Понимание менеджмента как искусства управления базируется на том, что организации - это сложные социально-технические системы, на функционирование которых воздействуют многочисленные и разнообразные факторы как внешней, так внутренней среды. Люди, работающие в организациях и с организациями - это самый главный фактор, учет которого требует не только использования научного подхода, но и искусства его применения в конкретных ситуациях.

Таким образом, менеджмент -- это управление в условиях рынка, рыночной экономики, что означает:

* ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль;

* постоянное стремление к повышению эффективности производства: с меньшими затратами, получение оптимальных результатов;

* хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;

* постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;

* конечный результат деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений выявляется на рынке в процессе обмена;

* необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений.

Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности, или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

Менеджмент призван создавать условия, для успешного функционирования фирмы исходя из того, что прибыль является не причиной существования фирмы, а результатом ее деятельности, который в конечном итоге определяет рынок. Ситуация на рынке, как известно, постоянно меняется, происходят изменения в положении на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состоянии хозяйственной конъюнктуры в отрасли или в стране в целом, в условиях торговли на мировых товарных рынках. Отсюда постоянное наличие риска. Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем.

В связи с этим в задачи менеджмента входит:

обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;

постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех подразделений фирмы; постоянный поиск и освоение новых рынков.

К задачам, решаемым в менеджменте, относятся также:

определение конкретных целей развития фирмы;

выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения;

разработка стратегии развития фирмы - хозяйственных задач и путей их решения;

выработка системы мероприятии для решения намечаемых проблем на различные временные периоды;

определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

установление контроля за выполнением поставленных задач.

Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др.

2. ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА НА ОАО «ПАРФЮМБЫТХИМ»

ОАО «Парфюмбытхим» занимается продажей бытовой химии, косметики и парфюмерии.

Целью и предметом деятельности предприятия является продажа товаров в розницу.

Стратегической целью деятельности предприятия является ежегодный рост продаж товаров на 15%.

ОАО «Парфюмбытхим» - организация, работающая в городе Полоцке. Здесь находится область его интересов, поэтому для анализа непосредственного окружения был выбран именно полоцкий рынок товаров бытовой химии.

Потенциальными потребителями этих товаров является население. На рынке товаров бытовой химии представлено большое множество разнообразной продукции. Наибольшей популярностью у потребителей пользуются стиральные порошки, хозяйственное мыло, жидкости для мытья посуды, пасты для чистки сантехники, краски для волос, средства по уходу за волосами, средства по уходу за полостью рта, средства женской гигиены, средства по уходу за телом, косметические средства и средства детской гигиены.

Так, потребители товаров бытовой химии после финансового кризиса склонны оценивают товар в первую очередь по его стоимости и легко переходить с потребления одной марки на другую. Если цена товара выше, чем на аналогичных товарах других фирм, покупатель, несмотря на, приверженность к одной марке будет покупать более дешевую. Так обстоит дело в товарах иностранных производителей, цены на которые значительно выше аналогичных продуктов отечественного производства.

В виду насыщенности рынка товарами бытовой химии различных производителей, предприятия, изготавливающие эти товары, в большей степени зависят от потребителя, чем потребитель от них. Эта зависимость сказывается еще в том, что обычный потребитель покупает товары бытовой химии штучно и с периодичностью 1-1,5 месяца, поэтому конкурентная борьба между предприятиями должна быть за каждого покупателя.

Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладает производители замещающей продукции. Особенность трансформаций рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Для этого, того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящие замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Конкурентная сила поставщиков зависит от следующих факторов:

уровень специализированного поставщика;

величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

степень специализированного покупателя в приобретении определенных ресурсов;

концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

важность для поставщика объема продаж.

При изучений поставщиков товаров в первую очередь следует обращать внимания на следующие характеристики их деятельность:

стоимость поставляемого товара;

гарантия качества поставляемого товара;

график поставки товаров;

пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

ОАО «Парфюмбытхим» поставляются: моющие и чистящие средства, детские подгузники, средства женской гигиены, средства по уходу за волосами, средства по уходу за телом, стиральные порошки, средства по уходу за полостью рта, а также косметические средства. Следующие фирмы: "Procter&Gamble"; "Schwarzkopf&Henkel"; "Unilever"; ЗАО "Невская косметика"; Концерн "Калина"; "Colgate-Palmolive"; "Nivea"; "Косметика XXI века"; "L`OREAL"; "WELLA"; "ORAL B"; "Gillette"; "JOHNSON&JOHNSON", "AKRO" ЗАО "Аист", Казанский завод бытовой химии.

В ОАО «Парфюмбытхим» имеется отдел маркетинга во главе с начальником отдела маркетинга. Отдел маркетинга занимается изучением рынка, маркетинговыми исследованиями.

Доля рынка ОАО «Парфюмбытхим» в полоцком районе составляет около 20%. Продукция ОАО «Парфюмбытхим» пользуется спросом у потребителей среднего и старшего возраста со средним и низким уровнем доходов. Продаваемые в магазинах товары пользуется спросом, так как они хорошего качества, приемлемые по стоимости, существует доверие покупателей к предприятию. Руководство предприятия активно старается увеличить объем продаж своей продукции.

Также в целях увеличения прибыли в торговой сети проводятся различные акции.

Для улучшения информированности потребителей о продаваемых товарах руководство предприятия использует различные средства воздействия. Одним из самых важных средств является реклама. Руководство ОАО «Парфюмбытхим» проводит рекламную деятельность с помощью телевидения, радио, выпуском газет и листовок.

Общая численность работников ОАО «Парфюмбытхим» составляет 73 человека. В основном, это квалифицированные работники, давно работающие на предприятии.

На предприятии выплачиваются разного рода материальные вознаграждения (к праздникам, на юбилейный день рождения работника). Сотрудники, которые отработали, на предприятии более 2 лет получают, премию.

На сегодняшний день текучесть персонала в целом по предприятию небольшая, это связано в первую очередь с тем, что на предприятии увеличилась заработная плата. График работы магазинов ОАО «Парфюмбытхим»: с 8 до 20 часов все дни недели.

Персонал магазина работает в две смены. Из-за нехватки продавцов, персонал магазина может работать длительное время без выходных дней. Из-за этого появляется недовольство работников условиями труда, и они увольняются. Занять вакантные места продавцов, приходит очень много желающих. Несколько дней они следят за работой продавцов непосредственно в магазине. Но, пообщавшись с недовольными условиями труда продавцами, они бросали работу.

От выполнения плана продаж напрямую зависит величина их заработной платы. Заработная плата всего персонала также зависит от выполнения плана. План составляется на основе анализа продаж на каждом филиале.

Проанализировав финансовые показатели предприятия можно сделать вывод о том, что ОАО «Парфюмбытхим»имеет устойчивое финансовое положение за счет высокой доли собственных средств в пассиве баланса, но высокие затраты производственной деятельности, низкие уровни рентабельности продаж и рентабельности активов отражают низкую конкурентоспособность предприятия в отрасли. Хотя по некоторым основным финансовым показателям, таким как рентабельность продаж и рентабельность активов намечаются положительные тенденции.

Анализ текущей ситуации на рынке товаров бытовой химии, анализ конкурентной среды и ситуации с обеспеченностью предприятий сырьем позволяет выделить ключевые факторы успеха ОАО «Парфюмбытхим»:

1. Ключевые факторы успеха в области финансов (предприятие является платежеспособным; собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным);

2. Ключевые факторы успеха в области кадров (высокий профессионализм работников предприятия);

3. Ключевые факторы успеха в области организации (эффективная система управления; наличие адекватной организационной структуры);

4. Другие типы ключевых факторов успеха (доверие потребителей предприятию).

Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность и открывают новые возможности, необходимо оценить: обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ слабых и сильных сторон предприятия.

ОАО «Парфюмбытхим» обладает многолетним опытом продаж товаров бытовой химии. К тому же продаваемые товары торговой сети, хорошего качества и пользуется спросом у потребителей полоцкого района. А слабыми сторонами торговой сети отдаленность предприятия от основных поставщиков товаров.

Поэтому предприятию необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемых товаров, провести маркетинговые исследования для того, чтобы выявить какие новинки товаров бытовой химии предприятие сможет продавать для расширения ассортимента.

Развитие НТП открывает новые возможности для производителей, поэтому их необходимо проанализировать с целью поиска новых направлений деятельности, новых рынков и новых потребителей. Требуется найти такое новое направление деятельности предприятия, которое не требовало бы изменение его структуры и больших капиталовложений, сочеталось с продажей товаров бытовой химии, имело бы надежных поставщиков, большой спрос у потребителей и приносило бы постоянный доход.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА НА ОАО «ПАРФЮМБЫТХИМ»

Рассмотренный выше стиль руководства ОАО «Парфюмбытхим» неизбежно требует усовершенствования, применения социально-психологических методов и концепций стимулирования персонала организации.

Можно предложить следующие мероприятия:

1.Разработать программу обучения менеджеров и администраторов;

2.Создать новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки;

.Создать пакет социальных льгот (оказание службами предприятия помощи своим сотрудникам, например, юридические услуги, транспортные и т.п.);

.Составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений;

.Разработать систему проведения планерок, встреч с коллективом, вовлекать администраторов и менеджеров в обсуждение стратегических решений.

1. Менеджер - ключевой сотрудник любой организации. Это специалист, поддерживающий уровень сервиса и непосредственно общающийся с клиентами. Современные предприятия сегодня хотят видеть универсального специалиста: менеджера-администратора. Такая "правая рука" - 80% успеха предприятия.

Для менеджеров ОАО «Парфюмбытхим» предлагается следующая программа обучения .

. Должностные инструкции, добросовестно хранящиеся в столах работников, по-прежнему остаются балластным документом в ОАО «Парфюмбытхим» . О них вспоминают только при юридических конфликтах, необходимости сведения счетов и сокращения штатов.

В большинстве случаев их продолжают писать сами работники под самих себя, а не под цели подразделения или всей организации. В данной работе предлагается внедрение должностных инструкций с критериями эффективности труда работников. Данное мероприятие имеет смысл при наличии в организации стратегического плана, ибо критерии вытекают именно из этого документа.

Существуют общие подходы к разработке должностной инструкции, поскольку главной целью должностной инструкции является описание того, что от работника требует и хочет получить организация. Производная цель - четко отличить хороших работников от плохих на основе критериев эффективности труда и специального формата построения должностных инструкций. При разработке должностных инструкций рекомендуем ввести соответствующее положение, в котором будет подробно оговорен порядок разработки, согласования, утверждения, введения в действие и хранения должностной инструкции работника, а также указаны лица (структурное подразделение), непосредственно отвечающие за эту разработку.

Должностная инструкция - это документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника. Разрабатываются должностные инструкции руководителями подразделений на своих непосредственных подчиненных. Утверждает должностные инструкции генеральный директор на должности, находящиеся непосредственно в его компетенции. На остальные должности инструкции утверждаются соответствующими заместителями или начальниками отделов по функции. Первый экземпляр должностной инструкции на каждого работника хранится в отделе кадров, второй - у руководителя подразделения, третий - у работника. Разрабатывать должностные инструкции необходимо в соответствии с положением о подразделении. Качественно подготовленный комплект должностных инструкций перекрывает все функции подразделения и равномерно распределяет нагрузку между работниками с учетом уровня их квалификации. Каждая должностная инструкция должна давать ясное представление о том, чем данная работа отличается от всех других работ. Ответственность за полноту обеспечения организации должностными инструкциями лежит на менеджере по персоналу.

Цель должности должна быть по возможности сформулирована одним предложением и в своем подтексте должна содержать ответ на вопрос: "За что работнику платится заработная плата?".

Стандарта на количество функциональных блоков и количество должностных обязанностей внутри каждого функционального блока не существует. Однако, исходя из практики, должностная инструкция считается содержательно наполненной, если выдерживается рамка из 6-7 функциональных блоков, внутри каждого из которых приведены 6-7 должностных обязанностей.

Должности, по которым можно разрабатывать критерии эффективности труда работников, можно разделить на три категории: доходоприносящие, затратоприносящие (или обслуживающие) и гибридные. Критерии эффективности труда для доходоприносящих должностей вытекают из показателей работы подразделений. Это фактически плановые показатели по доходам, прибыли, снижению затрат подразделения, разложенные по конкретным работникам. Критерии эффективности труда работников по затратоприносящим должностям - это фактически показатели выполнения мероприятий стратегического плана по срокам, детализированные до уровней планов действий конкретных исполнителей, или показатели качества обслуживания клиентов или работников других функциональных отделов. Последняя группа показателей связана с внедрением в организации системы тотального клиентского обслуживания, когда каждый работник считает своим клиентом не только внешнего клиента, но и коллегу.

Именно этот работник ежемесячно оценивает работу своего коллеги, а достижение соответствующего уровня оценки закладывается в критерии эффективности труда работника.

. Создать пакет социальных выплат и льгот.

Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом компании. Социальные льготы, представляя собой дополнительные блага, получаемые работниками от предприятия, повышают их благосостояние и качество трудовой жизни. Часть социальных льгот предоставляются в законодательном порядке и обязательны для всех предприятий (оплачиваемые основные и дополнительные отпуска, оплата временной нетрудоспособности, льготы молодым сотрудникам и женщинам и т.д.). Часть социального пакета предоставляется предприятиями на основе добровольно взятых на себя обязательств по отношению к работникам.

Развитая социальная политика предприятия указывает на то, что в стратегических целях организации присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности.

И, как показывает опыт, такие организации оказываются наиболее эффективными, рыночно успешными, а сотрудники удовлетворены системой стимулирования.

. Составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений.

В общих чертах любая организация корпоративного праздника складывается из следующих составляющих: место проведения, питание, оформление и программа. Эти базовые элементы могут включать в себя более конкретные виды корпоративных мероприятий.

Первым среди них является "тимбилдинг". К этому разряду относятся разнообразные банкеты, фуршеты, праздники, свадьбы и все корпоративные мероприятия, направленные на сплочение коллектива. Кроме того, существуют корпоративные протокольные мероприятия. Примерами могут быть вручение наград, премий и прочие поощрения среди собственных сотрудников. Они могут быть, как чисто внутренними, так и так и внешними, если предполагается присутствие или участие нескольких компаний.

Помимо этих корпоративных мероприятий для сотрудников, возможно проведение и детских праздников.

. Разработать систему проведения планерок, встреч с коллективом, вовлекать специалистов и менеджеров в обсуждение стратегических решений.

Для совершенствования коммуникационного процесса в ОАО «Парфюмбытхим» и налаживании системы обратной связи можно порекомендовать регулярное проведение планерок, совещаний.

В компаниях с регулярным менеджментом совещательный процесс тоже должен быть "регулярным": планерки и оперативки станут результативными лишь тогда, когда ими управляют точно так же, как финансами, кадрами и производством.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам.

Совещание не просто инструмент для постановки управленческих задач и получения обратной связи от сотрудников. От того, как в ОАО «Парфюмбытхим» будут проходить планерки и оперативки, зависит многое: и эффективность каждого конкретного работника.

Планерка длится 5-10 минут, оперативка - до часа, совещание - до 1,5 часов.

Лучшее время для планерок и оперативок - утро. Совещания же лучше разбивать на две части. Вечером - планометрическая часть, где озвучиваются основные задачи, а полноценное совещание назначается уже на утро следующего дня, чтобы у каждого участника было время подумать.

Но самое главное, что такая структура (планерка - оперативка - совещание) позволяет разделить коллектив на группы. Она честно сообщает людям: ты пока достоин только планерки, ты способен участвовать в оперативке, а ты уже дорос до совещаний. Это позволяет сотрудникам позиционировать друг друга в коллективе, поскольку, когда они работают в одном подразделении, то понимание, что этот специалист лучше, а этот хуже, часто отсутствует. А как только мы определили круг участников планерок, оперативок и совещаний, мы нарезали им приоритеты: кому из них учиться, а кому - учить. В результате иерархия организации становится более прозрачной.

Второй плюс от такой нарезки в том, что участникам оперативок и совещаний уже можно делегировать часть полномочий, а значит, сэкономить большое количество времени. Правда, делегирование подразумевает решение целого комплекса сложных вопросов, связанных с дополнительной мотивацией и передачей ответственности.

Разработка предложенных мероприятий является дополнительной нагрузкой, поэтому нуждается в поощрении и стимулировании. Иначе сотрудники могут проявлять негативные реакции к данному виду деятельности вплоть до агрессии на руководство и фирму.

Однако, процесс разработки дополнительного стимулирования не так прост. Как известно, внутренняя структура трудовой мотивации у разных работников отличается - что мотивирует одного, то может демотивировать другого. Поэтому самым разумным решением здесь может быть индивидуальный подход при выборе поощрений.

Варианты мотивации, которые предлагается использовать ОАО «Парфюмбытхим»:

-возможность взять дополнительный оплачиваемый выходной день;

-разовая выплата денежного вознаграждения после выполнения задачи.

Теперь проведем оценку экономической эффективности предложенных мероприятий.

Два из предложенных мероприятий (создать новых должностных инструкции и разработка системы проведения планерок) не понесут никаких финансовых затрат, однако очень положительно скажутся на социально-психологическом климате в коллективе. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших показателей эффективности управления персоналом предприятий. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Благоприятный социально-психологический климат создает условия для повышения производительности труда, снижения текучести кадров, т.е. дает ощутимый социально-экономический эффект.

Третье предложенное мероприятие, т.е. предоставление льгот и скидок сотрудникам на услуги организации, возможно, лишит небольшой части прибыли, но тоже не потребует никаких финансовых затрат.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Содержание и основная целевая установка финансового анализа - оценка финансового состояния и выявление возможности повышения эффективности функционирования хозяйствующего субъекта с помощью рациональной финансовой политики. Финансовое состояние хозяйствующего субъекта - это характеристика его финансовой конкурентоспособности (т.е. платежеспособности, кредитоспособности), использования финансовых ресурсов и капитала, выполнения обязательств перед государством и другими хозяйствующими субъектами.

В процессе финансово-хозяйственной деятельности у предприятия постоянно возникает потребность в проведении расчетов со своими контрагентами.

Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. Ускорение оборачиваемости в динамике рассматривается как положительная тенденция. Большое значение имеет отбор потенциальных покупателей и определение условий оплаты товаров, предусматриваемых в контрактах.

Автоматизация управления дебиторской задолженностью, контроль управление и работа по возврату дебиторской задолженности.

Проанализировав финансовые показатели предприятия можно сделать вывод о том, что ОАО «Парфюмбытхим»имеет устойчивое финансовое положение за счет высокой доли собственных средств в пассиве баланса, но высокие затраты производственной деятельности, низкие уровни рентабельности продаж и рентабельности активов отражают низкую конкурентоспособность предприятия в отрасли. Хотя по некоторым основным финансовым показателям, таким как рентабельность продаж и рентабельность активов намечаются положительные тенденции.

Анализ текущей ситуации на рынке товаров бытовой химии, анализ конкурентной среды и ситуации с обеспеченностью предприятий сырьем позволяет выделить ключевые факторы успеха ОАО «Парфюмбытхим»:

1. Ключевые факторы успеха в области финансов (предприятие является платежеспособным; собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным);

2. Ключевые факторы успеха в области кадров (высокий профессионализм работников предприятия);

3. Ключевые факторы успеха в области организации (эффективная система управления; наличие адекватной организационной структуры);

4. Другие типы ключевых факторов успеха (доверие потребителей предприятию).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Балашевич М.И. Малый бизнес: отечественный и зарубежный опыт. - Мн.: Экоперспектива, 2005 - С. 38- 49

2. Береснева А.В. Роль малого бизнеса в развитии экономики // ЭКО - 2007. - №8 - С. 25-32

3. Блинов А.О. Условия регулирования малого бизнеса // Экономист - 2007. - №2 - С. 75-78

4. Блинов А.О., Нургазина Г. Малое предпринимательство в условиях переходной экономики // Маркетинг - 2007. -№4 - С. 90-92

5. Вельтер Ф. и др. Барьеры на пути развития малого предпринимательства в Беларуси // БЭЖ - 2007. - №1 - С. 71-79

6. Воронов В. Инновационные технологии в малом предпринимательстве - ключ к импортозамещению // Экономист - 2007. - №7 - С. 19-23

7. Дадалко С.В. Развитие предпринимательства и формирование системы его государственной поддержки. - Мн.: Армита - Маркетинг, Менеджмент, 2005. - 116 с.

8. Догиль Л.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес: Учебное пособие. - Мн.: Вышэйшая школа, 2003 - 266 с.

9. Лапусто М.Г., Старостин Ю.Л. Малое предпринимательство. - М.: ИНФРА - М, 2005 - С. 40-67

10. Науменко Б.Н. Малый бизнес. Теория и практика развития. - Мн.: ООО «Мисанта», 2003 - 276 с.

11. Практический курс предпринимательства: Учебно-методическое пособие / А.К. Александров, М.З. Ачаповская, Л.А. Вайнштейн и др.; / Под общей ред. Г.И. Олехнович. - Мн.: Экоперспектива, 2002 - С. 128

12. Предпринимательская деятельность: Учебное пособие. В двух частях. Часть первая. Организационные основы / Грищенко М.Ф., Дудич З.З., Ивуть Р.Б., Прохоренко И.Д. - Мн.: БГПА, 2002 - 249 с.

13. Скорбеж А.А. Малому и среднему бизнесу - широкий размах // Предпринимательство в Беларуси - 2007. - №7

14. Скорбеж А.А. Основные направления государственной поддержки малого предпринимательства // Предпринимательство в Беларуси - 2007. - №1 - С. 28-31

Размещено на Allbest.ru