Управление персоналом фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

Введение

1. Содержание кадрового планирования в ООО "Торос"

1.1 Планирование и анализ показателей по труду

1.2 Составление и анализ баланса рабочего времени

1.3 Определение заработной платы и льгот

1.4 Нормирование и учет численности персонала

1.5 Повышение качества трудовой жизни

1.6 Совершенствование организации труда

1.7 Определение потребности в персонале

1.8 Планирование карьеры

2. Формирование кадрового потенциала организации

2.1 Анализ деятельности специалиста

2.2 Анализ источников привлечения специалистов

2.3 Привлечение кандидатов

2.4 Отбор кандидатов

2.5 Принятие решения о приеме на работу

2.6 Оценка эффективности подбора персонала

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Для всех организаций, больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет большое значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отдела кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления сотрудниками, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Объектом для написания данной работы послужило Общество с ограниченной ответственностью "Торос".

1. Содержание кадрового планирования в ООО "Торос"

Кадровое планирование, отражая политику и стратегию организации, определяет качественную и количественную потребность в персонале. Кадровое планирование задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и численности требующихся организации работников.

Кадровое планирование призвано дать ответ на следующие вопросы:

- Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?

- Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без социального ущерба?

- Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

- Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддерживать знания в соответствии с требованиями производства?

- Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование осуществляется в несколько этапов. На первом из них, получившем название информационного, производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вариантов ее развития в перспективе. Второй этап разработки проектов кадрового плана включает разработку и проведение исследований альтернативных вариантов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Третий, заключительный этап состоит в утверждении одного из подготовленных вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации работы службы управления персоналом.

Количественные и качественные показатели плана устанавливаются в строгом соответствии с организационной структурой фирмы и численностью ее штата.

Ядром всей системы кадрового планирования является определение потребности в персонале. Расчет потребности в численности персонала фирмы осуществляется по двум важным направлениям:

1. определение общей потребности;

2. определение дополнительной потребности в кадрах.

При определении общей (полной) потребности в кадрах используются три взаимно дополняющие друг друга метода:

1) штатно-номенклатурный метод, сущность которого состоит в сравнении штатной численности работников фирмы со штатной численностью другой фирмы, выпускающей тот же объем работ в той же сфере деятельности, но с меньшей численностью штатного состава;

2) расчетно-балансовый метод, основанный на реализации принципов равенства между ресурсной и распределительной частями трудовых балансов;

3) аналитически-исследовательский метод, заключающийся в изучении и анализе выполняемых работ, либо при проведении наблюдений, либо точном измерении объема информации.

На дополнительную потребность в специалистах оказывают влияние следующие три фактора:

1) развитие фирмы;

2) потребность в замене практиков;

3) возможно выбытие работников, занимавших должности специалистов и руководителей.

На основе этих данных составляется штатное расписание. Оно содержит количество должностей по подразделениям и группам специальностей, определенных по нормативам обслуживания, времени, трудоемкости и др.

Одной из важнейших задач кадрового планирования является определение величины издержек, необходимых для обеспечения фирмы квалифицированной рабочей силой. В общую величину затрат, связанных с расходами на персонал входят основные и дополнительные расходы.

Регулирование расходов на содержание персонала осуществляется через:

1) существующие расходы:

- определение максимального числа рабочих;

- прекращение приема на работу;

- активное сокращение персонала;

2) рабочие выплаты:

- замораживание выплат сверх тарифов;

- перерасчет повышения тарифов на вне тарифные выплаты;

- корректировка внутренних фондов социального обеспечения;

3) анализ общих расходов;

4) повышение эффективности:

- одинаковые результаты с меньшим персоналом;

- лучшие результаты, полученные с тем же персоналом.

Для определения необходимого количества руководителей существуют усредненные нормы управляемости. При определении количества подчиненных должны быть учтены следующие факторы:

- уровень компетентности руководителя и подчиненных;

- интенсивность взаимодействия между группами и отдельными подчиненными;

- объем работ неуправленческого характера у руководителя и потребность в контактах за пределами подразделения;

- сходства или различия в содержании труда подчиненных (при одинаковой работе допустимое количество подчиненных больше);

- уровень стандартизации и унификации управленческих и производственных процедур в организации;

- степень физических различий в деятельности.

1.1 Планирование и анализ показателей по труду

В условиях рыночной экономики планирование и анализ показателей по труду имеет особо важное значение. Именно этими способами можно выявить пути сокращения затрат труда на выпуск продукции, а также наибольшие резервы для повышения эффективности и конкурентоспособности организации.

При планировании и анализе показателей по труду рассматриваются трудоемкость и производительность труда, характер влияния различных факторов производства на рост производительности труда, на изменения в численности и структуре персонала, эффективность использования фонда рабочего времени, сменяемость и текучесть кадров, формирование и расходование фонда заработной платы, соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда.

1.2 Составление и анализ баланса рабочего времени

Для определения потребности в персонале необходимо учесть такой суммарный показатель, как фонд рабочего времени, то есть совокупное планируемое или фактическое время работы одного рабочего в течение года, квартала, месяца. При этом различают календарный, номинальный и полезные фонды времени.

Календарный фонд рабочего времени - это число календарных дней планируемого или отчетного периода.

Номинальный фонд рабочего времени - это календарный фонд рабочего времени за вычетом выходных и праздничных дней за тот же период.

Полезный фонд рабочего времени определяется путем вычитания из номинального фонда рабочего времени количества неявок на работу в днях в том же периоде.

Эти показатели определяются на основе баланса рабочего времени одного рабочего.

Разработка баланса рабочего времени одного рабочего важна также для анализа структуры фонда рабочего времени, выявления резервов более эффективного его использования в результате сокращения простоев, потерь времени как в целом по предприятию, так и по отдельным категориям персонала. кадровый персонал льгота плата

1.3 Определение заработной платы и льгот

Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой заработной платы, в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Кроме зарплаты ООО "Торос" предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплачиваемые отпуска, оплата листа нетрудоспособности, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся ссуды с пониженной процентной ставкой на получение жилья, образования детей сотрудников, программы физического оздоровления и др.

1.4 Нормирование и учет численности персонала

Нормирование численности рабочих по профессиям, квалификации, расстановка людей по подразделениям и службам предприятия обуславливают количественную базу для формирования всей системы управления персоналом. При этом расчеты численности персонала имеют не только экономическое, но и важное социальное значение. Практика показывает, что большинство конфликтов в организациях возникает, прежде всего, из-за ошибок в нормировании труда, в расстановке людей, из-за существования так называемых "выгодных" и "невыгодных" норм и расценок. Поэтому специалисты по управлению персоналом должны знать природу и структуру различных видов норм - нормы времени, нормы выработки, нормы численности, нормы обслуживания; уметь применять их для расчетов численности различных категорий персонала, анализировать причины невыполнения норм, разрабатывать предложения по повышению производительности труда.

Здесь можно выделить следующие задачи:

1) определение структуры нормы времени и порядок ее расчета

2) расчеты соотношений норм времени и норм выработки

3) расчеты уровня выполнения норм

4) применение различных видов норм для расчета численности персонала.

1.5 Повышение качества трудовой жизни

Одна из последних важных разработок в области управления персоналом на предприятии связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.

Сейчас интерес к качеству трудовой жизни набирает популярность в нашей организации.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1) работа должна быть интересной;

2) сотрудники должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда;

3) рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью;

4) надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;

5) работники должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их работу;

6)должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами;

7) должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

1.6 Совершенствование организации труда

Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда - это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы - это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем работы называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко.

Содержательность работ - это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство вначале, не определит, положительно ли относятся к ней работники организации.

1.7 Определение потребности в персонале

Планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка основывается на анализе предполагаемой организационной структуры, требований технологии производства, маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала. При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка - это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет собой оценка потребности в управленческом персонале.

Процесс планирования включает в себя следующие этапы:

1) оценка наличных резервов, их количества и структуры;

2) оценка будущих потребностей; отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;

3) разработка программы будущих потребностей.

На первом этапе проводятся:

- анализ использования трудовых ресурсов организации;

- уточнение задач по отдельным группам исполнителей;

- формирование адекватных квалификационных требований;

- выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.

На втором этапе осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период. Исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования, результаты которого находят свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы, при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов. Отдельной разработке подлежит комплекс мероприятий, связанных с обучением молодых работников и повышением квалификации штатных сотрудников.

Учет персонала - это система способов наблюдения количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий работников организации.

Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана. На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы; сбор заявок от руководителей на формирование их подразделений. На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления. В числе прочих разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу. Это раздел "Управление персоналом". Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период: предстоящее сокращение, набор, в том числе ключевых специалистов, перемещение, повышение квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня безопасности труда и т.п. Для определения необходимого количества руководителей существуют усредненные нормы управляемости.

Разработчиков раздела "Управление персоналом" бизнес-плана больше всего интересуют ключевые специалисты и уровень их профессиональной подготовленности. При этом сначала составляется перечень сфер и направлений деятельности организации, и указываются фамилии специалистов, обеспечивающих деятельность по этим направлениям. Для специалистов по незакрытым, вакантным областям составляется перечень областей знаний, которыми претендент должен владеть, а затем определяется оптимальный претендент из имеющихся.

На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализации кадровых целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов. Кадровые мероприятия представляют собой комплекс мер, направленных на решение кадровых задач, воплощение разработанных кадровых планов.

Кадровое планирование призвано решать задачи профессионального и должностного роста работников, создавать условия карьерного роста.

1.8 Планирование карьеры

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Принципиальным вопросом кадрового планирования является участие самого работника в этом процессе.

Планирование карьеры каждого сотрудника - важная часть управления трудовыми ресурсами. Планирование предусматривает:

1) выявление возможностей индивидуума, его наклонностей и потребностей в развитии;

2) проведение мероприятий, обеспечивающих использование выявленных возможностей и удовлетворение потребностей в развитии.

Планирование карьеры способствует индивидуальному развитию и профессиональному росту сотрудника, повышает его значимость для фирмы и обеспечивает соответствие квалификации персонала новым возможностям, которые могут представиться в будущем.

План карьеры можно определить как индивидуальный план работы сотрудника, предусматривающий достижение личной цели в своей сфере деятельности.

Ежегодный план роста включает:

1) долгосрочные цели сотрудника (его надежды на карьеру) и следующий этап плана профессионального роста (краткосрочная задача)

2) наиболее важные потребности в усовершенствовании для достижения следующего этапа профессионального роста

3) задания сотруднику на следующий год, обеспечивающие переход к следующему этапу профессионального роста и реализацию долгосрочной цели.

4) обязательства компании по оказанию помощи сотруднику в подготовке к следующему этапу, обеспечивающему его профессиональный рост.

После завершения работы над планом, он подписывается руководством и подчиненным. Периодически в течение года руководитель и подчиненный совместно рассматривают реализацию плана.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть длинная карьерная линия или короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата на работу должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом, исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Процесс планирования карьеры - эффективное средство, обеспечивающее развитие в человеке всех потенциальных возможностей и приобщение его к делам фирмы.

2. Формирование кадрового потенциала организации

Многие компании, в том числе ООО "Торос", не жалеют усилий, добиваясь улучшения качественных показателей производимой продукции, настойчиво работают над оптимизацией производственных и управленческих процессов. Не остается без внимания и сфера формирования трудовых ресурсов организации. Один из наиболее ответственных ее секторов - подбор персонала. Как и любой процесс, протекающий в компании, он требует эффективного управления.

Здесь управление процессом подбора персонала будет рассматриваться в контексте оперативного и текущего управления процессами реализации планов организационных мероприятий по подбору, так как именно на этом участке возникает больше всего сбоев.

План организационных мероприятий по подбору персонала охватывает следующие аспекты:

1) оперативная цель подбора;

2) организационный механизм реализации мероприятий по подбору;

3) набор конкретных действий по подбору;

4) совокупность материальных, денежных и других ресурсов, необходимых для выполнения мероприятий;

5) график реализации мероприятий.

Для определения оперативных целей подбора персонала используется информация, полученная в ходе планирования потребностей организации в трудовых ресурсах. Совокупность необходимых данных формируется как результат деятельности по соответствующим направлениям управления персонала.

В целом накопленная таким образом информация дает представление о потребности организации в трудовых ресурсах. Эта потребность описывается следующими параметрами:

1) формой и сроками привлечения специалистов в организацию;

2) численным составом специалистов определенной категории;

3) квалификационными требованиями к специалистам;

4) сроками поиска специалистов;

5) бюджетом на поиск специалистов;

6) бюджетом на их содержание и развитие.

На основании такой информации организация готовит годовой оперативный план подбора персонала в компанию, а исходя из него, в свою очередь, составляют текущий план подбора специалиста на конкретную вакантную должность. Подбор сотрудника для организации представляет собой многоступенчатый процесс. Для обеспечения четкой управляемости необходимо на этапе текущего планирования закрепить определенные участки работы и зоны ответственности за сотрудниками организации, принимающими непосредственное участие в подборе персонала. Это могут быть работники отделов кадров, линейные менеджеры, отдельные специалисты организации или внешние консультанты.

Рассмотрим по порядку конкретные этапы подбора персонала.

2.1 Анализ деятельности специалиста

Сотрудник, которому поручено управлять процессом подбора кандидата на определенную должность, должен иметь ясное представление о сути рабочего процесса, обязанностях работника, степени ответственности, условиях работы, знать цели и задачи, которые будут поставлены перед тем, кто займет вакантную должность. Для этого проводится анализ информации о рабочем месте. Технологии сбора и анализа подобных сведений весьма разнообразны, но в любом случае по окончании данного процесса необходимо составить достаточно полную картину, включающую:

1) поле деятельности специалиста, его цели, задачи, функциональные обязанности и степень ответственности;

2) суть и характер производственного процесса;

3) перечень функциональных операций с указанием времени, отводимого на их осуществление;

4) условия организации данного рабочего места;

5) квалификационные и личностные требования, предъявляемые к специалисту.

На практике для анализа рабочего места, как правило, применяют следующие методы:

1) изучение документации (должностные инструкции, анкеты, положения о структурных подразделениях и др.);

2) интервью с линейными менеджерами, со специалистами, занимающими аналогичные должности, и другими сотрудниками;

3) наблюдения, осуществляемые специалистом по подбору персонала.

Результатом проведения работ по данному этапу является перечень квалификационных, организационных и психологических требований к данному специалисту.

2.2 Анализ источников привлечения специалистов

Существует множество источников привлечения персонала. Поэтому на данном этапе перед специалистом по подбору персонала стоит задача сделать оптимальный выбор на основе проведения их анализа и оценки. При этом он исходит из определенных критериев и учитывает целый ряд факторов:

1) Стратегические и оперативные цели организации по формированию ее человеческих ресурсов. Примером может служить ситуация, когда стратегией заранее определен источник привлечения специалистов путем внутреннего набора. В этом случае внешние источники не рассматриваются в принципе.

2) Экономическая оценка источников. Готовится ряд альтернативных комбинаций из источников подбора, позволяющих решить задачи подбора персонала с одинаковым уровнем качества. Оценку производят исходя из критериев затратной части варианта, сроков подбора и т.д. Данный анализ представляет определенную сложность, так как не все виды ресурсов, используемых при подборе персонала, подлежат учету. Кроме того, некоторые из этих видов (например, время специалиста компании по подбору персонала) сложно оценить в денежном выражении.

3) Выбор источников привлечения персонала. На основании вышеописанных этапов производится выбор источников привлечения специалистов. Подход при анализе и выборе альтернативных вариантов зависит от размера бюджета на подбор персонала в организации. В принципе здесь можно руководствоваться тем или иным из следующих двух правил.

При скромном бюджете, ограниченном жестко установленными рамками, целесообразно использовать правило минимизации издержек, выбирая вариант, позволяющий обойтись минимальными затратами при одинаковом уровне эффекта.

При проведении этого анализа очень важно, как именно организация определяет эффект, который требуется получить в ходе подбора персонала; большое значение имеют также эталонные критерии его оценки.

4) Планирование источников привлечения персонала. Каждый из источников привлечения персонала имеет свои особенности действия - как во временном аспекте, так и в организационном. Поэтому важно спланировать их использование. По каждому источнику составляют перечень конкретных действий, увязывая их со сроками выполнения, чтобы привлечь необходимое количество кандидатов заданного уровня качества.

Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров или менеджер по персоналу. Это первая фаза приема на работу - фаза встречи. Заявителя снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и о предприятии, как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется достаточно внимания, у него остается плохое впечатление от организации.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников фирмы) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием).

Существуют источники рабочей силы, которые в известной степени гарантируют ее качество. Принято выделять внутренние и внешние источники. Внутренние источники обеспечивают разумное использование имеющихся людских ресурсов, позволяют организации обойтись без нового набора. Внешние источники обеспечивают поиск персонала вне организации. Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.

Первым и самым надежным резервом кадров, безусловно, являются собственные сотрудники.

1. Продвижение собственных сотрудников. Люди, работающие с вами, конечно, лучше знают особенности своей работы. Им нет необходимости вливаться в новый коллектив, и они отлично знают то, чем им придется столкнуться в организации.

Только в том случае, если среди ваших сотрудников нет подходящих кандидатов на открывшуюся вакансию, имеет смысл искать специалиста на стороне.

2. Использование собственных сотрудников, как агентов по поиску. Именно они в первую очередь должны знать об открывшихся вакансиях и новых постах. Довольный сотрудник является самой лучшей рекомендацией. Если ваши потребности в рабочей силе возникают довольно часто, то заведите специальные карточки, по которым ваши сотрудники рекомендовали бы вам желающих получить работу. Статистика подтверждает, что новые сотрудники, принятые по рекомендациям уже работающих, - это наилучший вариант из всех возможных.

3. Ваши прежние сотрудники.

Прежних сотрудников, ушедших по собственному желанию, можно опять брать на работу. Они также могут указать вам на других претендентов.

4. Случайные претенденты.

Претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, часто имеют два качества, говорящие в их пользу. Во-первых, они обычно что-то знают о вашей деятельности, а во-вторых, у них есть внушенное чувство лояльности к компании. Таких людей необходимо регистрировать на предмет дальнейшей работы. У этой категории работников есть и один существенный минус. Маловероятно, что случайные претенденты станут источником высококвалифицированных сотрудников или опытных специалистов.

5. Профессиональные и промышленные ассоциации.

В последнее время у нас появляются различные объединения людей на профессиональной основе. Как правило, такие ассоциации имеют свои сайты в Интернете, и через них можно выйти на интересующих вас людей и довести до их сведения вашу потребность.

6. Образовательные учреждения.

Университеты, институты, курсы повышения квалификации, как правило, имеют службы по трудоустройству своих выпускников. Возможно, именно они помогут вам решить проблему персонала. В том случае, если такой службы у обучающей структуры нет, то свяжитесь с преподавателями, многие из них заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили хорошую работу.

7. Ваши клиенты и поставщики.

Обращение к клиентам и поставщикам за помощью в отношении поиска кандидатов для работы, имеющих специальные знания, может помочь вам при наборе и создать хорошие отношения.

8. Государственные службы занятости.

Сотрудничество с ними поможет выбрать реально свободного в настоящее время специалиста.

9. Кадровые агентства

Этот путь хорош тем, что такое агентство проводит предварительную работу по отсеиванию заведомо негодных кандидатов и дает вам возможность выбора. Оно даже готово проэкзаменовать кандидатов на должность и дать свои рекомендации. В случае обращения в такое агентство, вам придется иметь дело не с безработными, а с людьми, желающими сменить место работы.

10. Конференции

Любая конференция или семинар в вашей области деятельности - это повод посмотреть на специалистов других фирм и взять кого-либо на заметку, чтобы впоследствии переманить к себе.

11. Реклама в профессиональных журналах

Этот способ хорош уже потому, что позволяет выйти на настоящих специалистов, знатоков своего дела. Случайные люди не читают профессиональные журналы, и сам факт того, что кандидат на должность узнал о вас из такого журнала, говорит о том, что он серьезно относится к своей карьере и старается быть в курсе последних новостей в своей сфере деятельности.

Сравнение источников набора

Тип рекрутинга	Преимущества	Недостатки
Внутренний	Улучшает моральный дух у работников, получивших повышение. Поднимает моральный дух у персонала, который видит для себя возможности повышения по службе. Дает возможность руководству лучше оценить способности "внутренних" претендентов. Требует меньших затрат, чем внешний.	Вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением. Может оголить отдельный участок работы, когда забирают человека из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом
Внешний	Вносит "свежую кровь" и новые идеи в компанию. Дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании. Иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся сотрудников. Выступает как форма рекламы для компании	У новых работников могут возникать трудности при адаптации к культуре, сложившейся в организации, к стилю управления. Могут возникнуть психологические проблемы из-за отсутствия перспектив повышения в должности. Вхождение в новую должность для работников, нанятых со стороны, может потребовать больше времени, чем для "своих".Период вхождения в новую должность чреват снижением производительности

Эффективность различных методов набора по различным показателям

Источник набора	Результат источников набора	Результат от суммы всех источников набора, %	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы	2127	34,77	6,40	58,37
Публикация объявлений	1979	32,35	1,16	39,98
Различные агентства	856	14,00	1,99	32,07
Прямое распределение внутри фирмы	477	7,30	10,07	65,22
Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы	134	2,19	5,97	57,14

2.3 Привлечение кандидатов

В ходе использования источников привлечения персонала организация начинает получать информацию о потенциальных кандидатах. Данный этап очень важен, какие бы серьезные и планомерные действия не были предприняты до этого момента - они окажутся напрасными без правильного планирования и реализации процедуры привлечения специалистов.

Организация должна решить для себя вопросы о форме обращения специалистов в компанию, о процедуре учета и систематизации данных о кандидатах, уведомления обратившихся о результатах обращения. Система привлечения кандидатов работает результативно лишь при наличии отлаженной процедуры получения, обработки, оценки информации о них и принятия решения на основании анализа соответствующих сведений.

Одна из важных целей этого этапа - создание резерва кандидатов для удовлетворения будущих потребностей организации в персонале.

2.4 Отбор кандидатов

Данный этап охватывает широкий спектр действий организации по выбору нужного специалиста. Существуют различные варианты описания этапов этого процесса; классификации быть не может, так как этапы отбора определяются спецификой должности, особенностями организации, состоянием рынка труда и многими другими факторами. В общем можно сказать, что обычно отбор состоит из следующих этапов:

1. Предварительный отбор

Цель заключается в установлении соответствия кандидата выдвигаемым требованиям. Методика реализации этапа довольно разнообразна, можно организовать предварительную встречу или же ограничиться анализом представленного кандидатом резюме и кратким разговором по телефону с данным лицом. На этом этапе дополняют, корректируют, уточняют поданную кандидатом информацию. В результате круг потенциальных кандидатов, как правило, значительно сужается. Кроме того, организация предоставляет информацию о предлагаемой работе и о компании в целом.

2. Сбор информации о кандидатах

Существуют различные способы сбора необходимой информации, а ее объем определяется спецификой работы и уровнем должности.

3. Предварительная оценка кандидатов

Цель данного этапа - определить круг лиц из числа, которых затем предстоит выбрать специалиста для работы в организации.

4. Отбор и оценка кандидатов

Арсенал методов отбора и оценки специалистов достаточно широк. Нередко компании разрабатывают корпоративные системы отбора персонала, включающие различные инструменты - от интервью с кандидатами до проведения испытания. Специалист по подбору персонала, применяя подобные технологии, обязан постоянно помнить о принципе равного положения потенциального работника и работодателя. На всем протяжении процесса отбора каждая из сторон должна обеспечиваться интересующими ее сведениями, что позволит работнику оценить степень привлекательности данной должности, а работодателю - уровень соответствия кандидата потребностям организации в человеческих ресурсах. В результате по окончании этапа потенциальный работник должен располагать полной и всесторонней информацией о вакансии и прийти к определенному заключению относительно своего желания ее занять. В то же время организация должна иметь всю информацию, необходимую для оценки кандидатуры и принятия решения о приеме на работу. Большое значение имеет объективность системы оценки, в основе которой лежит согласованная система критериев.

Тесты.

Тесты, применяемые при приеме на работу, подбираются в зависимости от требований к данному сотруднику как профессионалу, как члену коллектива, как руководителю и т.д. Предлагаются как бланковые, так и компьютерные варианты предъявления тестов. К сожалению, менеджеры по персоналу и руководители фирм не всегда используют надежные, профессиональные методики, но грамотный руководитель старается доверить эту работу профессиональному психологу.

Для каждой вакансии составляется свой набор тестов, соответствующий основным компетенциям сотрудника.

Например, для бухгалтера важно быть ответственным, внимательным, уметь работать с большими объемами информации, обладать хорошей памятью на цифры, высокой работоспособностью. Учитывая тот момент, что в бухгалтерии работают, в основном женщины, руководитель может обратить внимание на умение бесконфликтно работать в женском коллективе.

Для линейного менеджера важны достаточно высокий уровень интеллекта, способность к стратегическому мышлению и анализу, гибкость поведения, способность принимать решения и брать на себя ответственность за них, умение общаться с клиентами и руководить подчиненными.

Основные компетенции для каждой позиции определяются менеджером по персоналу и руководителями подразделений.

Существуют различные варианты тестирования. Их можно разделить на пять групп.

1. Тесты на определение способностей

Один из самых известных в этой группе тест на определение интеллекта, при помощи которого пытаются оценить общую способность мыслить, выражать мысли вслух, оперировать цифрами и ориентироваться в пространственных отношениях. Другие тесты предназначаются для определения технических способностей и умений что-то делать вручную, а также творческих способностей, умения писать орфографически правильно, логично рассуждать и т.д. Эти тесты должны составляться профессионально. В настоящее время ряд организаций предоставляют услуги по тестированию. Они либо предлагают обучить персонал составлению и применению стандартизированных тестов, либо сами разрабатывают тесты, специально предназначенные для определенных целей.

2. Квалификационные тесты.

Они разрабатываются для тестирования уже приобретенных навыков. В основном они используются для проведения собеседований с секретарями, чтобы проверить скорость стенографирования и умение печатать на компьютере. Но их можно использовать и на других уровнях. Краткий письменный отзыв руководителя, анализ бухгалтером данных о затратах, проведение краткого урока преподавателем могут выявить наличие конкретной способности. Если необходимо, претендентам можно дать время подготовиться или можно попросить их принести образцы уже выполненных работ.

3. Тесты на проверку личных качеств.

Традиционно к этим тестам относились с подозрением, но сейчас они приобретают все большее значение. Многие консультанты и крупные организации используют эти тесты для характеристики личности, особенно при отборе кандидатов для управленческой работы. Эти тесты страдают от недостатка - трудно точно выявить отличительные черты личности из ответов на анкету. Есть еще одна проблема, заключающаяся в определении сочетания личностных черт, которое может привести к наиболее успешной работе на данной должности. Здесь можно рассматривать графологию как полезный источник предоставления сведений о личностных качествах.

4. Медицинские тесты

На врача следует смотреть как на члена команды по набору кадров, он должен иметь четкое представление о характере работы и квалификационных требованиях к персоналу, чтобы знать, что искать.

5. Тест для отбора группы

Групповой выбор полезен при оценке определенных свойств, которые трудно определить на индивидуальной основе. Особые аспекты личности, имеющие значение для работы, например, способность, справляться с напряжением или неопределенностью, способность руководить или способность работать эффективно в качестве члена команды. Основной принцип заключается в том, что группе дается задание с нечеткими или точными инструкциями в зависимости от цели, наблюдатели же оценивают индивидуальную работу каждого. Возможно, этот подход имеет определенную достоверность, хотя и неясно, какая связь существует между поведением в условиях тестирования и поведением в реальной жизни. Как и любой метод отбора, он сам по себе недостаточен и должен разрабатываться и использоваться так же, как и любой тест, т.е. четкая цель, стандартизация, стандартные условия использования.

Собеседование.

Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Принимая на работу новых сотрудников, организация располагает обычно лишь документальными данными о нем. В этом случае большое значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования. Его лучше всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на должность соискателя. Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего, должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он борется. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием рабочего места. Проверяется, насколько претендент, понимает предстоящую работу, (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения беседы сводятся к следующему:

- установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление возможности ему чувствовать себя свободно;

- концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе;

- недопустимость оценки по первому впечатлению;

- необходимость получения всей информации о человеке;

- подготовка комплекта структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабоформализованные и неформализованные. В ходе любой из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Цель практически любого вида беседы - знакомство с претендентом. Однако эти три вида беседы значительно отличаются по подходам. В ходе беседы формализованного типа проводящий ее человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке. Такой подход, как правило, не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе, так как не дает возможности приспособить ход беседы к ответам претендента.

При проведении беседы слабоформализованного типа имеются лишь основные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные. Этот метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует и большей квалификации от проводящего беседу. Хотя для этих бесед и нет специальных макетов, все же кадровикам рекомендуется определенный перечень вопросов, которые обычно задаются кандидатам:

- Почему Вы обратились о приеме на работу именно в нашу организацию? Что Вы знаете о нас? Чем привлекла Вас наша фирма?

- Что Вы знаете об этой работе? Какого рода работе Вы больше заинтересованы?

- Почему Вы выбрали именно эту карьеру? Как Вы планируете на будущее свою карьеру?

- Что бы Вы стали делать, если … (описание критической ситуации на рабочем месте)?

- Что Вы хотите рассказать о себе, вашей семье?

- Каковы Ваши сильные и слабые стороны?

- Какую работу Вы больше всего любите делать, а какую не любите?

- Каковы Ваши интересы вне работы? Как Вы проводите свободное время?

- Что бы Вы хотели изменить в своем прошлом?

- Считаете ли Вы, что получили хорошую подготовку общего характера?

- Какие особенности в Вашей подготовке позволяют Вам думать, что Вы добьетесь успеха в избранной Вами сфере деятельности?

- Что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней работе?

- Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на прежнем месте работы?

- Почему Вы уволились с прежней работы?

- Какие Ваши цели в жизни? Как Вы планируете их достичь?

- На какую заработную плату Вы рассчитываете?

- Чем Вы планируете заниматься через 5, 10, 15 лет?

При проведении собеседования по неформализованному типу у человека, проводящего его, обычно нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведется свободно, в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого заявителя. Но, тем не менее, имеются определенные рекомендации по проведению собеседования по этому типу. Сюда входит запрещение комментариев по поводу пола кандидата, если это не связано как-то с выполнением работы. Недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью (о цвете кожи, глаз, волос), увечьями (как они получены, и насколько они серьезны), возрастом, семейным положением и количеством детей (это выясняется лишь после приема), ростом и весом, жилищными условиями. Запрещается также требовать рекомендации религиозных организаций. Кроме того, есть перечень вопросов, которые должны задаваться с большой осторожностью, это вопросы: о месторождении, пользовании псевдонимом или вторым именем, о религиозных убеждениях, членстве в различных клубах и обществах.

В целом же разговор ведется достаточно непринужденно. Здесь нужно постараться вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться к его словам. Разговор, как правило, начинается с какого-либо простого вопроса. После того, как он начнет говорить, следует делать лишь короткие замечания в тех случаях, когда собеседник отклоняется от темы беседы. Одобрительная улыбка и реплики "это очень интересно, продолжайте, пожалуйста" заставляют кандидата продолжить свои высказывания до тех пор, пока у интервьюера не сложатся правильные представления о нем самом, а также о его истинных намерениях.

Собеседование при приеме на работу делится обычно на три основные части: вступительную, основную и заключительную.

Вступительная часть составляет около 15 % времени для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого, избегать отрицательных оценок и критических замечаний, как можно больше проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата. Главная же цель основной части беседы - получение информации для оценки в претенденте качеств, требуемых для данной должности и принятия решения. При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал. В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приема на работу. Не следует заканчивать беседу отрицательным решением, о нем человека рекомендуется уведомить позже.

Сбор необходимой дополнительной информации подразумевает получение рекомендаций с предыдущих мест работы кандидата, анализ послужного списка, относящейся к делу документации из медицинских и других учреждений и т.д. Объем информации определяется требованиями к специалисту и корпоративными правилами подбора в организации.

Специфика этапа отбора кандидатов состоит в том, что в процессе его, происходит своего рода знакомство ряда лиц внешней среды с соответствующей организацией. Очень важно, чтобы проводящий данную работу специалист постоянно помнил об этом. Таким образом, при правильном подходе к делу помимо основной достигается еще одна цель: распространение на рынке труда информации о корпоративной культуре и привлекательности данного работодателя для потенциальных сотрудников.

2.5 Принятие решения о приеме на работу

На основании результатов проведения предыдущих этапов организация принимает окончательное решение о найме специалиста. Все действия на этом этапе - от формы уведомления принятого кандидата до процедуры введения в должность - определяются корпоративными правилами организации. Вопросы введения в должность и адаптации работника в организации находятся вне рассматриваемого здесь процесса подбора кадров, окончательным этапом которого является оценка его эффективности.

2.6 Оценка эффективности подбора персонала

От качества подбора персонала зависит эффективность работы организационной единицы и использование остальных ресурсов организации.

Поэтому очень важно постоянно совершенствовать управление процессом подбора персонала. Для этого необходимо знать, в чем именно и насколько, существующая модель отклоняется в своих параметрах от эталонной. Чтобы получить ответ на данный вопрос, в ходе всего процесса, на каждом этапе, реализуются функции учета и контроля его составляющих. По завершении процесса собранная таким образом информация позволяет провести оценку его эффективности.

Главнейшей предпосылкой, определяющей эффективность работы по поиску и отбору кадров, является тесная связь этого направления деятельности с действующей в организации системой управления. Эта связь может основываться на следующих моментах:

- доведение до лиц, отвечающих за поиск и отбор кадров, целей, стоящих перед организацией (подразделением);

- разработка оптимальной организационной структуры управления (исключение дублирования функций и расплывчатости требований к кандидатам);

- наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к поиску и отбору кадров.

Существуют количественные и качественные методы оценки эффективности. Выбор методов и параметров анализа эффективности. Выбор методов и параметров анализа эффективности зависит от целей, которые ставит организация.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

- уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

- доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

- финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

- уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);

- уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;

- частота поломок оборудования;

- эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;