Формирования системы управления персоналом организации

Размещено на http://allbest.ru

Министерство образования и науки РФ

Федеральное агентство по образованию РФ

ФГБОУ ВПО Байкальский государственный университет экономики и права

Факультет управления человеческими ресурсами

Кафедра экономики труда и управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Управление персоналом »

Тема «Формирования системы управления персоналом организации»

Исполнил: Кудрявцева Н.В.

Группа: УУП/ 3-11

Руководитель: Балашова Н.В.

Иркутск 2014

Содержание

Введение

1. Теоретические основы формирования системы управления персоналом организации

1.1 Понятие и сущность системы управления персоналом

1.2 Основные элементы системы управления персоналом

1.3 Принципы и методы формирования системы управления персоналом

2. Система управления персоналом на предприятии ОАО «Сбербанка России»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО Сбербанка России

2.2 Анализ проблем в системе управления персоналом банка

3. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «Сбербанка России»

Заключение

Список использованных источников

Введение

В условиях формирования новейших механизмов хозяйствования, нацеленных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт потребность действовать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной работы к меняющейся ситуации. В этой связи увеличивается вклад любого работника в окончательные результаты работы фирмы.

Одна из основных задач для фирм разных форм собственности - поиск действенных методов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

В современной теории и практике использования человеческих ресурсов в развитых государствах наибольшее значение придается следующим факторам [1, с. 6]: ориентация на покупателя; диверсификация производства; продукт хорошего качества; созидательная философия, прекрасно отлаженные процессы; постоянное улучшение организационных структур; внедрение новейших технологий и др.

Анализ демонстрирует, что все перечисленные факторы имеют непосредственное отношение к действенному использованию человеческих ресурсов.

Лишь креативные и инициативные работники, имеющие высокую квалификацию, компетентность, способность к инновациям, профессионализм, имеют все шансы решить прогрессивные задачи конкурентного развития экономики государств.

До недавнего времени понятие «система управления персоналом» практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в любой организации присутствовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в прямые обязанности, которой входили прием и увольнение сотрудников, обучение и переподготовка кадров и так далее.

Хотя отделы кадров, в большинстве случаев, имели невысокий организационный статус, слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.).

И, как последствие, она не являлась ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.

Управление персоналом, являясь главной составной системы управления как таковой - имеет ключевое значение для успеха работы всякого компании. Подсчитано, что в среднем руководитель расходует на управление работниками - (персоналом или же кадрами), что составляет до 80% собственного рабочего времени.

Одной из ключевых общественных потребностей общества в переходной экономике считается совершенствование систем управления всех уровней и видов работы.

Основной задачей Системы управления персоналом - считается обеспечение точного исполнения персоналом задач и функций, поставленными и определенными в соотношение с целями организации.

Для обеспечения полного исполнения поставленных задач персоналом в организации должна быть сформулирована кадровая политика, которая описывает стратегию кадровой работы, точно устанавливает все цели и задачи, характеризует принципы подбора, расстановки и развития персонала.

Кадры считаются основным ресурсом любой фирмы, от качества и эффективности использования которого во многом зависят итоги работы компании и его конкурентоспособность. Превосходно подобранный трудовой коллектив - одна из ключевых задач предпринимателя. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, воспринимать и реализовывать планы начальства компании.

Какие бы технические возможности, организационно - управленческие преимущества не раскрывались перед предприятием, оно не начнет работать отлично в отсутствии надлежащего человеческого ресурса.

Так как всё в конечном счете находится в зависимости от людей, от их квалификации, мастерства и стремления трудиться.

Структуру компании необходимо рассматривать как основополагающую вещественного и человеческого капитала. Сегодня фактически всеми профессионалами по человеческим ресурсам осознается значимость поиска действенных форм и способов использования человеческих ресурсов для обеспечения стабильного экономического роста.

Производственная информация, коей владеют человеческие ресурсы, считается в настоящее время ценнейшим фактором развития. Владение этим фактором позволяет динамично развиваться как в технологическом плане, так и в плане координации, аккумулирования информации и получения новейших теоретических и практических знаний и умений.

Отыскать и удачно применить данную производственную информацию способны лишь работники, имеющие высокую трудовую мотивацию. А для этого их нужно мотивировать в нужном направлении.

Следовательно, абсолютно ясным становится факт актуальности исследования системы управления персоналом на предприятиях. Именно в связи с актуальностью эта тема предложена к исследованию в рамках курсовой работы.

Цель данной работы - разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на примере организации ОАО «Сбербанк России».

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

ь проанализировать теоретические основы формирования системы управления персоналом;

ь исследовать ключевые принципы и методы управления персоналом организации;

ь выполнить анализ деятельности объекта исследования; определить элементы планирования персоналом;

ь разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом организации ОАО «Сбербанка».

Предметом исследования - процессы формирования системы управления персоналом.

1. Теоретические основы формирования системы управления персоналом организации

1.1 Понятие и сущность системы управления персоналом

Управление персоналом организации - целенаправленная работа управляющего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, основ и методов управления персоналом организации.

Управление персоналом содержится в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и необходимости организации в персонале [2, с. 25].

Управление персоналом - своеобразный вид управленческой работы, объектом которой считается коллектив сотрудников.

В общем виде, понятие «персонал организации» обхватывает всю совокупность наемных работников конкретной организации. Как социально- экономическая категория персонал организации представляет из себя всех наемных тружеников, и еще все связи с их служебным положением.

С практической позиции персонал организации представляет из себя ресурс организации, успешная реализация потенциала которого требует специальных решений. В теории управления персонал организации рассматривается как социальная система организации, которая формируется, видоизменяется и развивается согласно с целями владельца организации.

Под управлением, в общем, понимают вид работы по интеграции, обоюдной координации, оптимизации применяемых ресурсов для достижения целей организации.

Система управления персоналом представляет собой совокупность способов, методов, технологий, операций работы с кадрами. Суть системы управления содержится в системном, планомерном, санкционированном воздействии при помощи взаимосвязанных организационно - экономических и общественных мер на процесс формирования, распределения рабочей силы в организации, на создании критерий для испытания потенциала сотрудников, также применение трудового потенциала в целях удачного функционирования организации в целом.

Существует немного подходов к формулированию системы управления персоналом. Это целиком зависит от того, какой аспект этого явления рассматривается.

Все составляющие системы управления персоналом символически возможно поделить на 3 блока: - технологии формирования персонала, к коим относятся кадровое проектирование, определение необходимости в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, порой сюда включают адаптацию сотрудников; - технологии развития персонала, соединяющие обучение, карьеру и составление кадрового запаса; - технологии разумного применения персонала, включающие оценку, мотивацию, нормирование труда.

Одинаковые кадровые технологии могут относиться к разным блокам (к примеру, адаптация вполне может подходить технологиям формирования и разумного использования персонала).

Система управления персоналом организации считается деталью единой системы управления организацией и в наше время от ее эффективного построения и эффективности работы зависит достижение основных целей функционирования организации на экономическом пространстве.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает всевозможные подсистемы совокупного линейного управления и ряд высокофункциональных подсистем, делающих ставку на исполнении однородных функций. Система управления персоналом подразумевает составление целей, функций, организационной структуры управления персоналом, взаимосвязей управляющих и специалистов в ходе объяснения, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Очередным подходом к определению системы управления персоналом считается представление системы управления персоналом с организационной позиции. Отталкиваясь от этой позиции, система управления персоналом - совокупность организационных структур, исполняющих функции управления персоналом.

Сюда включают управляющих, службу УП, т.е. всех так или иначе реализующих функции УП. При таком варианте выделяют: - кадровое; - нормативно-методическое; - делопроизводственное; - организационное; - информационное; - материальное и техническое обеспечение системы управления персоналом.

Кадровое обеспечение системы управления персоналом представляет из себя важный качественный и количественный состав сотрудников кадровой службы организации[3, с. 40]. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом состоит из последующих составляющих: - документов организационного, организационно-методического, распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера; - нормативно-справочных материалов, устанавливающих общепризнанные правила и способы, применяемых при решении задач организации труда и управления персоналом.

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом предусматривает создание критерий для осуществления работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, в масштабах полного цикла обработки и перемещения документов с этапа их создания (или получения) сотрудниками кадровой службы до окончания выполнения и передачи в иные подразделения.

Организационное обеспечение системы управления персоналом значит составление особых структурных подразделений, исполняющих ряд задач и функций в сфере работы с кадрами. Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет из себя совокупность реализованных решений по размеру, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления персоналом при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, технико-справочную информацию. При всем при этом нужно блюсти ряд требований: комплексность, своевременность, достоверность, систематичность.

Материальное и техническое обеспечение системы управления персоналом учитывает выделение конкретных материальных и технических средств на осуществление работы с кадрами. Для определения содержания системы управления персоналом в организации выделяют следующие ключевые ее компоненты: кадровая политика; кадровое проектирование; формирование персонала; профессиональное развитие; оценка персонала; вознаграждение персонала; ориентация и адаптация сотрудников; информационно - аналитическая работа по кадрам[4, с.10]. Выделяют следующие ключевые цели системы управления персонала:

- увеличение конкурентоспособности организации;

- увеличение производительности труда и производства в организации;

- усиление социальной активности сотрудников в организации.

Из числа ключевых задач системы управления персоналом выделяют:

- обеспечение организации рабочей силой требуемых объемов и требуемой квалификации;

- достижение аргументированного соответствия между структурой производственного и кадрового потенциалов;

- абсолютное и эффективное применение потенциала сотрудников, формирование стабильности в коллективе.

Все цели и задачи системы управления персоналом в организации достигаются методом реализации конкретных принципов и методов проектирования системы управления персоналом [5, с.165].

Принципы представляют собой более устойчивые правила сознательной работы людей в процессе управления. Они носят многоуровневый характер (общие, частные, отдельные и специализированные) и распространяются на различные сферы работы (управление трудом в рамках всего общества, сектора экономики, организации, работника).

Выделяют следующие ключевые принципы проектирования системы управления персоналом:

-разделение труда;

-власть и ответственность;

-дисциплина;

-принцип единоначалия;

-повиновение индивидуального интереса совместной цели;

-принцип вознаграждения;

-равноправие и справедливость;

-стабильность персонала;

-принцип инициативы;

-корпоративный дух.

Следовательно, система управления персоналом содержит всю процедуру работы с кадрами - от определения главной идеи взаимодействия администрации и трудового коллектива до высвобождения сотрудников, - также совокупность обеспечивающих ее подсистем (информационной, организационной, кадровой, правовой).

Ключевые цели и задачи системы управления персоналом в организации более точно отображают ее суть и содержание.

1.2 Основные элементы системы управления персоналом

Подход к управлению персоналом как системе подразумевает присутствие ряда составляющих, находящихся в отношениях и взаимосвязях друг с другом[6, с.81]. К их числу можно отнести: наличие субъекта и объекта управления; воплощение управляющего воздействия и обратной связи; целенаправленность управления; информационный характер процесса управления; усилительную способность управления.

Объект управления - составляющая, на которую нацелено управление. При таком варианте это отдельные сотрудники или же коллективы.

Субъект управления - менеджер или же сотрудник аппарата управления, лично исполняющий разработку и реализацию решений. Структура управления персоналом - совокупность подразделений, лично занимающихся персоналом, и их качественные и количественные связи.

Методы управления - это методы воздействия на объект управления (в данном случае на персонал). Процедуры управления - конкретные, формально узаконенные приемы действия субъекта на объект управления, или наоборот. Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без грамотных кадров организация не сумеет достичь собственных целей.

Прибыли каждый компании в первую очередь находятся в зависимости от того, как профессионально трудятся в ней специалисты. Персонал как объект управления имеет личные характеристики (организационно-структурные, психологические и др.), требующие опытного учета в фактической работе [7, с.114]. Субъект управления организует работу объекта управления - персонала. Можно выделить три уровня управления персоналом: высший, функциональный и нижний[9, с. 25].

Высший уровень управления: начальство организации (Правление и его председатель, Совет директоров, гендиректор и т.п.). Направление работы: определение стратегии и ценностей в работе с персоналом. Утверждение положений, программ, руководств и прочих методических материалов по работе с персоналом.

Средний уровень управления - функциональный: службы управления персоналом (отдел кадров, учебный центр, группа специалистов по психологии и др.). Направление работы: разработка кадровых операций и методического обеспечения работы с персоналом. Организация работы с персоналом. Нижний уровень управления: главы структурных подразделений.

Направление работы: оперативная работа с персоналом. Действенное управление персоналом может быть обеспечено только вследствие совместного функционирования субъектов всех трех уровней управления.

Методы управления - это совокупность приёмов и методов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, то есть методы воздействия на коллектив и отдельных сотрудников с целью осуществления координации их работы в производственном процессе.

Организационное воздействие на структуру управления исполняется путём организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.

Распорядительное действие на коллектив или личность подразумевает подчинение, которое бывает трёх типов:

-вынужденное или внешне навязанное (сопрягается с ощущением зависимости и воспринимается как нажим сверху);

-пассивное (удовлетворение, вызванное освобождением от принятия самостоятельных решений);

-осознанное, морально аргументированное повиновение.

Методы и процедуры управления призваны обеспечить реализацию управленческих решений.

Поскольку система управления персоналом считается функциональной подсистемой организации, вследствие этого на нее распространяются единые принципы формирования и функционирования систем управления.

В тоже время система управления персоналом имеет дело с особенным ресурсом - человеком, вследствие этого имеет и специальные принципы формирования[11, c.45].

1.3 Принципы и методы формирования системы управления персоналом

Для возведения системы управления персоналом организации есть две группы методов: -методы, определяющие требования к формированию системы управления персоналом; - методы, характеризующие направления становления системы управления персоналом[12, с.117].

Одним из ключевых методов возведения системы управления персоналом считается системный анализ, он служит методологическим средством системного подхода к решению задач совершенствования системы управления персоналом[13, с.26].

Метод декомпозиции позволяет расчленить трудоемкие явления на наиболее обычные. Чем легче составляющие, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сути.

К примеру, систему управления персоналом возможно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры. Впоследствии расчленения нужно воссоздать систему управления персоналом как целое, синтезировать то, что было расчленено.

При всем при этом могут употребляться логические, графические и цифровые модели. Метод последовательной подстановки позволяет проанализировать воздействие на формирование системы управления персоналом любого фактора отдельно, под действием которых сложилось ее состояние.

Причины ранжируются и в их числе отбираются более значительные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с аналогичной системой передовой организации, с нормативным состоянием в прошедшем периоде.

Сопоставление выдает положительный итог, если соблюдать условие сопоставимости исследуемых систем, их однородности.

Динамический метод предусматривает размещение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Данный метод применяется при исследовании количественных признаков, описывающих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей учитывает количественное и качественное объяснение целей организации в общем и целей системы управления персоналом исходя из убеждений их соответствия целям организации.

Экспертно-аналитический метод улучшения управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных профессионалов по управлению персоналом, управленческого персонала фирмы к данному процессу.

При помощи метода выявляются ключевые направления улучшения управления персоналом, оценки итогов анализа и причины дефектов. Порой не владеет высокой точностью и объективностью, так как у специалистов отсутствуют единые критерии оценок.

Нормативный метод учитывает использование системы нормативов, которые характеризуют состав и содержание функций по управлению персоналом, количество сотрудников по функциям, вид организационной структуры, аспекты построения структуры аппарата управления организацией в общем и системы управления персоналом.

Параметрический метод содержится в установлении функциональных зависимостей между параметрами частей производственной системы и системы управления персоналом для раскрытия их соответствия.

Метод ключевых составляющих позволяет отразить в одном показателе характеристики десятков показателей. Это позволяет сопоставить не множество показателей одной системы управления персоналом с большим количеством показателей иной аналогичной системы, а лишь один. Опытный метод базируется на опыте предыдущего периода данной системы управления персоналом и опыте иной подобной системы.

Метод функционально-стоимостного анализа. Данный метод позволяет подобрать такой вариант возведения системы управления персоналом или исполнения какой-нибудь функции управления персоналом, который требует минимальных издержек и считается наиболее действенным с точки зрения окончательных итогов.

Метод творческих совещаний подразумевает коллективное дискуссия направления становления системы управления персоналом группой экспертов и управляющих. Отдача метода состоит в том, что мысль, высказанная одним человеком, вызывает у иных участников совещания новые мысли, а те, так же, порождают последующие идеи, вследствие чего возникает поток идей.

Цель творческого совещания - обнаружить, вероятно, больше разновидностей путей совершенствования системы управления персоналом [11, с.18].

Морфологический анализ считается средством исследования различных композиций вариантов организационных решений, предлагаемых для воплощения отдельных функций управления персоналом. В случае если записать столбиком все функции, а потом против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее исполнения, то получим морфологическую матрицу.

Идея данного метода содержится в том, чтоб сложную задачу разбить на небольшие подзадачи, которые проще решать по отдельности. При всем этом предполагается, что решение трудной задачи формируется из решений подзадач.

Это далеко не полный список методов построения системы управления персоналом и ее улучшения. Наибольший результат достигается в том случае, когда все методы используются в совокупности. Сформулированные принципы позволяют рассматривать систему управления персоналом с позиций целей организации и собственных локальных целей, с позиций функциональной и организационной структуры, с позиций человеческого капитала.

Таким образом, система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

2. Система управления персоналом на предприятии ОАО «Сбербанка России»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО Сбербанка России

История Сбербанка России начинается с именного указа царя Николая от 1841 года об учреждении сберегательных касс, первая из которых открылась в Санкт-Петербурге в 1842 году… Спустя полтора века -- в 1987 году -- на базе государственных трудовых сберегательных касс создан специализированный Банк трудовых сбережений и кредитования населения -- Сбербанк СССР, который обслуживал также и юридические лица. В состав Сбербанка СССР входили 15 республиканских банков, в том числе Российский республиканский банк.

В июле 1990 года постановлением Верховного Совета РСФСР Российский республиканский банк Сбербанка СССР был объявлен собственностью РСФСР. В декабре 1990 года он был преобразован в акционерный коммерческий банк, юридически учрежденный на общем собрании акционеров 22 марта 1991 года.

В 1991 году Сбербанк перешел в собственность ЦБ РФ и был зарегистрирован как «Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (Сбербанк России)». Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют четверть банковской системы страны, а доля в банковском капитале находится на уровне 30%.

По данным журнала The Banker (1 июля 2009 г.), Сбербанк занимал 38 место по размеру основного капитала (капитала 1-го уровня) среди крупнейших банков мира. Основанный в 1841г. Сбербанк России сегодня - современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики.

По состоянию на 1 июня 2009 г., доля Сбербанка России на рынке частных вкладов составляла 50,5%, а его кредитный портфель соответствовал более 30% всех выданных в стране займов. Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью и в настоящее время в нее входят 17 территориальных банков и более 19 490 подразделений по всей стране. Дочерние банки Сбербанка России работают в Республике Казахстан и на Украине. Также планируется создание дочерней структуры на территории Республики Беларусь.

Сбербанк нацелен занять 5% долю на рынке банковских услуг этих стран. В соответствии с новой стратегией, Сбербанк России планирует расширить свое международное присутствие, выйдя на рынках Китая и Индии. В целом планируется увеличить долю чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5% к 2014 г. Сбербанк лидирует не только по размеру активов, но и по количеству расчетных счетов юридических лиц. Сбербанк контролирует 53,4% рынка частных вкладов (основная масса депозитов «физиков» приходится на так называемые пенсионные вклады в рублях).

Стоит отметить, что на начало 2002 года его доля составляла 71,4%. Дальнейшему снижению доли рынка, занимаемой Сбербанком, в немалой степени способствует система страхования вкладов и повышение суммы страхового возмещения. Исторически сложившаяся развитая территориальная сеть способствует и успехам банка на рынке розничного кредитования.

Объем кредитов физическим лицам составляет более 740 млрд.рублей (35% рынка, почти в 5 раз больше доли следующего за ним «Русского Стандарта»). Через Сбербанк зарплату получают 11 миллионов, пенсии -- 12 миллионов человек. В банке работают 250 тысяч человек (средний размер оплаты труда -- 25 тысяч рублей, на 1 сотрудника приходится почти 17 млн. рублей активов).С октября 2007 года Сбербанком руководит бывший министр экономического развития Герман Греф, который, в частности, собирается сделать кредиты банка более доступными для населения.

Управление Сбербанком России основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года. Органами управления Банка являются: - Общее собрание акционеров -- высший руководящий орган Сбербанка России.

На Общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности Банка. - Наблюдательный совет. Наблюдательный совет Банка состоит из 17 директоров, среди которых 11 представителей Банка России, 2 представителя Сбербанка России и 4 независимых директора.

Для обеспечения эффективности деятельности Наблюдательного совета Банка в Сбербанке России создан ряд комитетов, подчиненных Наблюдательному совету. В настоящее время в Банке работают: - Комитет по аудиту - Комитет по кадрам и вознаграждениям - Комитет по стратегическому планированию - Правление Банка. Правление Банка состоит из 14 членов. Возглавляет Правление Банка Президент, Председатель Правления Банка. Все органы управления Банком формируются на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации.

2.2 Анализ проблем в системе управления персоналом банка

В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед филиалами ОАО «Сбербанк России», является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других.

Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние).

Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду - возрастает независимость работника, снижается его лояльность к банку, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше. Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и значительно варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах.

Существенное значение имеют также система управления и степень участия сотрудников филиалов ОАО «Сбербанк России» в управленческом процессе. Систематический сбор информации и последующее проведение корреляционного анализа полученных данных позволит определить тот уровень текучести персонала, при котором его влияние на эффективность деятельности филиалов банка становится ощутимым (критическое значение).

В рамках данной курсовой работы проанализированы проблемы в сфере работы с персоналом одного из филиалов ОАО «Сбербанк России» Проведенный анализ показал, что в отделении Сбербанка за рассматриваемый период по сравнению с предыдущим периодом - плановым наблюдается увеличение текучести кадрового состава.

Среднесписочное количество персонала в целом снизилось на 10,87 %, за счет снижения численности отделов депозитарного обслуживания, операционного управления и бухгалтерии соответственно на 50, 10 и 16,67 %.

В то же время данные показатели не отражают динамику движения кадров в течение всего периода, а только конечные показатели, т.е. в течение года может уволено и принято несколько человек.

Поэтому для более полного анализа необходимо рассчитать следующие коэффициенты.

1)Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув к средней численности работников Р за тот же период:

Квк = Рув / Р * 100 %

2)Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк и среднесписочной численностью Р:

Кпк = Рпк / Р * 100 %

3)Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск = (1 - (Рув + Рп) / Р) * 100 %,

где: Рув - численность работников уволившихся за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работников за отчетный период;

Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.

Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия.

В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95 %. Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.

Уровень текучести кадров Утк оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

Утк = Рув / Р* 100 %

В отделении Сбербанка совершенно очевидно присутствует скрытая текучесть кадров в течение года, например в 2010 году было принято на работу 2 человека, а уволилось 3. В 2011 году уволилось 5 человек, из числа недавно пришедших в банк, но было принято 3 человека.

При определенных допущениях уровень текучести 5 % означает, что через 20 лет персонал банка сменится полностью.

Однако для получения более точной информации необходимо проведение статистических исследований. Представляется, что допустимый уровень текучести - тот, при котором она не оказывает значительного влияния на эффективность банка.

Таким образом, существует корреляционная зависимость результатов деятельности банка от уровня текучести персонала.

Формулировка «по собственному желанию» является наиболее распространенной причиной увольнения. Она используется даже тогда, когда работник увольняется по инициативе работодателя, поскольку ни одна из сторон трудовых отношений не заинтересована в возникновении конфликтных ситуаций и возможных судебных разбирательствах. Поэтому необходимо провести анализ причин увольнений сотрудников из банка.

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести - готовность работников к смене места работы.

Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Кадровый состав банковских служащих отделения Сбербанка неоднороден и содержит три группы работников. Различия между группами заключаются в уровне образования, способе поступления на службу, построении карьеры и месте, занимаемом в банковской иерархии.

Первая группа отделения Сбербанка - квалифицированные работники среднего и старшего возраста. Из них особенно продуктивны 45 - 55-летние сотрудники со стажем работы в банковской сфере от 10 до 25 лет. Это, начальники отделов и ведущие специалисты отделения Сбербанка. Они в совершенстве знают тонкости бухгалтерии и нюансы взаимоотношений в банковской сфере.

Большинство из них - женщины, имеющие средне-специальное бухгалтерское и высшее финансовое образование. Сотрудники, составляющие первую банковскую группу, с трудом воспринимают изменения в условиях работы, поток новых банковских инструкций и наличие неопределенности в содержании работы. Они обладают высокой ответственностью, стремятся работать предельно точно и без ошибок. В качестве основной представители этой группы называют проблему необходимости обновления имеющегося у них профессионального преимущественно в советский период, они испытывают трудности в усвоении новых, «рыночных» знаний и преодолении устаревших способов работы.

Психологическое напряжение работников этой категории усиливается еще из-за противоречия между необходимостью обновления профессионального опыта и стремлением сохранить имеющийся должностной статус. Удержаться на своем месте в банковской иерархии бывает непросто. В этих случаях возникают карьерные «битвы», в которых вышестоящий руководитель отделения Сбербанка борется за свое место, а нижестоящий прорывается наверх.

Такая конкурентная борьба может продолжаться многие месяцы и часто кончается не только понижением в должности или увольнением того или другого сотрудника, но и существенным ухудшением его здоровья. Работники этой группы тяжелее других переживают случаи вынужденного увольнения.

Оставшись без работы, они испытывают эмоциональный шок от разрушения сформированных у них в советский период представлений об обязательном наличии свободных рабочих мест.

Вторая группа банковских служащих отделения Сбербанка - люди активного трудоспособного возраста 35 - 50 лет, пришедшие в банк из различных профессиональных и общественных сфер деятельности: преимущественно экономисты и компьютерщики.

Практически все они имеют высшее образование и психологически готовы к смене профессии в силу высокого интеллектуального потенциала. В отделении Сбербанка ставится условие получения второго экономического образования, если сотрудник имеет непрофильный относительно банковской сферы диплом.

Банковские служащие из этой группы сталкиваются с необходимостью профессионального и личностного самоутверждения на новом месте работы, поиска новых профессиональных контактов. Не последнее место среди этих проблем занимают трудности, связанные с преодолением сопротивления со стороны банковских работников первой группы, не желающих отдавать высокие должностные места пришедшим «новичкам».

Третья группа в отделении Сбербанка состоит из молодых людей 20 - 30 лет, занимающих в банке различные должностные посты, начиная от бухгалтера и заканчивая операционистом. Они имеют экономическое образование, полученное в последние годы в России, или закончили среднюю общеобразовательную школу и специализированные банковские курсы.

Работники этой категории уверенно чувствуют себя в новых экономических условиях, и может сложиться впечатление, что эта группа банковских служащих является наиболее благополучной. Однако это не совсем так. Трудности, с которыми сталкиваются молодые банковские служащие, обусловлены отсутствием сформированного и стабильного профессионального сообщества. Они работают в условиях острого дефицита или полного отсутствия профессиональной преемственности. Не существует необходимых и принятых всеми морально-этических ценностей, регламентирующих взаимодействия в отделении Сбербанка, не разработаны эффективные правовые механизмы банковского дела, требует существенной доработки комплекс банковских инструкций.

В результате со стороны молодой группы банковских работников не происходит планомерно-поступательного включения в профессию с формированием адекватной самооценки своих возможностей и планированием карьерной перспективы.

Отсутствие фактора профессиональной преемственности проявляется также в группе молодых банковских служащих отделения Сбербанка, работающих на низших ступенях банковской иерархии, например в должности операционистов и кассиров. Эта должность стоит ниже статуса охранника, и, несмотря на то, что банковская сфера является сейчас престижной и сравнительно высокооплачиваемой, операционисты и кассиры часто недовольны своим положением в банке.

Кроме этого, многие из них излишне формализуют взаимоотношения с клиентами, не придавая должного значения психологическим факторам: работают оперативно и четко, но без обольстительной «американской» улыбки. Кроме наличия хронического разрушающего стресса в банковской сфере имеются еще особые причины, указывающие на необходимость организации специализированной социально-психологической поддержки в отделении Сбербанка.

Довольно жесткими являются общие профессиональные требования к работникам банковской сферы.

Во-первых, это обязательное условие высокого профессионализма, достигаемого в процессе образования (пять лет) и практической деятельности (не менее трех лет) с последующим регулярным повышением квалификации. Следовательно, банковский служащий затрачивает больше времени на получение образования и опыта, чем другие специалисты. В связи с этим ценность банковского состава является высокой по причине временных и финансовых сложностей его обновления или замены.

Во-вторых, обязательным является наличие в банке положительного социально-психологического климата и регуляции взаимодействия между служащими посредством четких морально-этических норм. Из-за закрытости банковской сферы и обязательности неразглашения банковской тайны текучесть кадров здесь особенно нежелательна.

По существу, уход служащего любого ранга, обладающего конфиденциальной информацией, может грозить Сбербанку серьезными финансовыми проблемами. Особая атмосфера отделения Сбербанка, положительный социально-психологический климат может удержать и стабилизировать недовольного работника и, следовательно, предотвратить «утечку» секретной информации.

В-третьих, необходимо, чтобы в отделении Сбербанка стабильно поддерживалась система четкой иерархии. Поэтому возникающие социально-психологические противоречия во взаимодействиях руководства и исполнителей могут быть смягчены специальными мероприятиями, направленными на снижение напряженности в коллективе. Это не только понизит уровень конфликтности в банке, но и предотвратит «бунт исполнителей». Руководству филиала Сбербанка вообще значительно дешевле обойдется затрата средств на материальное и моральное стимулирование своих работников, нежели на их увольнение, рекрутирование новых квалифицированных кадров, их обучение и повышение квалификации.

В-четвертых, банковская сфера предъявляет высокие требования к точности работы специалистов. При этом наличие благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе отделения Сбербанка снижает вероятность ошибок, «стоимость» которых нередко измеряется числом со множеством нулей.

Наоборот, в коллективе, в котором присутствует напряженная и нервозная обстановка, риск возникновения таких ошибок, а, следовательно, и финансовых убытков значительно возрастает. И наконец, в-пятых, предъявляются высокие требования к надежности банковских сотрудников. При отсутствии в современных условиях четкой правовой регламентации банковской деятельности экономически более выгодным является формирование штата постоянных сотрудников, преданность которых проверена годами совместной работы, нежели вынужденная смена кадрового состава отделения Сбербанка.

Поэтому организация службы социально-психологической поддержки в ОАО «Сбербанк России» и его филиалах даже более актуальна, нежели в других сферах профессиональной деятельности.

Оплата труда в банке играет двоякую функцию: с одной стороны, обеспечивает воспроизводство рабочей силы, иными словами, поддержание и улучшение условий жизни работника, а с другой стороны - стимулирует работников к повышению производительности труда и качеству обслуживания.

Мотивационный механизм заработной платы имеет определяющее значение. Однако это значение обусловлено не только долей заработной платы в общем доходе работника (как правило, более 70%). Традиционно в сознании работника банка заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета и косвенно выражает его социальный статус. В отделении Сбербанка используется система должностных окладов.

Необходимо отметить, что существующая в банке система заработной платы не отличается разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое поведение работников. В целях усиления материальной заинтересованности служащих в улучшении качества работы и обслуживания клиентов в банке вводится положение о премировании.

Премии работникам выплачивают в одинаковом размере в процентах к заработной плате.

Основными показателями премирования являются:

1)качество работы;

2)культура обслуживания;

3)лимит претензий.

С одной стороны, существующая система оплаты труда в целом соответствует потребностям большинства сотрудников, для которых основным мотивационным фактором для работы в данной организации являются размер заработной платы, но с другой - явно прослеживается спад активности и ответственности работников.

Устойчивое и относительно высокое финансовое обеспечение банковских работников отделения Сбербанка не компенсирует негативного влияния хронического стресса на их жизнь и работу.

Подавляющее большинство из них жалуется на недомогания стрессогенного характера: головные боли, резкое повышение или понижение кровяного давления, болезненные ощущения в области сердца. Нередки случаи проявления немотивированной раздражительности: люди становятся агрессивными по отношению друг к другу, срываются на крик или мрачно молчат.

В отделении Сбербанка отсутствуют специально разработанные программы обучения персонала, поэтому в банке не установлена связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения. Перспективная необходимость в индивидуальном обучении персонала должна определяться в процессе ежегодного аттестационного собеседования, после чего составляется график индивидуального обучения.

Основная цель организации обучения персонала - обеспечить сотрудникам отделения Сбербанка возможность повышать квалификацию и приобретать знания, необходимые для успешного выполнения текущих и перспективных профессиональных задач и обеспечения постоянного развития банка.

В целом существующую систему работы с персоналом в отделении Сбербанка можно охарактеризовать больше как «руководство кадрами». Сотрудники рассматриваются скорее как издержки или фактор производства, но не как стратегический ресурс, от которого в наибольшей степени зависит успех банка.

3. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «Сбербанка России»

Разработка компенсационного пакета для банковских служащих отделения Сбербанка должна включать в себя несколько этапов:

1)анализ рабочих мест;

2)тарификация должностей;

3)определение разрядных коэффициентов;

4)установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы;

5)определения механизмов переменной части денежного вознаграждения.

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится первый этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для банка.

В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда. Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности.

Для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (обычно 3-4 ступени).

В отделении Сбербанка основная профессия - это операционисты и контролеры-кассиры. Данной категории можно присвоить 6-7-8 разряды, и определить седьмому разряду коэффициент равный единице. Далее определяем базовую тарифную ставку девятого разряда, например в 2000 рублей.

Необходимо отметить, что разрядные коэффициенты должны быть подобраны таким образом, чтобы новая тарифная система не ухудшала положения работника, т.е. получаемое денежное вознаграждение по новой системе не было меньше по сравнению с предыдущей. В противном случае внедрение новых правил денежного вознаграждения может столкнуться с сильным противодействием со стороны работников.

Система надбавок. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы в Краснопресненском отделении Сбербанка № 1569 необходимо использовать надбавки к окладу.

Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и должны начисляться за:

1)стаж работы в банке - до 20 %;

2)за руководство другими сотрудниками - до 30 %;

3)за общую эффективность в работе - до 50 %.

Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3 - 6 месяцев). Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату.

Переменная часть. Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы отделения Сбербанка, эффективности работы отдела и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника.

Причем те сотрудники, которые по должности имеют большее влияние на конечный экономический эффект, сильнее зависят в свой зарплате от результативности деятельности всего банка. Например, переменная часть должна составлять не менее 60 % от всего денежного вознаграждения с учетом тарифного разряда операциониста.

Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом компании.

В системе общего вознаграждения социальный пакет представляет собой инструмент непрямого (денежные выплаты производятся не самому сотруднику, а третьей стороне, предоставляющей услуги) материального вознаграждения. При этом сам социальный пакет, предоставляемый работникам банка должен иметь четкую структуру, включающую:

1.Определенные законодательством льготы и гарантии (оплата больничных листов, отпуск и т. п.), распространяющиеся на весь персонал.

2.Дополнительные льготы и гарантии, ответственность за обеспечение которых принимает на себя руководство отделения Сбербанка. Дополнительные льготы и гарантии могут распространяться как на весь персонал банка, так и на отдельные его категории, и служить средством подчеркивания особых заслуг или статуса сотрудников.

В качестве дополнительных видов социальных льгот к тем, что уже существуют, в филиале Сбербанка предлагаются следующие:

1)частичная оплата обучения и отдыха детей сотрудников банка;

2)организация и оплата корпоративного отдыха;

3)частичная оплата занятий спортом;

4)выплаты, связанные со значимыми для сотрудников банка событиями.

Практика показала, что как только у сотрудников появляется финансовая стабильность, возникает возможность позаботиться о досуге и обучении детей, особенно, если учесть, что в банке, в основном, работают женщины. Совершенно очевидно, что их беспокоит, с кем оставить ребенка, чем он занят в отсутствие родителей, где взять деньги на летний отдых.

Поэтому в отделении Сбербанка нужно полностью оплачивать отдых детей в летних лагерях и частично компенсировать стоимость их санаторного лечения. Также вполне посильно оплачивать 50% стоимости детского сада, и выдавать материальную помощь к началу учебного года в пределах пяти тысяч рублей.

Поскольку Сбербанк дорожит своим брэндом и имиджем, то в социальный пакет необходимо включить проведение корпоративных праздников, поскольку атмосфера в коллективе является немаловажным фактором сплоченной и эффективной работы.

Организация досуга для сотрудников и членов их семей может включать различные культурные и спортивные мероприятий, оплату или распространение билетов для детей сотрудников банка на новогодние елки, экскурсии и т.д. Брэнд Сбербанка можно поддержать расширением выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников и клиентов банка.

Одним из универсальных элементов социального пакета, хорошо зарекомендовавших себя на практике, являются выплаты, связанные со значимыми для сотрудников событиями. В жизни каждого человека бывают моменты, когда поддержка со стороны банка просто необходима. К таким случаям можно отнести свадьбу, рождение ребенка и смерть близкого родственника.

В зависимости от ситуации, в отделении Сбербанка необходимо оказывать материальную помощь в размере от пяти до десяти тысяч рублей. Таким образом, несмотря на очевидный рост затрат на социальные льготы и гарантии сотрудникам банка, данная статья расходов в определенной степени позволяет конкурировать на рынке труда.