Совершенствование системы мотивации на примере современной организации ООО «Рубеж»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Глава 1. Изучение трудовой мотивации персонала в организации трудовой сферы

1.1 Содержание понятия мотивации

«Мотивация» (или motif-Франц. от латинского слова moveo-двигаю, побудительная причина, повод к тому или иному действию), понимается как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенной деятельности, задают ее границы и формы, придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Силы, о которых упоминалось выше, находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. С помощью мотивации менеджер побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. мотивация человек деятельность

Трудовая мотивация - побуждение человека к труду, являющееся результирующей системой внутренних побудительных элементов, с одной стороны, таких как потребности, интересы, ценностные ориентации, с другой - отражаемые и фиксируемые сознанием человека факторы внешней среды, так называемые внешние стимулы, побуждающие к трудовой деятельности. Все эти элементы представляют собой сложную систему мотивов, под влиянием которых в сознание человека формируется как отношение к труду, так и программа трудового поведения, способности привести к удовлетворению соответствующих потребностей. [1,120с.]

В самом общем виде мотивация поведения и деятельности понимается, как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определённых действий. Эти силы заставляют его осознанно или неосознанно совершать поступки.

Термин «мотивация» в широком значении используется во многих областях физиологии, социологии, психологии, менеджмента, где исследуются причины и механизмы поведения человека.

Побуждающие факторы можно распределить на два относительно самостоятельных класса:

Потребности и инстинкты как источники активности;

Мотивы как причины, которые определяют направленность поведения или деятельности.

Потребность - это состояние некой нехватки в чем-либо, которую организм стремится компенсировать; это внутреннее напряжение, которое динамизирует и направляет активность на получение того, что необходимо для нормального функционирования человеческого организма и личности в целом.

Потребность - это необходимое условие любой деятельности, однако потребность сама по себе ещё не способна предоставить деятельности четкого направления. Потребность должна найти объект, на котором она «опредметится» (который способен ее удовлетворить). Например, наличие у человека эстетической потребности создает соответствующую избирательность, но это ещё не указывает на то, что именно человек будет делать для удовлетворения этой потребности. Возможно, он будет слушать музыку, а возможно будет стремиться написать стихотворение или картинку.

Мотив часто путают с потребностью и целью. Однако потребность представляет собой неосознанное желание устранить дискомфорт, а цель - результат сознательного целеполагания. Например голод - это потребность, еда - это мотив, а курица в холодильнике, к которой идёт человек - это цель.

Иногда мотив путают со стимулом. Но стимул следует рассматривать, как сильный побудительный момент, вызывающий реакцию (действие), поэтому стимулирование чаще всего выступает, как процесс влияния на человека извне, побуждающий его действовать требуемым образом. На практике стимулирование представляет собой способ управления поведением работника, стоящий в целенаправленном воздействии на его поведение посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. Стимул (лат. stimulus -- у древних римлян острый металлический наконечник на шесте, которым погоняют буйвола (быка, запряженного в повозку).

Стимулы исполняют роль рычагов воздействия или носителей раздражения, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно разумно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Для того чтобы составить полное представление о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики процесса мотивации.

Мотивация, рассматривается как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести стадий, следующих одна за другой.

Первая стадия - возникновение потребности. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает требовать от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для её устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические и социальные.

Вторая стадия - поиск путей удовлетворения потребности. Раз потребность возникла и создаёт проблемы для человека, он начинает искать возможность её устранить: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На этой стадии происходит постановка четырех вопросов:

Что я должен получить, чтобы устранить потребность?

Что я должен сделать, чтобы получить то, что я желаю?

В какой мере я могу добиться того, чего желаю?

Насколько то, что я могу получить, может удовлетворить меня?

Четвёртая стадия - осуществление действий. На этой стадии человек направляет усилия на осуществление действий, которые в конечном счете должны удовлетворить потребность. В процессе осуществления действий на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществленные действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - удовлетворение потребности, ее устранение. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, стимулирует ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по удовлетворению потребности. [9, 469с.]

1.2 Теории мотивации

Начнём обзор теорий с ранних теорий мотивации. Их значение необходимо, так как они стали достаточно популярными и используются многими маркетологами, менеджерами, хотя и не нашли эмпирических подтверждений. Кроме того, современные теории мотивации опираются на ранние, есть попытки пересмотреть их, так что для понимания современных теорий нужно знание ранних теорий.

Одним из первых в зарубежной психологии изучать мотивацию трудовой деятельности начал Ф. Тейлор.

Фредерик Уинслоу Тейлор (20 марта 1856 - 21 марта 1951) -- американский инженер, основоположник научной организации труда и менеджмента, сформулировавший концепцию экономической мотивации, которая основывалась на анализе первичных человеческих потребностей.

Не являясь ни психологом, ни социологом, Ф. У. Тейлор, опираясь на экономическое принуждение, по существу рассматривал действие человеческого фактора в вопросах повышения производительности труда. Он применял один единственный стимул - денежный, считая его самым естественным в мире. Основное правило его работы - обращение к индивидуальному сотруднику.

По мнению Тейлора, рабочий есть не что иное, как придаток работающей машины. Видя в рабочем только исполнителя, он стоял за жесткое разделение труда. Такие явления, как удовлетворенность трудом, творчество, эмоции и многие другие, не существовали для него, когда речь шла о работнике. Тейлор исходил из представлений о том, что люди заведомо предназначены для какого то определенного занятия. Что же касается сущности человека, то в его природе заложено врожденное отношение к труду, и он стремится избежать труда. Он игнорировал психологические последствия разделения труда. Тейлор полностью отвергал психологические и социально-психологические факторы повышения трудовой активности работников. Теория Ф. Тейлора является примером ортодоксальной теории трудовой мотивации. Однако ее не следует игнорировать, поскольку она активно используется до настоящего время на многих предприятиях западного типа, о чем свидетельствуют ученые-эксперты, занимающиеся проблемами управления. [4]

Еще более распространённой и известной является концепция иерархической модели мотивации индивидуальной деятельности А.Маслоу.

Абрахам Маслоу (1 апреля 1908 - 8 июня 1970) - видный американский психолог, основатель гуманистической психологии, один из первых бихевиористов из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, А. Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категории. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда, Мурреем. Эта теория состоит в следующем:

1. физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности

2. потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию

3. социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, -- это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки

4. потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании

5. потребности самовыражения -- потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.

Этот подход к мотивации деятельности, основывающийся на зависимости уровня трудовой активности индивида от уровня его потребностей, представляет интерес в эмпирическом плане, поскольку раскрывает психологические механизмы регуляции поведения и деятельности субъекта.

Дуглас Мак-Грегор (1906 - 1 октября 1964) - американский социальный психолог, предложил теорию X и Y, которые старались подвести под факторы мотивации рациональную и приемлемую основу.

Мак-Грегор предложил две точки зрения на поведение человека, отличие друг от друга: одна в основном негативная, названная теория «X», и другая в основном положительная, названная теория «Y». Наблюдая за менеджерами, Мак-Грегор заключил, что они ведут себя по отношению к подчиненным согласно допущениям, которых они придерживаются.

По теории «X» он выделил четыре допущения, которых придерживаются менеджеры. Контрастно этим допущениям, негативной точке зрения относительно природы человека, Мак-Грегор перечисляет четыре положительных допущения, которые он назвал теория «Y».

По теории «X»: четыре допущения, которых придерживаются менеджеры:

1) работники прирожденно (ненавидят) не любят работать и, когда только возможно, пытаются избежать этого;

2) поскольку работники не любят работать, их нужно принуждать, контролировать или угрожать наказанием для достижения целей;

3) работники будут избегать ответственности и искать формальных путей, когда только возможно;

4) большинство работников ставят безопасность выше всех факторов работы и проявляют мало честолюбия (амбиций).

По теории «Y»: четыре допущения, которых придерживаются менеджеры:

1) работники могут рассматривать работу как что-то естественное, как отдых или игру;

2) люди могут развивать самоуправление и самоконтроль, если им поручаются, даются цели;

3) (в среднем) обычный человек может научиться принимать, даже искать, ответственность;

4) способность к инновационным решениям широко распространяется среди населения и необязательно является (единственной) сферой деятельности только тех, кто занимает управленческие позиции (Robbins S.P., 1993. P. 208. Переведено и адаптировано Г.Х. Бакировой)

Теория Мак-Грегора может быть применима к проблеме мотивации таким образом: теория «X» утверждает, что у человека доминируют низшие потребности; теория «Y» - что доминируют высшие потребности человека согласно иерархии А. Маслоу.

Мак-Грегор сам считал, что теория «Y» более валидна, чем теория «X». Поэтому он предложил следующие идеи: участие в принятии решения, ответственная работа, делающая вызов человеку; хорошие взаимоотношения в группе. Все это, повышает, по его мнению, рабочую мотивацию.

К несчастью, нет очевидного доказательства, что более валиден тот или иной набор допущений и что, придерживаясь теории «Y», можно добиться более мотивированных работников. Как станет очевидно, и теория «X» и теория «Y» могут подходить к специфичным ситуациям. [2, 299с.]

Фредерик Ирвин Херзберг (17 апреля 1923- 19 января 2000) - американский психолог, который стал одной из самых влиятельных фигур в сфере управления бизнесом, добился известности, как автор двухфакторной теории мотивации, которая ввела в широкое обращение понятие мотиваторов и гигиенических факторов.

Мотивационно-гигиеническая теория была предложена Ф. Херзбергом в 1959 году. Он считал, что индивидуальное отношение к работе очень важно, что именно оно определяет успех или неудачу. Херзберг изучал вопрос: «Чего люди хотят от своей работы?» Он просил описать в деталях ситуации, когда они чувствовали себя особенно хорошо или плохо относительно своей работы. Эти ответы были записаны, категоризированы.

Херзберг заключил по письменным описаниям людей, что ответы, когда они чувствовали себя хорошо, существенно отличались от ответов, которые они давали, когда чувствовали себя плохо. Существенные факторы, такие, как достижение, признание, сама работа, ответственность, продвижение и рост, относятся к удовлетворенности работой. Когда опрашиваемые чувствовали себя хорошо относительно своей работы, они имели тенденцию относить эти характеристики к самим себе. С другой стороны, когда они были не удовлетворены, они проявляли тенденцию ссылаться на внешние факторы, такие, как политика компании, администрация, контроль, межличностные отношения и условия труда.

Херзберг анализируя, полученные данные, пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность - это не две противоположности, не два полюса одной шкалы, а две разные шкалы: у одной на одном полюсе состояние - нет удовлетворенности, на другом - удовлетворенность; у второй на одном полюсе состояние - неудовлетворенности, на другом - нет удовлетворенности (некое состояние покоя). Таким образом, поскольку к состоянию удовлетворенности приводят лишь факторы (достижение, признание, сама работа, ответственность, продвижение, рост) именно их Херзберг назвал мотиваторами.

Вторая шкала является отражением влияния факторов (политика компании, взаимоотношение с надсмотрщиками, заработная плата, индивидуальная жизнь, статус и безопасность). Если эти факторы благополучны, то это может вызвать лишь состояние покоя (нет удовлетворенности).

При неблагоприятном же их влиянии у людей возникает состояние неудовлетворенности. Именно поэтому Херзберг называет факторы факторов (политика компании, взаимоотношение с надсмотрщиками, заработная плата, индивидуальная жизнь, статус и безопасность) гигиеническими факторами. Они необходимы, как фон, но удовлетворения от труда работы, они сами по себе принести не могут. Но если их игнорировать, не развивать до оптимального уровня, то это может вызвать неудовлетворенность у работников.

Из этой теории вытекает, что те менеджеры, которые стараются минимизировать факторы, вызывающие неудовлетворенность, приводят к покою, а необязательно к мотивации. Такие факторы, как политика компании, администрация, наблюдение, межличностные отношения, условия труда, заработная плата, были охарактеризованы Херзбергом как гигиенические факторы. Когда они адэкватны, люди не будут ни неудовлетворены, ни удовлетворены работой.

Если мы хотим мотивировать людей, то Херзберг предлагает подчеркнуть достижение, признание, работу саму по себе, ответственность, рост. Эти характеристики люди находят награждающими. [2, 300с.]

Современные теории мотивации имеют одну общую особенность: они

имеют в достаточной степени валидную, поддерживающую документацию. Они названы современными не потому, что появились недавно, а потому что отражают современное состояние дел в объяснении мотивации сотрудников.

Одной из современных моделей мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак-Клелланда.

Дэвид Мак-Клелланд (20 мая 1917 - 20марта 1998) - американский специалист по психологии, известен своими исследованиями в области мотивации достижений.

Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти -- это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, Мак-Клелланд отмечает:

«Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие н социализированные формы для проявления своего воздействия. Положительный или социализированный образ власти лидера, должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает Мак-Клеланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по Мак-Клеланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой. [6, 412с.]

Теория справедливости (равенства) предложена в 1963 году американским психологом Джоном Стейси Адамсом). Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу.

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

Сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»).

Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).

Изменение самооценки (понижение уверенности в себе).

Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.

Выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»).

Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Адамс описывает, как возникает такого рода мотивация. Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников. Возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится, -- вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается, главным образом, в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Его умозаключение может соответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом отношении или тому, что имеет место в действительности. Если представление о собственном отношении «вклад -- отдача» не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Это стремление восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости. С. Адамс считал, что такая мотивация выражается в нескольких формах. Для восстановления справедливости человек может изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их. Опытный менеджер должен отслеживать реакции подчиненных и вовремя устранять возникающие противоречия.

Каждая теория отражает реальность, но часть её, а не целиком. В связи с этим мыслями их можно рассматривать как дополняющие друг друга, а не конкурирующие или взаимоисключающие. Все эти подходы, лишь приближение к истине, все они относительны, ограничены. Если смотреть на вопросы познания с философской точки зрения. Поэтому чем больше теорий знает руководитель, тем больше у него точек зрения на происходящие в организации события, ситуации, тем больше возможностей для сознательного управления ими.

1.3 Взаимосвязь мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала

Мотивация представляет собой долговременное воздействие на работника, в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развитие на этой основе трудового потенциала.

Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. [3, 36с.]

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. [7, 240с.]

Стимулирование - метод воздействия на трудовое поведение работника, опосредствованного через его мотивацию. Применяется в управлении наряду с прямым методом воздействия - через приказ, задание, когда результат достигается за счет того, что для работника "потери" от возможных санкций за невыполнение превышают его "затраты" на выполнение.[10, 82с.]

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием мотивация термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется.

Вознаграждение - это все, что работник считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценностей.

Например, для цивилизованных людей кейс, полный денежных купюр, будет считаться ценным вознаграждением, тогда как для членов какого-нибудь африканского племени, ведущего отшельнический образ жизни, он будет представлять какой-либо интерес разве что сам по себе, то есть пустой, а денежные купюры будут любопытными картинками, которые к тому же послужат хорошим средством для розжига огня.

Вознаграждения можно классифицировать как внутренние и внешние. Любой руководитель имеет дело с этими двумя главными типами вознаграждений.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутренние вознаграждения. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение - это такой тип поощрения, который чаще всего приходит на ум, если слышится слово «вознаграждение». Оно возникает не от самой работы, а дается организацией. С мотивационной точки зрения его можно определить как стимулирование труда.

Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование, по сути, олицетворяют собой стратегию и тактику в военном искусстве. Мотивация, или мотивационная политика, - это стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед работником, и сочетающаяся с целями предприятия. Например, работник хочет сделать деловую карьеру или расширить свои профессиональные знания, пройдя обучение за счет организации, в которой он работает, способствуя при этом своими знаниями и навыками ее развитию.

Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Представьте себе следующую ситуацию.

Существуют два производственных предприятия с вредными условиями труда. На одном предприятии проводятся мероприятия по охране труда: улучшаются вентиляция и освещение на рабочих местах, установлены технологические перерывы в работе, раз в месяц проводятся профилактические медицинские осмотры работников и оценка рабочих мест. Такие мероприятия способствуют улучшению условий труда и относятся к мотивационной политике, так как они направлены на изменение существующего положения вещей в лучшую сторону.

На другом предприятии такие мероприятия не проводятся, но работники получают надбавку к зарплате за вредные условия труда, достигающую 25% оклада работника, бесплатное лечебное питание (молоко), бесплатные путевки в санаторий-профилакторий. Такие мероприятия лишь закрепляют существующее положение вещей, удерживая работника на рабочем месте путем материальных компенсаций, являясь элементами политики стимулирования персонала.

Однако и на том, и на другом предприятии наблюдается высокая текучесть кадров. Это связано с тем, что проводимые на обоих предприятиях мероприятия являются элементами либо мотивационной, либо стимулирующей политики руководства и не дополняют друг друга. А при решении проблем улучшения эффективности труда персонала необходим комплексный подход.

Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Например, рост номинальной заработной платы на 10% при инфляционном повышении цен в стране на 20% не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее, так как реальная заработная плата работника снизилась на 10%. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. [11,102с.]

Список литературы

1. Архипов А.И. Экономический словарь М.: Проспект, 2010. - 672с.

2. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие для студентов вузов; рекомендовано УМЦ «Профессиональный учебник». -439 с. - М., 2009

3. Едронова В. Н., Бутина Р.И. Анализ практики корпоративных подходов к мотивации труда // Экономический анализ: теория и практика. 2004. - №15.- С. 48-52.

4. Кибанов А.С. Концепции мотивации и стимулирования трудовой

деятельности// HR-Portal-2012. [Электронный ресур].

5. Маслоу А. Х. Мотивация и личность СПб.: Питер, 2008, 352с., 3-e изд. (Серия «Мастера психологии»).

6. Мескон М., Майкл А., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Перевод с англ. и общая редакция Евенко Л.И. Академия народного хозяйства при правительстве РФ Москва:. Издательство «Дело», 1997. - 562с.

7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 360.

8. Михненко А.П. Основы менеджмента

9. Платонов Ю.П. Организационное поведение: учебное пособие / Ю. П. Платонов - СПб.: Речь, 2012. - 720 с.

10. Пригожин А.И. Современная социология организаций. - М.: Интерпракс, 2005. - 156c

11. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала/С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с.

Размещено на Allbest.ru