивый стереотип неприятия частной собственности, предпринимательской деятельности, конкуренции и др. Проводимые реформы обусловили изменение структуры производства, его спад, снижение жизненного уровня народа, поляризацию населения по уровню доходов, безработицу, в результате чего у значительной массы людей сформировалось разочарование проводимым курсом реформирования экономики. Совершенствование мотивационного механизма является одним из методов выравнивания и смягчения появившейся деформации ряда социальных императивов. Концепции и программы перехода к рынку, независимо от их авторства, предусматривают принятие и осуществление крупных экономических, политических, правовых и других решений, направленных на кардинальное изменение структур управления, финансово-кредитной политики, форм и методов социальной защиты населения и других сторон экономической жизни. При этом, очевидно предполагается появление у людей мотивов и стимулов, которые будут способствовать повышению эффективности общественного производства и труда как основы успешного экономического развития и решения социальных задач. В то же время все большее число специалистов, как видно из литературных источников, считают, что человек включается в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений и интересов. Исследование методов и направлений трансформации механизма мотивации труда в формирующейся рыночной среде представляет собой одну из наиболее важных и сложных задач экономической науки. Это объясняется тем, что в переходный период прежняя структура производства не может быть быстро перестроена на основе рыночных механизмов. В экономике идет процесс переосмысления идей, теорий, методов управления. Формируется новый категорийный и понятийный аппарат, который не всегда разделяется всеми специалистами, что приводит к недопониманию или бесплодной дискуссии о терминах. Становление подлинно рыночного хозяйства и соответствующих ему методов мотивации труда обусловливают необходимость их осмысления, теоретического обоснования, что невозможно без критического рассмотрения отечественного опыта и творческого заимствования зарубежных моделей, категорий, понятий и их адаптации применительно к российским реалиям.

Несмотря на всю сложность исследования проблемы повышения эффективности функционирования механизма мотивации труда из-за неопределенности в развитии новых условий и форм хозяйствования, рассмотрение ее не может откладываться на более позднее время, когда окончательно сложатся рыночные структуры. Уже на данном этапе необходимо выявить и проанализировать основные (как позитивные, так и негативные) тенденции в мотивационных отношениях, в первую очередь определяющих рост эффективности труда в новых условиях хозяйствования. Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является предприятие (фирма), где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности.

Я считаю тему формирования мотивационного механизма актуальной, так как на сегодняшний день каждая компания стремится получить максимум прибыли при минимуме издержек, а это невозможно без грамотно подобранных кадров. Но даже при правильном подборе персонала необходимо не только вызвать интерес у работников, но и суметь поддержать и развить его. Такой подход, я уверен, при прочих равных дает максимальный результат. И именно поэтому я выбрал эту тему темой своей дипломной работы.

Целью курсовой работы является анализ существующего мотивационного механизма в организации и формирование нового более совершенного мотивационного механизма.

Объектом исследования являются сотрудники организации ООО «Юпитер» трех групп: управленцы, специалисты, рабочие.

Предметом исследования является мотивационный механизм в управлении организацией.

Задачами моей работы являются:

* раскрыть сущность и понятие мотивационного механизма. Рассмотреть основные теории мотивации и выявить проблемы мотивации в компаниях.

* охарактеризовать механизм мотивации, существующий в выбранной мною организации.

* представить и обосновать предложения по совершенствованию мотивационного механизма в исследуемой мною организации.

Курсовая работа состоит из трех глав. В первой главе я охарактеризовала основные теоретические понятия: мотивационный механизм, структура мотивационного механизма; рассмотрела методы формирования мотивационного механизма и раскрыла сущность основных теорий мотивации. Во второй главе я охарактеризовала деятельность компании, в которой я работаю, и проанализировала действующую в ней систему мотивации. Третью главу я посвятила анализу основных проблем мотивации персонала на российских предприятиях, а также представил механизмы совершенствования мотивации в моей компании.



Глава 1. Теоретические основы формирования мотивационного механизма

1.1 Основные элементы мотивационного механизма

Под термином «мотивационный механизм» понимается совокупность мотивов, используемых при управлении организацией для достижения стратегических целей предприятия, на которые направлена та или иная совокупность мотивов.

С целью формирования целостного механизма мотивации в структуру мотивационного механизма мы включаем четыре основных составляющих элемента:

1. механизм мотивации научно-технического развития производства включает в себя мотивацию нововведений и получения прибыли. Степень внедрения данного механизма в организациях может быть различной в зависимости от уровня конкуренции на рынках товаров и технологий, спроса на товары и технологии, жизненного цикла технологий и продукции, степени изношенности оборудования и другое.

При социальной организации предприятия, ее рыночного развития в организациях можно использовать следующие мотивы научно-технического развития производства:

- мотивы формирования прибыли (получение, сохранение или рост прибыли, достаточной для организации в условиях конкуренции);

- мотивы удовлетворения потребностей покупателей (удовлетворение спроса потребителей; насыщение различных сегментов рынка; создание товаров, услуг, развивающих новые потребности);

- мотивы преодоления внутренних проблем (рост квалификации персонала; усиление мотивации производительного труда; совершенствование управления);

- мотивы решения социальных проблем (повышение качества и экологической безопасности выпускаемой продукции, товаров, услуг; обеспечение социальных гарантий работника);

- мотивы престижа (повышение престижа в глазах общественности; стремление достигнуть позиций лидера, сохранить лидирующие позиции).

2. механизм мотивации развития предпринимательства. Термин «предпринимательство понимается как поиск менеджментом организации новых сфер применения производственного потенциала, выгодной реализации инвестиционных ресурсов, увеличение рыночной доли, выход на новые рынки сбыта, создание новой конкурентной продукции и производств. Использование данных составляющих предпринимательства позволяет организации увеличивать свою прибыль за счет более полного удовлетворения потребностей потребителей в результате дифференциации продукции, активного использования маркетинговой политики. В организациях можно использовать следующие ведущие направления мотивации развития предпринимательства:

-мотивация развития конкуренции;

-мотивация развития внутрифирменного предпринимательства;

-мотивация использования нестандартного подхода к решению проблем;

-мотивация использования обоснованного риска.

3. механизм мотивации персонала. Целевая направленность мотивации развития управления персоналом видится в рациональном использовании внутренних ресурсов организации, увеличении производительности труда, повышении конкурентоспособности выпускаемой продукции и соответственно рыночной стоимости предприятия. В основе эффективности мотивации персонала лежат следующие составляющие:

- прямая мотивация работника (заработная плата, премирование, социальный пакет, условия труда, обеспечение жильем, бесплатный проезд и питание);

- косвенная мотивация работника (имидж и престиж организации, уровень менеджмента, взаимоотношения в коллективе, возможность профессионального роста).

4. механизм мотивации хозяйствования отличается от мотивации управления персоналом более высоким его социальным статусом, т.е. эта мотивация осуществляется в аппарате управления организацией. Главными мотивами хозяйствования является внедрение прогрессивных рыночных нововведений, что повышает конкурентоспособность предприятия и тем самым увеличивает рыночную цену данной организации. Можно предположить следующие направления мотивации хозяйствования:

- мотивы профессионального роста работника (стремление персонала к увеличению своей заработной плате, к карьерному росту, т.е. к выполнению более ответственной и квалифицированной работы);

- мотивы совершенствования организационной структуры управления (стремление сделать предприятие гибким в соответствии с конъюнктурой рынка, задействовать в управлении весь потенциал менеджмента фирмы);

- мотивы ответственности (стремление повысить знания и умения и реализовать их в производстве, маркетинге, управлении, обеспечить конкурентоспособность и стабильность организации, повысить престиж).

Система мотивации персонала в организации представляет из себя механизм взаимодействия объекта мотивации и организации.

Рис. 1 Схема формирования мотивации персонала в организации.

1.2 Основные принципы и методика формирования мотивационного механизма

Следует отметить, что комплексный механизм мотивации сотрудников представляет собой сложную систему, включающую ряд составляющих. Формирование мотивационного механизма, целесообразно осуществлять на основе ряда системных принципов. Сформулируем эти принципы:

-Цели мотивационного механизма должны находиться во взаимном соответствии с целями организации на всех уровнях (стратегическом, тактическом, оперативном). Для достижения той или иной цели организации необходимо сформулировать комплекс мотивационных воздействий, который должен быть приведен в соответствие с реальными мотивационными возможностями.

-Система мотивации на предприятии должна строиться на основе миссии компании, её целей и направлена на: привлечение и закрепление квалифицированных работников на предприятии, повышение заинтересованности работников в профессиональном совершенствовании и росте, вовлечении работников в процесс производства, достижение поставленных задач перед структурными подразделениями, компанией в целом. мотивационный механизм эффективность совершенствование

-Мотивационный механизм должен быть ориентирован на учет экономического поведения человека в организации, его целей, трудовых ценностей, наиболее полно охватывать мотивационные факторы и максимально точно соответствовать интересам работника.

-Необходимо учитывать взаимосвязь и взаимозависимость элементов мотивационного механизма, так как изменение одного из элементов неминуемо повлечет за собой изменение других. Такую зависимость можно проследить на примере взаимосвязи оплаты труда, восприятия инноваций на производстве и качества труда. В этом случае необходимо добиваться определенной степени обособленности элементов, чтобы изменения в одном из элементов компенсировались другими элементами и эффективность не страдала. Подобным свойством также обладают условия труда и дифференциация оплаты в зависимости от условий.

-Мотивационный механизм должен быть устойчив и динамичен, поэтому должен содержать элементы с разной длительностью жизненного цикла: с длительным, меняющимся только с изменением природы человека (ответственность, творческое начало, талант), со средним (инновационная активность, внешние доминанты организации), а также с кратким (мотивы внутренней конкуренции).

1.3 Сущность основных теорий мотивации

Систематическое изучение мотиваций с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде даёт некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Результаты этих исследований рассматриваются в этом вопросе.

Теории мотивации к работе можно разделить на две группы:

-теории содержания (содержательные);

-теории процесса (процессуальные).

Первые делают упор на исследование и объяснение содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их поведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак-Клелланда. Рассмотрим подробнее эти теории.

Вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся: теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера.

Чтобы действительно можно было понять мотивацию как явление, нужны оба понятия, а также персональный подход к рассмотрению.

Содержательные теории.

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влияния на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

-теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;

-теория ERG, разработанная Альдерфером;

-тория приобретенных потребностей МакКлелланда;

-теория двух факторов Герцберга.

Теория мотивации по А. Маслоу.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп :

-физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

-потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем, социальные потребности - необходимость в социальном окружении;

- в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

-потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям, потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Рис 3. - Иерархия потребностей Маслоу

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность.

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория ERG К. Альдерфера

Эта теория считается сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации.

Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии, однако в отличие от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создаёт дополнительные возможности для мотивации. .

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Таблица 1. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля над работой	Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Эта теория была создана на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах.

На удовлетворенность работой влияют:

-достижения (квалификация) и признание успеха,

-работа как таковая (интерес к работе и заданию),

-ответственность,

-продвижение по службе,

-возможность профессионального роста.

Эти факторы он назвал "мотиваторами".

На неудовлетворенность работой влияют:

-способ управления,

-политика организации и администрация,

-условия труда,

-межличностные отношения на рабочем месте,

-заработок,

-неуверенность в стабильности работы,

-влияние работы на личную жизнь.

Именно эти внешние факторы и получили название "факторов контекста", или "гигиенических" факторов.

Согласен с Герцбергом в том, что существуют факторы, которые не могут сильно повысить мотивацию, но их отсутствие может оказать значительный демотивирующий эффект.

Процессуальные теории.

Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществить мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Общая схема этой концепции изображена на рис.4

Рис.4. Общая схема мотивационного процесса

Данная схема очень общая, т.к. она не раскрывает ни механизма вознаграждения, ни собственно содержания вознаграждения, сущности и содержания оценки, ни превращение оценки в решение. В современной управленческой практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации:

-теория ожидания;

-теория постановки цели;

-теория равенства;

-теория партисипативного управления.

Теория ожидания (В.Врум, Л.Портер, Э.Лоулер и др.)

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

-руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

-сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

-сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

-сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет реально удовлетворить потребность.

Мотивированная деятельность является целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности. Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели.

Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил. С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.

Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен. Таким образом, успех усиливает мотивацию. Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится. "Стоит ли пытаться..." Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности.

От ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам работник.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Глава 2. Характеристика и анализ мотивационного механизма в системе управления персоналом ООО «Юпитер».

2.1Организационно-экономическая характеристика организации.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Юпитер» создано в 2003г. Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью", а также Учредительным договором о создании Общества и Уставом.

Миссия компании -- это стремление к профессиональному и техническому совершенству предлагаемых услуг, а также воплощение в жизнь самых смелых пожеланий клиентов.

Данная фирма представляет собой Общество с ограниченной ответственностью. На сегодняшний момент руководит фирмой генеральный директор, отчитываясь перед учредителями на собраниях. Область деятельности общества включает в себя:

1) Широкоформатная печать

2) Создание, монтаж/демонтаж наружной рекламы любой конфигурации и сложности;

3) Профессиональные маркетинговые исследования;

4) Оформление транспортной рекламы (наружной и внутренней);

5) Офсетная печать

6) Любой вид полиграфии;

7) Изготовление сувенирной продукции;

8) Оформление интерьера жилых и нежилых помещений;

9) Дизайнерские услуги;

10) Согласование любой сложности.

На первоначальном этапе развития локомотивом бизнеса являлась оперативная полиграфия. Гибкая система ценообразования и дружелюбный подход к клиенту позволили в течение одного года не только уверенно закрепится на рынке, но и создать доброе имя.

ООО «Юпитер» - динамично развивающееся рекламное агентство.

Компания стремится полностью освободить клиента от рекламных забот, взяв на себя ответственность за успех и жизнеспособность рекламной кампании. Именно поэтому компания обладает собственной производственной базой и постоянно совершенствуется арсенал методов. Успешные проекты компании сочетают крепкие классические технологии и блестящий креатив.

Стратегической задачей деятельности рекламного агентства является управление имиджем клиента. Этот процесс предполагает профессиональное достижение цели на каждом этапе позиционирования. Грамотное планирование и анализ плюс исключительно качественная пошаговая реализация - вот основа создания репутации и, в конечном итоге, продвижения бизнеса.

В команде компании работают профессионалы с активной жизненной позицией. Здоровые амбиции каждого подчинены единой цели, поэтому мы изначально настроены на победу.

Семь лет компания ООО «Юпитер» специализируется на изготовлении рекламно - полиграфической, календарной и сувенирной продукции. Рекламное агентство «Юпитер» - команда, на которую всегда можно положиться - профессиональный подход к работе, умение работать в сжатые сроки - именно поэтому клиенты остаются с нами в течение многих лет.

Для постоянных клиентов накопительная система скидок, которая дает возможность существенно экономить на полиграфических услугах, обращаясь к нам снова и снова. Также разумные скидки возможны при больших объемах работ.

Клиентами компании являются многие организации и предприятия из различных областей бизнеса, не только из Москвы, но и из других городов.

Техническая база предприятия постоянно пополняется новым оборудованием и технологиями, что позволяет нашим клиентам быть на шаг впереди конкурентов. Гибкая ценовая политика, сервис и профессиональные консультации - это лишь немногие аргументы за работу с нами.

Прибыль занимает важное место в экономической системе. Именно прибыль обеспечивает экономическую устойчивость фирмы и ее финансовую независимость.

Важнейшим показателем эффективности коммерческой деятельности является рентабельность. Рентабельность реализации (оборота, продаж) определяется отношением величины годовой балансовой прибыли предприятия к величине годовой выручки от продажи продукции, выраженным в процентах:

где: Пб - величина годовой балансовой прибыли предприятия (руб./год.);

В - годовая выручка от продажи продукции (руб./год);

2010г.Рпродаж(оборота) = 2250 / 9820 * 100% =22,9%

2011г. Рпродаж(оборота) = 918 / 7850 * 100% = 11,7%

2012г. Рпродаж(оборота) = 1489 / 8630 * 100% = 17,2%

Данный показатель характеризует эффективность предпринимательской деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с 1 рубля продаж, выполненных работ, оказанных услуг.

Из данных расчетов видно, что уровень рентабельности наиболее высокий был в 2010г, в 2011г. рентабельность упала из-за финансового кризиса, а в 2012г. ситуация улучшается.

Существующий механизм мотивации в компании оказывает значительное влияние на кадровую структуру компании. Для анализа существующей ситуации с персоналом в организации при нынешнем уровне мотивации целесообразно провести анализ структуры, численности и движения кадров.

Общая картина внешнего движения кадров на предприятии ООО «Юпитер» за последние три года представляется следующим образом:

- наблюдается нехватка производственного персонала и тенденция увеличения количества открытых вакансий и, соответственно, тенденция увеличения дефицита кадров.

-наблюдаются значительные колебания показателей оборота, текучести, сменяемости кадров. Значение показателей сильно не дифференцируется между собой и имеет схожую тенденцию развития.

-значения коэффициентов, характеризующих устойчивость кадров предприятия, также имеют негативную динамику. Коэффициент стабильности кадров имеет очень низкое значение.

Экономический ущерб от текучести кадров в ООО «Юпитер» в 2012 г.

1.Скрытые потери времени:

а) Производительность труда увольняющихся сотрудников в последние 10 дней работы понижается в среднем на 15%.

б) Производительность труда принятых сотрудников в первые 30 дней ниже в среднем на 10%, чем производительность труда рядового работника.

Пскр = 2*(10*0,15+30*0,1)=9 чел/дней

2.Потери времени от простоя вакансий.

В организации на заполнение вакансии уходит в среднем 3 дня.

Ппрост = Чув. тек.*Дзап.вак.= 2*3=6 чел/дней

3.Общие потери времени.

Пвр = Пскр+Ппрост=9+6=15 чел/дней

4.Общие потери в рублях.

П=Пвр*СЗдн*Iот= 15*856,32*1,264=16235руб

Где СЗдн - средняя зарплата дневная;

Iот - индекс отчислений;

5.Дополнительные затраты на набор и обучение персонала:

Чпр*З1пр=2*500=1000 руб.,

Где З1пр - Затраты на набор и обучение одного нового сотрудника;

6.Общие потери в денежном эквиваленте:

16235+1000=17235 руб.

2.2 Анализ мотивационного механизма в системе организации

В мою задачу входило изучить, насколько мотивационный механизм, существующий в компании, соответствует теоретическому описанию.

Для изучения системы мотивации персонала с целью получения наиболее полных сведений, которые давали бы наглядную характеристику текущему состоянию системы мотивации, применялся метод анкетирования со специально разработанными анкетными листами, содержащими открытые вопросы. Анкетные листы частично содержали данные паспортички, такие как пол и стаж работы.

По результатам анкетирования были построены графики, на которых наглядно отразилась система мотивации персонала в данной предпринимательской структуре. В данном исследовании респонденты были разделены по половому признаку и стажу работы на данном предприятии.

Так, на рисунке 16 отражены проранжированные факторы, которые заставляют работников обоих полов продолжать работать на данном предприятии.

Можно отметить, что большую часть женщин-респондентов на предприятии удерживают такие факторы, как заработная плата, дружелюбный коллектив и стабильность самого рабочего места, в то время как мужчины-респонденты на данном месте работы заинтересованы в возможности соревновательности, карьерном росте и выполнении сложных задач.

Как видно из графика, все сотрудники не стремятся, или не имеют возможности решать сложные задачи на своем рабочем месте. Средний ранг данного фактора равен пяти, однако это не значит, что люди реально не хотят брать на себя ответственность за работу, просто в настоящий момент у них другие приоритеты.

Наименее важным для опрошенных сотрудников является фактор близости дома к месту работы, что означает, что сотрудники готовы работать на данном предприятии, так как только 30 % респондентов живут в районе расположения организации.

Приблизительно так же опрошенные сотрудники ценят возможность принятия самостоятельных решений, данный фактор стоит почти на предпоследнем месте. Это означает, что деятельность сотрудников сильно формализована, или они просто не находят сферы, в которой могли бы проявить все свои качества.

Стоит отметить и такой фактор, как справедливость руководителя, ведь характер взаимоотношений с руководством во многом формирует внутриорганизационное поведение персонала. Одним из аспектов этих взаимоотношений является справедливая оценка действий подчиненного и соответственно наказание или поощрение за такое поведение.

Рис. 16. Приоритеты привлекательности рабочего места у работников ООО «Юпитер».

Как видно из рисунка, женщины-респонденты считают, что руководство по отношению к ним справедливо, в то время как мужчины-респонденты ставят данный фактор на самое последнее место, что говорит об их неудовлетворенности в данном вопросе.

Второй график (рисунок 17) построен на разделении работников-респондентов по стажу работы в организации. Официально установленный испытательный срок на предприятии составляет 3 месяца. За 3 месяца работы сотрудник полностью осваивается на новом месте работы, понимает, какие требования к нему предъявляет работодатель. Исходя из этого, респонденты были разделены на 2 группы - стаж до 3-х месяцев и стаж более 3-х месяцев.

Самые низкие показатели в обеих группах опрашиваемых у показателя «справедливость руководителя к работе» и «атмосфера в коллективе», Можно сказать, что ни опытный персонал, ни новички не видят со стороны своего руководителя адекватного отношения к своей работе. Показатель атмосфера в коллективе также говорит о том, что коллектив разобщен, у людей нет желания проявлять интерес к своим коллегам. В то же время обе группы респондентов привлекают в их работе стабильность предприятия, размер заработной платы и возможность карьерного роста.

Рис. 17. Приоритеты привлекательности рабочего места у работников ООО «Юпитер» с различным стажем работы.

В ходе дальнейшего анкетирования работникам предприятия было предложено самим указать факторы, которые способны будут вызвать интерес к работе, а также указать моменты, из-за которых производительность и энтузиазм работников пропадает, что мешает сотрудникам надлежащим образом выполнять свои должностные обязанности.

По результатам опроса были выявлены следующие демотивирующие факторы:

- нарушение негласного контракта;

- неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

- игнорирование идей и инициативы;

- отсутствие реальной необходимости работать лучше;

- неинформированность о результатах своей работы;

- отсутствие или откровенный саботаж взаимосвязей с другими подразделениями;

- отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

- отсутствие изменений в статусе сотрудника;

- финансовая недобросовестность руководства;

- некорректное отношение руководства (как к временному явлению, или «тупой рабочей силе»);

- несправедливость руководства;

- конфликты в коллективе.

При этом список факторов, которые усилили бы желание у сотрудников, по их мнению, работать, выглядит следующим образом:

- достаточная информация о том, что происходит в организации;

- справедливое распределение премий;

- похвала за проделанную работу;

- прозрачность заработной платы (возможность самому рассчитать премию или бонус);

- четкость целей;

- реалистичность планов;

- укрепление командного духа;

- видимый карьерный рост;

- использование творческого потенциала;

- соревновательный дух.

Таким образом, проведенный анализ данных состояния мотивации сотрудников позволяет сделать следующие выводы.

Большая часть сотрудников недовольна уровнем своих доходов, при этом половина персонала чувствует связь между своими усилиями и уровнем дохода. Работники, зная, что от интенсивности работы зависит заработная плата, не стремятся «утруждать» себя лишней нагрузкой. Данный факт говорит о том, что либо сотрудники лукавят, утверждая, что их не устраивают доходы, либо затраченные усилия и интенсивность работы, хоть и оплачивается, но не в том объеме, на который рассчитывают сотрудники.

В рекламном агентстве ООО «Юпитер» сотрудники не стремятся или не имеют возможности решать сложные задачи на своем рабочем месте. Все это происходит на фоне недоверия сотрудников к своим руководителям, так как персонал не видит справедливости со стороны работодателя.

Основными факторами, которые удерживают сотрудников на рабочем месте, являются стабильность предприятия, возможность карьерного роста и размер заработной платы, что ведет к снижению результативности работы, как сотрудника, так и всего предприятия в целом, что незамедлительно сказывается на эффективности предпринимательской деятельности.

Для управления персоналом ООО «Юпитер» применяют следующие методы.

Административно - организационные методы управления:

* Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

* Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

* Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

* Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании.

* Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий, организации праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Агентство использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

2.3 Достоинства и недостатки мотивационного механизма

С начала 2012 года руководство организации приняло решение ввести премиальную систему оплаты труда работников и уменьшить окладную часть. Результаты показали: индивидуальную активность работников, итогом чего стало более рациональное формирование коллектива, сокращение работников, не соответствующих требованиям занимаемой должности и выплата премий с конкретных сумм продаж.

Индивидуальные заработки работников фирмы определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

* должностного оклада;

* доплат;

* премий;

* процентного коэффициента от проводимых сделок.

Заработная плата выплачивается в сроки: 15 числа каждого месяца.

Должностные оклады руководителям, менеджерам и помощникам устанавливаются генеральным директором ООО «Юпитер» на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, мест отдыха и столовой, организация общепроизводственных праздников, корпоративных вечеров.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Используемые социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления, за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала.

Недостатками политики компании является пресечение любых видов проявления инициативы и творческого подхода к труду. Перечень трудовых обязанностей демонстрируется каждому, в нем оговорены все правила, трудовая дисциплина, зона ответственности, а так же его непосредственные обязанности на рабочем месте. Перечень подписывается сторонами, и с этого момента руководство регулирует соблюдение данного документа. Отклонение от данного документа может привести к негативному вниманию со стороны администрации, также наложение на себя дополнительных обязанностей не приветствуется, за исключением отсутствия работника, обладавшего ими.

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления в сложившейся ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения спроса. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления. Наладить работу отдела кадров и наделить его полномочиями вести полноценный мотивационный процесс.

На основе проведенного исследования самого предприятия и существующего мотивационного механизма в ООО «Юпитер» можно сделать следующие выводы:

· Данное предприятие в послекризисный период имеет положительную динамику развития, что наглядно демонстрирует увеличение показателя рентабельности;

· Анализ численности и динамики кадров показал, что в целом кадровая структура компании достаточно нестабильна и имеет немало недостатков;

· Анкетирование, направленное на изучение текущего состояния мотивации, выявило, что сотрудников привлекают в их работе стабильность предприятия, размер заработной платы и возможность карьерного роста;

· Выявлены также и демотивирующие факторы, такие как игнорирование идей и инициативы, отсутствие обратной связи о результатах работы, напряженные отношения с руководством.

· С начала 2012г. приняты меры, направленные на повышение системы мотивации в компании, в которых упор сделан на материальное поощрение, а именно изменение оплаты труда (уменьшение оклада, повышение процентов);

· Несмотря на меры по материальному стимулированию, мотивация в ООО «Юпитер остается недостаточно высока. Программы повышения уровня и качества продаж занимают основное положение в системе мотивации, в то время как социальные потребности, самовыражение и самореализация работников не сильно принимаются во внимание.



Глава 3. Предложения по совершенствованию мотивационного механизма в ООО «Юпитер» и оценка эффективности предлагаемых мероприятий

3.1 Предложения по совершенствованию мотивационного механизма в области обеспечения социальных гарантий, дисциплинарного воздействия, создания благоприятного психологического климата, формирования организационной культуры компании

Можно предложить следующие основные направления совершенствования мотивационного механизма в рекламном агентстве ООО «Юпитер»:

* привлечение персонала к принятию решений, согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе;

* информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия), путем введения производственной документации, собрание коллектива, отчеты о работе;

* совершенствование системы соблюдения социальных и индивидуальных потребностей работников;

* расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

* формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

* обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

* достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

* создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

* исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

* планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала;

* организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

* активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

* регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

* контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Важной составляющей нематериальной части мотивационного механизма является полное обеспечение социальных гарантий.

Одним из наиболее распространенных видов мотивации является социальный пакет, представляющий собой льготы, которые предоставляются работодателем помимо закрепленных законодательством прав сотрудника.

Мотивационный механизм окажется неполноценным, если помимо положительных стимулирующих факторов, в нем не окажется и негативных. Имеются ввиду наказания за нежелательно поведение и низкий (неприемлемый) уровень производительности. Примеры наказуемого поведения:

* прогулы,

* опоздания,

* уход с рабочего места,

* нарушения правил техники безопасности,

* грубость клиентам,

* воровство,

* несвоевременное выполнение порученной работы,

* употребление спиртных напитков в рабочее время.

Рассматривая наказания как важное средство воздействия на мотивацию и поведение работников, следует определить те условия, которые сделают наказания наиболее эффективными. Эти условия включают в себя:

1)Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание следует близко по времени к наказуемым проступкам.

2)Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые.

3)Разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретное действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны делать. С другой стороны, если причины наказания не разъяснены, или если наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание может иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных.

4)Неличностный характер. Наказание должно относиться к конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать нежелательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем.

Система социально-психологических факторов в управлении мотивацией персонала.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.