Обучение персонала как инструмент развития организации индустрии гостеприимства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломный проект

на тему: «Обучение персонала как инструмент развития организации индустрии гостеприимства»

Владимир 2014

Содержание

обучение персонал индустрия гостеприимство

Введение

Глава 1. Развитие организации индустрии гостеприимства как сферы деятельности персонала

1.1 Обучение персонала как фактор успешной деятельности индустрии гостеприимства

1.2 Роль человеческих ресурсов в организации индустрии

1.3 Структура и функции службы управления персоналом

1.4 Мотивация рабочей силы организации

Глава 2. Анализ структуры обучения персонала в ресторане «Планета караоке»

2.1 Систематизация обучения персонала для повышения конкурентоспособности организации

2.2 Методика повышения производительности труда на предприятии индустрии гостеприимства

Введение

На сегодняшний день индустрия гостеприимства - это одна из крупных и быстро развивающихся систем сектора экономики. Современная отечественная индустрия гостеприимства находится в процессе становления и направлена на получение прибыли от сотрудничества со своими клиентами.

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Вряд ли можно оспорить тот факт, что доходы любого предприятия в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты. Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами. Рост конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции заставляют предприятие по-новому рассматривать весь комплекс вопросов управления. Изменяются и требования к работнику. Современный подход организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это требует существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации.

Человеческий потенциал, становятся главным фактором успеха организации индустрии гостеприимства, где основными задачами исследования является:

1. Выявление способности руководства правильно поставить цель и эффективно распорядиться человеческими ресурсами организации, которые включают в себя производственный и управленческий персонал (кадры управления - руководители и специалисты). Управление человеческими ресурсами предполагает, что люди достояние организации, ресурс, который надо эффективно использовать для достижения поставленных целей;

2. Проанализировать роль обучения персонала в организации индустрии гостеприимства, на примере ресторана «Планета караоке».

Для продуктивного функционирования необходима четко поставленная работа любого предприятия, любые действия руководства - от принятия и поддержания тех или иных стандартов обслуживания до введения инновационных проектов, которые отражаются на работе персонала и выполнении поставленных перед ними задач, что и будет являться целью нашей работы. Принятие решения руководства влияет на состав персонала, который должен работать с полной отдачей, ведь, если не будет высокой работоспособности, руководство будет вынуждено отказаться от того или иного сотрудника.

Ответственность за гостеприимство персонала несет не только руководство, но и сам персонал, каждый работник, при этом одной из наиболее важных обязанностей является поддержание благоприятной обстановки в ресторане. Важно четкое и неукоснительное исполнение любых пожеланий и запросов гостей, поэтому тема настоящей дипломной работы является актуальной.

Предметом работы является обучение персонала ресторана «Планета караоке».

Объектом исследования является организация индустрии гостеприимства ресторана «Планета караоке».

Глава 1. Развитие организации индустрии гостеприимства как сферы деятельности персонала

1.1 Обучение персонала как фактор успешной деятельности индустрии гостеприимства обучение

В настоящее время индустрия гостеприимства является одним из перспективных и доходных направлений в сфере социально-культурного сервиса. Люди обладают денежными средствами для отдыха и путешествий, а значит и для посещения ресторанов. Рестораны становятся весьма востребованы.

На сегодняшний день в деловом мире утвердилась философия, центральным звеном которой является тезис о решающей роли человека в жизнедеятельности любой организации. Теперь организации заинтересованы в том, чтобы в составе персонала все большее место занимали работники с аналитическими способностями, склонные к поиску нового в сфере своей деятельности. Речь идет, по существу, о стратегической кадровой политике, направленной на подготовку и насыщение всех звеньев производства рабочей силой с творческими возможностями.

Это выдвинуло на повестку дня требование разработки целевого подхода к непрерывному развитию персонала, то есть проведения комплекса мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации сферы гостеприимства посредством эффективного достижения ее стратегических и тактических целей.

Классический подход к развитию персонала в организации можно проиллюстрировать следующим определением: «развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры». Целевой же подход к развитию персонала, в сущности, предполагает построение оптимальной для организации системы развития персонала, позволяющей достигнуть поставленных целей, определенных результатов и минимизировать затраты, а также рассматривать обучение персонала как фактор мотивации.

Таким образом, целью развития персонала как кадрового процесса в организациях сферы гостеприимства будет являться повышение трудового потенциала работников для достижения определенного социально-экономического результата. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важным задействовать этот потенциал. Посредством целенаправленного поощрения организация открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и развивать личные качества для решения будущих задач. Тем самым создается кадровое ядро, состоящее из высококвалифицированного персонала, способного решать поставленные цели и задачи, и осуществляется опережающая подготовка персонала.

Также профессиональное развитие персонала ресторана необходимо рассматривать с позиции человеческого фактора (человека как носителя профессионального опыта) и с позиции формирования и развития кадрового потенциала организации. Профессиональное развитие организации, рассматриваемое с позиций человеческого фактора, имеет чисто личностный смысл и тождественно понятию «профессиональное развитие персонала».

Формирование целевого развития персонала в сфере гостеприимства должно строится на учете трех факторов:

1. Знания являются основой развития способностей персонала, они содействуют формированию усилий человека. В контексте развития персонала различают два вида знаний:

а) специфические знания, которые нужны ежедневно для решения совершенно определенных текущих задач, которые не могут быть определены должностными обязанностями. Это специализированные профессиональные знания, которые приобретает персонал вместе с опытом работы;

б) общие профессиональные знания, которые приобретаются в процессе получения образования и дальнейшей подготовки кадров.

2. Возможности означают условия использования полученных знаний, они определяют индивидуальный коэффициент полезного действия знаний, их реализацию. Развитие персонала, прежде всего, связано с приведением знаний сотрудников в соответствие с их возможностями. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудники расширяют свой опыт.

3. Поведение персонала, как фактор развития, стало играть все более заметную роль при управлении группой, солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформальных коммуникаций, а только на основе повышения знаний и возможностей нельзя обеспечить развитие персонала.

В целом система целевого развития персонала организации в сфере гостеприимства состоит из комплекса элементов, содействующих повышению кадрового потенциала организации в соответствии с ее целями.

К элементам системы целевого развития персонала можно отнести следующие:

1. элемент организационной структуры - штатное расписание;

2. элементы развития кадрового потенциала: профессиональная карьера; ротация; замещение должностей

3.элементы развития личного потенциала: переквалификация; повышение квалификации (явное или скрытое) путем самоподготовки;

4. информационные элементы: анализ рынка образования; анализ предложений и спроса на образование внутри организации; персонифицированная система данных о развитии кадров; результаты аттестации и оценки работы персонала.

Анализ элементов системы позволяет определить последовательность целевого развития персонала как процесса изменений, тесно связанного с кадровой политикой организации (рис. 1). Важнейшим средством целевого развития персонала является профессиональное обучение, представляющее собой процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Формально профессиональное целевое развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть условным, поскольку они служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

Рис. 1. Целевое развитие персонала в организации

Обучение персонала индустрии гостеприимства - это организованный, целенаправленный, непрерывный процесс овладения знаниями в сфере сервиса, умениями обслуживания и способами общения сотрудников, под руководствами специалистов, чтобы клиент всегда оставался доволен предоставлением услуг ресторана.

В результате обучения работники приобретают чувство гордости за сопричастность в решении главных задач гостиницы и удовлетворение от своей работы, что способствует более качественному обслуживанию гостей. Правильно обученный персонал может качественно предоставлять необходимые услуги клиентам, что помогает создать положительный имидж ресторана и стать конкурентоспособным предприятием на рынке.

1.2 Роль человеческих ресурсов в организации индустрии

Расширение в последнем десятилетии применения новейших технологий в индустрии гостеприимства привело к сокращению рабочих мест, которое в свою очередь стало причиной применения альтернативных методов организации труда и увеличения творческого и новаторского подходов в управлении.

В настоящее время за рубежом ученые, занимающиеся проблемами управления, все больше внимания уделяют попыткам увязывания проблем планирования финансов и коммерческой деятельности с проблемами управления персоналом. Последнее включает в себя: подбор работников, их подготовку и переподготовку, отношения между ними и, наконец, их вознаграждение.

Люди в трудоемкой индустрии гостеприимства являются важнейшим активом компании и, следовательно, управление персоналом выполняет роль координатора этих мощных активов и является внушительным вкладом в деле распространения и развития стиля и системы менеджмента организации.

В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям клиентов. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с клиентами и автоматически вовлечены в процесс достижения основных целей организации, а качество обслуживания зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности. Удовлетворение клиентов в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала, его отзывчивостью. А эффективное управление людьми превращается в важнейшую функцию управления персоналом.

Большинство компаний в индустрии гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверно, так как люди в индустрии являются по меньшей мере частью предприятия и все больше частью конечного продукта, за что организация получает деньги от клиентов.

Увеличение значения персонала и его обязанностей, а также эффективных взаимоотношений между его членами в конечных целях компании обусловливает все большее применение в последнее время в научной литературе термина «человеческие ресурсы» вместо термина «персонал». Однако не существует четкого различия между термином «менеджмент персонала» и термином «менеджмент человеческих ресурсов». Как утверждают зарубежные ученые, среди специалистов есть спорное мнение, что термин «менеджмент персонала» отодвинулся на другую историческую фазу, а управление человеческими ресурсами -- это новый термин, которым должны оперировать большинство хороших менеджеров по персоналу.

Однако можно подчеркнуть, что в отличие от менеджмента персонала управление человеческими ресурсами может больше относиться к долгосрочной перспективе, чем к краткосрочной; больше к органической, чем к бюрократической структуре; к максимальному использованию труда, чем к минимизации стоимости труда.

В долгосрочной перспективе в индустрии гостеприимства будет происходить переориентация внимания по направлению к увеличению эффективности использования человеческих ресурсов как главной стратегии бизнеса. Качество обслуживания клиентов будет обеспечиваться под давлением работников, требующих большего внимания руководителя на развитие человеческих ресурсов. Компании индустрии отдают себе отчет в том, что, для того чтобы стать клиентно-ориентированными, необходимо вложить большие средства на улучшение благосостояния персонала и его развития, воспитания энтузиазма у работников. Все это достигается не сразу, а требуется долгая, продолжительная работа.

В современном бизнесе увеличение акцента на качестве требует от службы управления человеческими ресурсами обеспечения предприятий индустрии гостеприимства более высококлассными работниками, чем раньше. Одновременно эта служба должна быть реструктурированной и укомплектованной таким образом, чтобы оперировать во все более усложняющейся правовой среде. Параллельно этому требуется обеспечить соответствующую компенсацию для высококлассного персонала. Поэтому служба управления человеческими ресурсами должна быть организована, укомплектована, профессионально подготовлена так, чтобы управлять процессами, которые позволили бы предприятиям индустрии гостеприимства найти себя в изменяющейся среде бизнеса.

Природа управления человеческими ресурсами должна определить и эффективность бизнеса, и достижения отдельных его членов. Нужно брать в расчет и неосязаемые выгоды, такие, как улучшение моральной атмосферы, удовлетворение трудом и др. Поведение и достижения персонала, достижения всей организации в индустрии гостеприимства могут подвергаться влиянию со стороны политики и эффективной деятельности, проводимой службой персонала.

1.3 Структура и функции службы управления персоналом

Не так давно в предприятиях индустрии гостеприимства работа в службе управления человеческими ресурсами или персоналом, как называли эту службу раньше, считалась концом служебной карьеры. Эта служба часто укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам не смогли построить свою карьеру в других подразделениях. Департамент управления персоналом рассматривался как убежище для бюрократов, не вовлеченных в непосредственные операции по обслуживанию клиентов. В последние годы ситуация во все более усиливающейся конкурентной среде, конечно, изменилась. Например, в сфере обслуживания начали усиливать требования к управлению качеством и другим операционным функциям с начала 90-х годов, поэтому от службы управления персоналом потребовалось, чтобы она стала более информированной, быстродействующей, образованной, как и ее партнеры по службе -- другие функциональные подразделения.

Современный руководитель по управлению персоналом в индустрии гостеприимства задействован в четырех основных функциональных сферах. Однако что не означает, что руководители по управлению персоналом всех компаний придерживаются указанной организационной схемы. Но, с другой стороны, надо полагать, что каждый из них должен оперировать с большинством из указанных в схеме функций, если не со всеми ими.

В деятельность руководства по управлению персоналом входит решение следующих вопросов:

· подбор и наем персонала;

· подготовка и переподготовка персонала;

· регулирование трудовых отношений;

· кадровое планирование;

· заработная плата и условия труда.

В зависимости от организации труда руководство по управлению персоналом, менеджер по персоналу действует по делегированным ему обязанностям, которые в свою очередь зависят от философии и точки зрения высшего руководства.

Менеджеры компании помимо знаний по техническим вопросам должны обладать знаниями по организации труда, иметь соответствующие обязанности по управлению персоналом и обеспечению эффективной работы. На уровне своего руководства они, например, отвечают за дисциплину, за подготовку своих работников и за распределение обязанностей между ними, обеспечение четкого взаимодействия, предоставление информации, а также за благосостояние своих работников. В этом контексте можно с уверенностью утверждать, что каждый менеджер является параллельно и менеджером по персоналу.

С другой стороны, роль менеджеров по персоналу заключается в распространении кадровой политики организации на другие сферы деятельности с целью оказания квалифицированной поддержки. Взаимоотношения между ними в таком случае становятся функциональными и ни в коем случае не означают руководство над теми, кто не находится в прямом подчинении у них.

В индустрии гостеприимства эффективность работы компании сильно зависит от ее кадрового состава и взаимоотношении между ними. С организационной точки зрения создание эффективного состава персонала зависит от:

1. постановки точных целей и задач компании;

2. разработки эффективной организационной структуры;

3. кадрового планирования, с помощью которого проводится подбор кадров и кадровая политика.

Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в индустрии гостеприимства и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последние годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования. Кадровое планирование, будучи связанным с общим развитием компании, должно учитывать изменения внешних факторов, например демографические изменения, изменения уровня образования и степени конкуренции, а также уровень государственного вмешательства в экономику и технологического развития.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов, где главным является совпадение спроса и предложения:

1. анализ действующего персонала;

2. оценка ожидаемых изменений в предложении кадров в планируемый период времени;

3. прогноз спроса на кадры в планируемый период;

4. принятие мер для обеспечения доступности требуемых кадров в нужный момент (совпадение спроса и предложения).

Для проведения прогноза предложения кадров нужно иметь эффективную систему учета кадров, включая штатное расписание и данные о текучести кадров. Важными также являются такие данные, как опыт работы персонала, уровень его мастерства и квалификации, знание иностранных языков и др.

Эффективное кадровое планирование приносит много пользы для организации и обеспечивает:

1. связь между структурой организации и ее целями;

2. информацию о спросе на кадры для планирования в стратегическом контексте и на каждодневном операционном уровне;

3. тренды изменений потенциальных ресурсов для найма;

4. программу действий для управления персоналом по отбору и найму, подготовке и переподготовке, по установлению уровня заработной платы, по увольнениям и др.

Кадровое планирование -- очень важное и сложное мероприятие для индустрии гостеприимства из-за ее чувствительности к изменениям внешней среды, а также к изменениям вкуса потребителей.

Более зримой частью функции управления человеческими ресурсами, конечно же, являются отношения между работниками, а еще больше в той ее части, которая связана с вопросами подбора персонала. Обычно наем сотрудников представляет собой процесс приобретения компанией профессионалов для разных ее служб, если исходить из того, что этот процесс включает в себя и изучение необходимости подразделений компании в кадрах, подбор потенциальных кандидатов и, наконец, выбор из их числа наиболее подходящих кандидатур.

Процесс подбора состоит из нескольких этапов. Первый из них -- это анализ предлагаемой работы, который должен описывать общие требования к предлагаемой работе, точные ее задачи и функциональные обязанности, место и должностное ограничение в структуре организации начальником, функциональные контакты с другими подразделениями организации и др.

Продолжением процесса описания предлагаемой работы является спецификация кадров, т. е. детализация признаков и качеств, требуемых от работников для выполнения соответствующей работы, например внешние данные, темперамент и мобильность, квалификация и навыки, опыт выполнения аналогичных работ и др.

Часто та или иная работа выполняется в сложных, даже в экстремальных условиях и создается определенная сложность для ее четкого выполнения. Например, в ресторане приходится обслуживать большое количество не предусмотренных гостей, прибывающих одновременно по тем или иным причинам, или работа подразделений в условиях резкого ограничения финансовых ресурсов и др. Поэтому сотрудники, призванные выполнять ту или иную работу в сложных ситуациях, должны быть предварительно подготовлены к работе в таких условиях, иначе они не смогут отработать даже испытательный срок и придется заниматься дорогостоящим процессом подбора заново.

Далее следует процесс отбора кадров. Существуют разные методы, которые включают испытания, тесты и опросные листы, групповые и индивидуальные упражнения, собеседования и др. Каждое предприятие применяет разные способы по своему усмотрению в зависимости от своих задач, от природы вакантной должности и от количества кандидатов на эту должность.

Центральным, особо важным и распространенным элементом процесса отбора является на сегодняшний день собеседование. Здесь кандидатам дается возможность почувствовать себя более свободно (в зависимости от поведения интервьюирующего) представлять свои знания и опыт, а также развивать свои идеи. А опытные интервьюирующие знают как вести себя, как ставить вопросы, ну и вообще как построить весь процесс собеседования, другими словами, надо иметь четкий план собеседования.

Последним этапом в процессе подбора кадров является процесс введения, включающий в себя процесс социальной адаптации нового работника к культуре организации, к ее политике, к правилам труда и, наконец, к другим членам персонала. Для его проведения требуется четкая программа, которая повысила бы мотивацию новых работников к труду и превратила бы введение в ключевой фактор в долгосрочном сохранении персонала. Эта программа с продолжительностью в несколько месяцев после принятия на работу помогает новым работникам привыкнуть и найти себя в новой обстановке, привыкнуть к своим обязанностям и построить здоровые рабочие отношения с другими сотрудниками организации. Разные компании здесь также применяют разные методы адаптации работников к новым условиям.

В индустрии гостеприимства по сравнению с другими видами бизнеса сильнее распространена текучесть кадров и большая ее часть происходит внутри индустрии. Текучесть высока в первые несколько месяцев после поступления на работу. Этот процесс, который часто называют кризисом введения, дорого обходится для компании и имеет воздействие на моральную атмосферу в организации, на мотивацию персонала и соответственно на удовлетворение потребностей клиентов. Американские ученные Вудс и Макаулэй после проведения опроса в шести гостиничных и в шести ресторанных компаниях предложили ряд рекомендаций по устранению текучести кадров:

Ш определение характера организации;

Ш выявление причин ухода с работы;

Ш опрос персонала с целью определения ожиданий сотрудников от работы;

Ш разработка эффективных процедур найма, собеседования и профессиональной ориентации;

Ш разработка эффективных программ социализации, подготовки, развития карьеры;

Ш усваивание групп качества;

Ш разработка схем разделения прибыли;

Ш создание программы по уходу за детьми и услугам помощи пожилым работникам;

Ш сохранение конкурентоспособного размера оплаты труда.

После процесса подбора менеджеры по персоналу продолжают свои отношения с нанятыми с их помощью сотрудниками с целью ознакомления их с философией и размахом деятельности компании.

В современном обществе информационных технологий от руководства управления персоналом предприятий индустрии гостеприимства требуется, чтобы они аккумулировали и хранили разного рода данные о сотрудниках и потенциальных кандидатах с дальнейшей их систематизацией и оперирования ими. Все предприятия индустрии, несмотря на свой размер, оснащаются компьютерами и программной продукцией к ним, которые позволяют систематично управлять информацией о кадрах. Большую часть из этой информации часто составляют разного рода правила и инструкции. Многие организации сюда включают программы по вопросам поощрения работников, их увольнения, а также семейного положения и медицинских льгот.

Многие компании проводят разного рода мероприятия по обслуживанию сотрудников. В зависимости от уровня организации этого мероприятия (на уровне корпорации, на региональном или местном уровне) оно выполняется службой по управлению персоналом. Эти программы по своей сути познавательны и позволяют работникам лучше познать себя.

Каждый сотрудник во многих организациях индустрии гостеприимства независимо от уровня занимаемой должности получает заработную плату, размер которой зависит от вклада каждого сотрудника. Для поддержания конкурентоспособности в деле добывания наилучших работников компании должны хорошо ценить труд работников, сравнивать их должности и вознаграждения с аналогичными позициями в конкурирующих предприятиях. В компаниях также вводится система оценки достижений каждого работника, которая представляет собой шкалу, по которой каждый из работников или направляется на дальнейшее повышение квалификации, или оставляется на своем месте, или выдвигается на повышение по служебной лестнице, или, наконец, увольняется с занимаемой должности.

В заключение об оценке деятельности департамента управления персоналом, или, как его часто называют в зарубежной научной литературе, функции управления персоналом. Справедливости ради надо отметить, что сложно измерить успехи там, где конечный продукт зависит от усилий других людей. Способ оценки эффективности может находиться между более простым методом определения финансовых издержек функции персонала и менее очевидным, но более важным методом определения выгод в долгосрочном плане, которые также вносят позитивный вклад в эффективность операций в сфере гостеприимства. Хотя количественно очень сложно оценить эффективность деятельности службы управления персоналом, однако существует ряд количественных мер: издержки труда; текучесть кадров; количество отсутствий на рабочих местах; аварии на рабочем месте; недовольство клиентов; поломки и др.

1.4 Мотивация рабочей силы организации

В любой организации, особенно в индустрии гостеприимства, интенсивно использующей рабочую силу, очень важно уделять должное внимание мотивации персонала, которая дает представление о направлении и настойчивости действий персонала. А уровень исполнимости работы определяется не только способностями персонала, но и их мотивацией применять свои способности и полностью раскрыть свой потенциал. Мотивация в свою очередь нацелена на удовлетворение требований и ожиданий работников.

Ожидания и требования работников обычно подразделяются на группы, а именно: экономическое вознаграждение (оплата труда, материальное поощрение, обеспечение безопасности труда, соблюдение прав работников и др.), внутреннее удовлетворение трудом (интерес к работе, разнообразие, чувство вовлеченности, возможность дальнейшего роста и др.) и социальные взаимоотношения (окружающая обстановка, взаимная поддержка, членство в той или иной группе, статус, социальная поддержка и др.).

В индустрии гостеприимства, где экономический уровень поощрения не так уж велик для большинства персонала, естественно, увеличивается значение остальных факторов. Если фактор внутренней удовлетворенности зависит от вида работы или от отдельных ее частей, а мотивация сильно персонифицирована и сложно ее обобщить, то очень велика роль социальных взаимоотношений, от которых зависит создание хорошей команды и здоровых рабочих отношений в коллективе, которые в свою очередь играют определяющую роль в уровне обслуживания. Поэтому в индустрии каждый работник старается достичь какого-то баланса между всеми этими факторами в зависимости от ситуации.

Обычно мотивация зависит от удовлетворенности трудом, которая в свою очередь зависит от разных факторов (социальных, культурных, организационных и др.). Удовлетворенность трудом как состояние осознания работником каких-то достижений (количественных или качественных) может мотивировать его достичь большей производительности, а мотивация -- это процесс, через который можно достичь удовлетворения трудом. Однако отождествлять их не следует.

Исторически все мотивационные подходы были основаны на простом удовлетворении экономических потребностей рабочей силы и повышении производительности труда. Сегодня акцент больше делается на удовлетворении социальных потребностей работника, чем на простом материальном вознаграждении. Этому посвящено большинство современных теорий мотивации труда, которые широко представлены в любом учебном пособии по менеджменту персонала.

В индустрии гостеприимства в отличие от других сфер деятельности работники организаций сильно привязаны к своим рабочим местам и живут своей работой, однако некоторые виды работ в индустрии имеют рутинный характер и выполняются в тяжелых условиях. Тем не менее, индустрия гостеприимства в целом обладает большим потенциалом для удовлетворения трудом своих работников. Многие виды работ связаны с непосредственным контактом с клиентами и требуют творческого подхода, а служащие имеют непосредственный и частый контакт со своими начальниками в отличие от других сфер. Одним из многих примеров творческого подхода к управлению человеческими ресурсами, как считают американский профессор из Международного университета г. Флорида Ричард Ходжеттс и профессор из Университета Небраска-Линкольн Фред Лутанс, является использование команды работников с полномочиями принимать все решения в сфере своей собственной работы.

Американские ученые Павесик и Брюмер провели исследование, к которому были привлечены 442 выпускника из 11 американских колледжей, готовящих менеджеров для индустрии гостеприимства, целью которого являлось выяснение роли требований в работе и карьерного продвижения в удовлетворенности работой. Вопросы относительно причин, вызывающих удовлетворенность и неудовлетворенность работой в индустрии гостеприимства, были собраны в пяти и шести группах соответственно.

Наиболее распространенным ответом удовлетворенности работой была прямая вовлеченность в работу. Далее шли взаимоотношения с другими работниками; природа среды (включая возможности роста и продвижения); быстрые и прочные шаги вперед; извлечение пользы и престиж соответственно. Женщины наибольшее предпочтение отдавали второй группе факторов в отличие от мужчин, которые предпочтение отдали первой группе вопросов. Самой распространенной причиной неудовлетворенности работой среди опрошенных была продолжительность работы, а также рабочие часы в ночное время и во время каникул. Далее шли низкая оплата труда; стрессы на работе, требования начальников и обязанности, нехватка свободного времени, уровень жизни; рутинный характер труда, отсутствие возможности продвижения, малое признание их роли; политика компании и менеджмент; сокращения персонала, недостаточность мотивации труда соответственно. Здесь женщины больше были неудовлетворенны менеджментом, а мужчин больше всего, как, впрочем, и женщин, не удовлетворяла низкая оплата труда и продолжительность работы.

Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте.

Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются ротация (движение сотрудников с одного места работы на другое для приобретения определенного опыта работы в разных службах), расширение (горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и того же уровня) и обогащение труда (вертикальное расширение с помощью увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих функций).

Первый метод помогает предприятиям индустрии гостеприимства проводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях. Например, ротация работников в отеле, скажем, из службы размещения в ресторан помогает работникам получить полное представление об общей работе отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая нежелательную монотонность.

Расширение труда является не очень популярным мероприятием среди персонала организаций индустрии гостеприимства из-за того, что оно не может обеспечить достаточного уровня внутренней удовлетворенности работой и должным образом развивать трудовые навыки работников. Последние в нем видят скрытое увеличение обязанностей и задач, а также причину для увеличения рутинности, это все заметно, например, при расширении полномочий официантов при обслуживании разных мероприятий в отеле. Если раньше оказываемые ими услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана, то теперь они обязаны оказать полное обслуживание даже не одному посетителю, а отдельной малой группе участников мероприятия.

Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью их прямого контакта с клиентами, снижая роль вмешательства руководства в их работу. Руководство в этой системе проводит пробную проверку их работы.

Применение всех этих методов может оказаться эффективным и полезным, если их применять систематично и не хаотично.

В подходе, связанном с организационными изменениями, основное внимание уделяется эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навыков и организационным функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп (маленькие группы служащих, обязанных самостоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора.

Глава 2. Анализ структуры обучения персонала в кафе «Планета караоке»

2.1 Систематизация обучение персонала для повышения конкурентоспособности организации

Многие руководители на рынке индустрии гостеприимства согласятся, что конкуренция постоянно растет и борьба идет буквально за каждого клиента.

В такой ситуации повышать качество обслуживания возможно за счет систематического обучения персонала, а вложения в обучение являются на самом деле инвестициями в развитие основного продукта, который продает гостиница или ресторан, т.е. сервиса. Любой бизнес должен развивать свой основной продукт и вложения в обучение - чистой воды экономика.

Однако, судя по состоянию дел на рынке, многие гостиницы и рестораны сокращают расходы на обучение, полагая, что они достигли высокого уровня сервиса, а уровень сервиса - величина постоянная. Такого не бывает. Практика показывает, что в связи с текучкой и ротацией персонала, усталости сотрудников от выполнения каждодневной работы и множества иных факторов, качество сервиса с течением времени снижается.

Для того, чтобы изменить ситуацию, прежде всего, необходимо рассматривать обучение персонала на предприятии как процесс, так же, как и любой другой процесс бизнеса, т.е. у него должны быть: владелец, конкретная цель, ресурсы и документационная база. В таком случае возможно создание системы обучения без привлечения больших финансовых средств.

Чаще всего предприятия индустрии гостеприимства - небольшие компании, которые не имеют в своей структуре отдела по управлению персоналом, и тем более, тренинг-менеджера. В любом случае, должен быть назначен человек, отвечающий за систему обучения персонала. Нет «хозяина», нет работы.

Чтобы определить цель процесса обучения, необходимо тщательно изучить потребности предприятия в обучении. В условиях ограниченности ресурсов не представляется целесообразным учить "всех и всему", поэтому необходимо четко определить, кому и в какой момент времени нужны те или иные знания и навыки. Вот некоторые из способов проведения оценки потребностей в обучении: анкетирование; профессиональное тестирование; аттестация персонала; интервью с участниками обучения; опрос внешних клиентов; изучение отзывов и анкет гостей; проверка качества сервиса методом «Таинственный гость».

Можно посоветовать применить процессный подход, основной принцип управления качеством, который используется в «Школе гостеприимства» при разработке программ корпоративного тренинга. Обсуждая рабочие операции предприятия, службы или подразделения, мы создаем блок-схему процесса обслуживания гостей.

Далее, анализируя стандарты выполнения каждой операции, вычленяем те моменты, над которыми необходимо работать. Порой выясняется, что стандартов на предприятии нет, тогда используя должностные обязанности и квалификационные требования к должностям, разрабатываем перечень навыков и знаний, необходимых для успешного выполнения данных операций, а на самом тренинге в процессе командной работы создаются стандарты выполнения работ. Так, в результате выяснения потребностей и проведения самого тренинга предприятие создает пакет стандартов сервиса. Стандарты сервиса в свое время используются на предприятии не только для разработки программ обучения персонала, но также для подготовки различных документов контроля исполнения и оценки качества сервиса: чек - листов, анкет гостей, оценочных листов для самопроверок и внешних проверок методом «Таинственный гость» и т.п.

Следующий шаг - стандартизация самого процесса обучения.

Это достигается с помощью разработки документов и собственных технологий.

Что касается ресурсов обучения персонала, то самым дорогим из них является оплата труда тренеров. Все мы знаем, что есть различные формы обучения: внутрикорпоративные тренинги, внешние или открытые, курсы повышения квалификации, дистанционные формы, самообучение.

Понятно, что, если решается вопрос об оплате необходимого участия кого-либо из сотрудников предприятия на открытом тренинге или учебной стажировке, нужно взвесить выгоды, которые от этого получит предприятие. Но обязательным условием должно быть правило: передача всех полученных материалов руководителю и проведение внутреннего тренинга для своих коллег.

Есть программы, для обучения по которым, предприятию приходится приглашать специалиста, например, преподавателя иностранных языков. В таком случае, расходов на проведение курса обучения не избежать. Советуем предложить преподавателю разработать и передать предприятию методические разработки, содержащие перечни фраз и слов, необходимые для поддержания языковой практики сотрудников на рабочем месте.

Что касается проведения внутрикорпоративных тренингов собственными силами, то здесь кроется мощный ресурс, как для экономии средств, так и для повышения уровня знаний всех категорий сотрудников.

В должностных обязанностях администраторов записано, что они отвечают за обучение персонала. Необходимо разработать учебный план и перечень тренингов, которые могут проводить менеджеры подразделений, линейные менеджеры и опытные специалисты. Конечно, не все умеют обучать. Для решения данной проблемы можно провести краткий курс обучения навыкам проведения тренингов. Затраченные средства однозначно окупятся, ведь у вас будет группа собственных тренеров, которые знают именно ваши рабочие ситуации и отвечают за результаты работы предприятия. При наличии таких специалистов, вы можете внедрить систему так называемых «оперативных» тренингов.

Это тренинги, которые проводятся на постоянной основе в рабочее время. Либо по модульному плану для отработки необходимых в данный момент навыков, либо для решения возникших проблем. Для реализации оперативных задач обучения составляется отдельный график. Обычно выделяется от 30 минут до 1,5 часа в начале смены минимум один раз в неделю. Например, на собрании смены утром в ресторане, кроме постановки текущих задач, можно проводить мини-тренинги по изучению новых блюд в меню, по отработке приемов обслуживания, стандартам сервировки и т.д. Такие тренинги также могут служить в качестве приема реагирования на проблемные ситуации, которые случаются в ежедневной работе компаний и профилактики предотвращения появления подобных ситуаций. Так, например, любой случай грубого поведения сотрудника по отношению к гостю служит не основой для разбирательств, а в первую очередь кейсом (случаем из практики) для разработки и проведения короткого тренинга.

И самое главное, такая группа собственных тренеров будет решать сложную задачу переноса полученных на любых формах обучения навыков на рабочее место. Даже на самом эффективном тренинге невозможно отработать навыки, чтобы они стали инструментом работы. Да, можно дать необходимые знания, даже изменить установку на выполнение работы, но времени на овладение навыками недостаточно. Требуется практика на рабочем месте.

К ресурсам, которые помогут эффективнее проводить обучение, можно отнести разработку собственных курсов. Администраторы и другие специалисты, которые проводят обучение персонала, создают различные методические материалы, которые нужно собирать, систематизировать и перерабатывать в издания для внутрикорпоративного использования.

Еще один ресурс корпоративного обучения - самообучение сотрудников. Радует, что в последних профессиональных стандартах для работников ресторанов, разработанных Федерацией рестораторов и отельеров, записано, что это должностная обязанность сотрудника, а обязанность руководителя - самоменеджмент. Конечно, для такой формы обучения также нужны условия: наличие на предприятии библиотеки профессиональных изданий и литературы, возможность поработать в Интернете, и др.

Итак, чтобы поддерживать и повышать уровень сервиса, т.е. производить качественный основной продукт на предприятиях индустрии гостеприимства, необходимо внедрить систему обучения персонала и постепенно двигаться к созданию «обучающей» организации, когда обучение становится работой, а работа - обучением.

2.2 Методика повышения производительности труда на предприятии индустрии гостеприимства

Каждая организация стремится сохранить свои кадры. Выдвижение работников внутри предприятия является хорошим моральным стимулом. В коллективе должна наблюдаться хорошая производственная атмосфера, создан благоприятный климат для работы, коллектив должен быть достаточно дружен. При продвижении работников по служебной лестнице, конечно, большое значение имеет тот факт, что администрация и сам персонал имеют достаточно хорошее представление о работнике, его характере, профессиональной подготовке и т.п. Работнику же знакомы организационная структура предприятия, его коллектив, сложившаяся в нем определенная производственная атмосфера. Создание для рабочих и служащих благоприятного климата для работы делает возможным более высокий уровень трудовой активности, который, будучи правильно организован, стимулирует высокую трудовую активность каждого и отражается на доходах предприятия в целом.

Благоприятный климат для работы заключается в следующем:

1. Справедливый процесс подбора и расстановки кадров;

2. Наличие на каждом рабочем месте закрепленных в письменной форме служебных обязанностей (должностная инструкция), которые бы устанавливали критерии оценки выполнения норм и стандартов;

3. Оценка потребностей в повышении квалификации работников и условия повышения квалификации с точки зрения продвижения по службе; и повышение заработной платы (повышение разряда):

· постоянное повышение квалификации;

· проверки работы всего персонала, проводимые периодически;

4. Программа поощрений и условия поощрения работников предприятия на всех уровнях;

5. Официальный план продвижения работников по служебной лестнице, содержащий критерии и условия продвижения;

6. Периодическое повышение уровней заработной платы с целью сохранения конкурентности существующих расценок;

7. Периодическое совершенствование системы льгот для работающих с целью сохранения их конкурентности;

8. Зафиксированные в документальной форме цели и задачи предприятия в вопросах сокращения штатной численности, согласованные с коллективом работников;

9. Порядок рассмотрения трудовых споров, обязательный для выполнения администрацией.

Процесс обучения и подбора персонала является очень важным. Дело это деликатное и тонкое, поскольку личностные качества обслуживающего персонала должны быть адекватны характеристикам клиентуры. Важно провести процесс подбора кадров в его логической последовательности, т.к. поспешное назначение на освобождающуюся должность без необходимого подбора может привести к серьезным негативным последствиям в будущем. Первый способ заключается в продвижении лиц, уже работающих на предприятии, а второй - путем привлечения кандидатов со стороны. Необходимо определить критерии, по которым вы будете нанимать людей. Определить, каким стандартам должен отвечать обслуживающий персонал, каким - сотрудники, выполняющие функции руководителя.

Продвижение работников по служебной лестнице наглядно демонстрирует возможности профессионального роста на предприятии, положительно влияя на моральное состояние коллектива. Главным преимуществом при принятии на работу нового человека является то, что новые работники обладают более высокой квалификацией, и если администрация ставит одной из задач в кадровой политике привлечение новых идей и быстрое повышение качества работ, продвижение своих работников вряд ли сможет помочь в решении этой задачи.

Когда решение о назначении работника на должность принято, следующим этапом кадровой политики становится и адаптация нового работника. Необходимо составить и укомплектовать папку для работника, в которую должны войти: приветственное письмо, план ресторана, правила ресторана, должностная инструкция, схема организационной структуры, правила и обязанности подразделения, где он работает, правила получения выходных дней и отгулов, перечень мер на случай безопасности. Программа ориентации включает ознакомление с помещениями и организацией предприятия в целом. Элементом такого ознакомления должно быть представление нового работника всем членам его будущего коллектива. Такое ознакомление со всеми сторонами жизни ресторана поможет новому сотруднику понять основную концепцию - каждая служба играет огромную роль в создании высокого качества, и роль каждого работника - бесценна.

Процесс ориентации естественным образом переходит в следующую стадию - собственно производственной адаптации. Ознакомление может проводиться в различных формах: в виде лекций, видео- и компьютерных программ, занятий на рабочем месте, по смежным отделам, моделирование ситуаций и т.д.

Для нового работника должна быть подготовлена программа обучения. Она должна быть приближена к функциональным обязанностям работника, а также учитывать несколько больший объем знаний, т.к. следует иметь в виду возможную перспективу дальнейшего продвижения работника по службе.

Необходимо для каждого подразделения подобрать наставников, которые бы отвечали за обучение новых сотрудников. В роли наставников должны выступать не просто отличные профессионалы, но и люди, умеющие находить подход к другим. Непосредственный руководитель, наставник и новый сотрудник должны ежедневно встречаться для обсуждения процесса обучения. Обратная связь поможет усовершенствовать программу обучения. Обучение нового работника продолжается и тогда, когда он приступает непосредственно к выполнению своих служебных обязанностей. Но оно должно затрагивать не только вновь пришедших работников. Программа должна распространяться также и на старый персонал и быть рассчитана на повышение его квалификации. Для сотрудников, имеющих желание и возможность продвигаться по служебной лестнице, должна быть разработана программа, включающая обучение в смежных подразделениях.

Необходимо информировать своих сотрудников обо всем происходящем в ресторане. Для этого следует проводить каждый вечер "летучки", на которых сообщаются и решаются текущие проблемы, определяются задачи на следующий день. На доске объявлений должны быть записаны особые задания, важная информация. Сотрудники должны быть в курсе всего, что происходит в ресторане. Каждый новый работник должен ощущать себя частью предприятия, и он должен знать основные стратегические задачи и финансовое положение хозяйства. Если в ресторане нет производственных обязательств, касающихся, например, обеспечения более качественного обслуживания, нужно подумать о том, чтобы создать их с помощью своих сотрудников. Когда работники, затратившие много сил и времени на составление производственных обязательств, начнут их выполнять, они будут чувствовать свою ответственность, так как сами принимали участие в определении тех ценностей, которые легли в основу выработанных обязательств. Практика вовлечения сотрудников во все сферы работы ресторана сделает их соучастниками общего дела и поможет поднять качество обслуживания. Руководитель собирает небольшие группы сотрудников и высказывает им свои соображения, выслушивая их замечания. Так они будут вовлечены в общий процесс работы ресторана. Все замечания и предложения гостей, должны быть реализованы. Сотрудники ежедневно встречаются с гостями и осуществляют обратную связь в отношении пожеланий или недовольства гостей.