Корпоративная культура Уолта Диснея

Размещено на http://www.allbest.ru/

Корпоративная культура Уолта Диснея

корпоративная культура уолт дисней

В данном эссе я бы хотел рассказать вам о корпоративной культуре Уолта Диснея, но не о современной, а о той культуре, которая сложилась ещё при основателе (Уолте Диснее). О той, корпоративной культуре, которую он хотел видеть в своей компании и в итоге создал. Она полностью отражала дух и мировоззрение своего руководителя. Сотрудники компании были не просто обычными служащими, но и частью большой семьи, они были полностью увлечены делом Диснея, разделяли душой ценности компании: никакого цинизма; воспитание общих американских ценностей и их пропаганда; творчество, мечты и воображение; фанатическое внимание к последовательности в действиях и деталям; сохранение "магии" Диснея и управление ею.

Компания Уолт Дисней сегодня кардинально отличается от той, что была в середине двадцатого века, миссия и ценности остались прежними, но только на бумаге. Сегодня это огромная корпорация, мировой лидер в области производства и дистрибуции высококачественной продукции для семейного досуга. Бренд Дисней входит в первую десятку самых дорогих брендов в мире. Современная структура мировой империи включает в себя не только киностудии, но и парки развлечений, отели, телеканалы, радиостанции и д.р. Старые мультфильмы сохранились и до сих пор не менее популярны, чем они были при Уолте Диснее, но душа компании изменилась, ушел последний из Диснеев, изменилось отношение сотрудников к своей работе, изменилась и корпоративная культура.

Компания Уолт Дисней была основана 16 октября 1923 года братьями Уолтером и Роем Дисней как небольшая анимационная студия. Дисней ясно представлял себе свой рынок: это семья. Семье он предлагал семейное развлечение, в котором не было ничего мрачного, которое можно смотреть детям и интересно взрослым. Один из его основных секретов творчества известен: мультфильм должен быть, прежде всего, добрым.

Диснею удалось создать как бы параллельный мир, но сказочный. Мир, в который можно спрятаться от проблем реальности и спрятать своих детей, всю семью. Такую атмосферу он хотел создать и на своей студии. Чтобы создавать добрые мультики, надо чтобы добро было не только внутри, в душе, но и снаружи - доброе отношение между сотрудниками, начальниками и подчиненными.

Вся работа всех сотрудников компании Диснея была нацелена на то, чтобы подарить человеку ощущение счастья. Счастье - вот тот продукт, который производит его компания. Даже миссия компании - сделать людей счастливыми. Счастье должен дарить людям обычный уличный уборщик в парке развлечений, то же обязаны делать и кассиры, техники, менеджеры, артисты...

Однако Дисней понял, что такие чувства способны подарить людям только сотрудники, которые разделяют взгляды, цели и миссию руководства компании, сами испытывают удовольствие от работы и счастье от принадлежности к отличной команде, или, говоря на языке менеджмента, - имеют высокую степень мотивации.

Соответствующим образом был выстроен в компании и весь процесс управления персоналом. Как и везде, вся процедура начинается у Диснея с подбора персонала, но не просто персонал - это слово Дисней считал слишком сухим и абстрактным - в терминологии, принятой в компании, все ее сотрудники являются "актерским составом", по-английски - cast. Соответственно, и методика подбора актеров отличается от методики набора персонала.

Те, кто приходят в компанию на интервью, не садятся немедленно заполнять анкеты, а проходят в видеозал и смотрят фильм, в котором рассказывается об истории компании, ее философии, ее целях. Но речь в нем идет не только об этом. В наглядной и интересной форме потенциальные сотрудники получают из фильма информацию о том, какие требования предъявляются к любому сотруднику компании, какой режим работы их ждет, какая одежда и прическа являются недопустимыми, как сотрудники могут добираться до работы и о многом другом. Помимо фильма все соискатели получают брошюры, в которых подробно отражены вопросы заработной платы, компенсаций, льгот, внутрифирменного обучения, программ мотивации, карьерного роста.

В результате уже на самой раннем этапе подбора у будущего сотрудника появляется ясное представление о характере будущей работы, что позволяет ему соразмерить свои собственные силы и возможности с тем, что потребуется от него. И далеко не каждый решается после этого идти на интервью. Известно, что около 10% претендентов добровольно отсеиваются на этом самом первом этапе.

После этого соискатели проходят индивидуальные интервью. Сотрудники, проводящие собеседование с кандидатом, принимают решение, исходя из трудового опыта претендента, его образования. Однако, при этом, особое внимание уделяется личным качествам соискателя, его психофизиологическим особенностям, для чего проводится личностное тестирование. Подбор актера ведется не на строго определенную роль, а с учетом всего "списка действующих лиц", или имеющихся вакансий. Исполнитель, не подошедший на роль "тигра", может прекрасно справиться с ролью "зайчика". Иными словами, личности творческие и импульсивные получат предложение о работе, соответствующей их качествам, а кандидаты, показавшие по результатам тестирования предрасположенность к более спокойной рабочей атмосфере, рутинным действиям, смогут заняться тем, что не будет противоречить их характеру. Кстати, в подавляющем большинстве случаев решение о приеме на работу, или отказе принимается оперативно, что ведет к сокращению бесплодной переписки.

Любой вновь принятый сотрудник компании (актер), перед выходом "на сцену" (работу) обязан пройти трехдневный курс "обучения традициям" компании, который включает аудиторные занятия и знакомство с новым рабочим местом. Это правило касается абсолютно каждого, будь то временный сотрудник, принятый на три месяца, или новый президент компании. Благодаря этому абсолютно каждый сотрудник получает представление как о миссии компании, так и о своем новом месте работы, и, вместе с тем, персонал низшего звена ощущает себя равным руководящему персоналу в деле осуществления миссии компании.

Однако, прием сотрудников лишь первый шаг в целостной системе работы с персоналом. Диснею важно не просто нанять хороших сотрудников, но и сохранить высокий уровень мотивации на долгие годы, тем самым сократив издержки, связанные с высокой текучестью кадров. Во многих фирмах эта проблема особенно остро касается сотрудников, работающих за кулисами, и не контактирующих напрямую с клиентами компании. Очень часто на их долю выпадает тяжелая, монотонная и грязная работа, отнюдь не пробуждающая в людях высокое чувство счастья и восторга. Взять, например, работников прачечной. Как и чем мотивировать людей, проводящих целые дни рядом со стиральными машинами?

Чтобы мотивировать персонал на продуктивную работу, руководство решило создать максимально творческую атмосферу и поощрять любые предложения сотрудников, направленные на улучшение качества работы, совершенствование технологических процессов, улучшение условий труда людей. Работники сервиса получили возможность контролировать все стороны деятельности подразделения: подготовку бюджета, оперативное управление, выработку планов перспективного развития. В результате они почувствовали себя членами творческого коллектива, действительно достойного звания актеров команды Диснея. В результате - текучесть кадров в подразделении резко сократилась, и оно стало весьма популярным среди вновь пришедших в компанию людей.

Но творчеству нет предела. Людям, которые изо дня в день стирают, гладят, складывают белье, важно видеть тех, для кого они трудятся. Поэтому, в практику были введены регулярные выходы рядового персонала в те подразделения, которые непосредственно общаются с публикой. Сотрудники закулисья получают возможность увидеть более широкую картину происходящего и понять важность своего места в ней.

Дисней всегда считал широкое информирование сотрудников о положении в компании залогом ее роста и процветания. В корпорации издается еженедельник, который называется "Глаза и уши Диснея". Эту газету, сотрудники всех подразделений получают каждый четверг в одно и то же время, и из него узнают все новости, касающиеся компании и ее персонала. Идея заключается в том, что "актеры" должны знать о замыслах "режиссера" из первых рук. Сотрудники фирмы должны получать любую информацию первыми, а не из сплетен или телевизионных новостей. Известно, что сам Уолт Дисней порой откладывал проведение своих пресс-конференций, дожидаясь того момента, когда газета с новостями попадет в руки сотрудников.

Не смотря на то, что модель управления и модель корпоративной культуры, созданная Диснеем, до сих пор является примером для подражания, но и у него в компании было не все так гладко, не всегда декларируемое так же работает и в жизни. Он хотел создать мир внутри компании, отражающий его самого, так на деле и вышло, но его личность была очень неоднозначной.

Его характер был буквально соткан из противоречий и парадоксов, а поступки способны были вызвать чувства любви и ненависти у одних и тех же людей. Его демократизм на студии, который, впрочем, выражался лишь в том, что все могли обращаться к нему по имени, сочетался с резкостью и безжалостностью самодура -- начальника, способного под влиянием минутного раздражения уволить человека, проработавшего с ним добрый десяток лет. «Великий гуманист», как величали его во всем мире, он, по собственным словам, любил животных гораздо больше, чем людей.

Уолт выступал за "семейную организацию" бизнеса - когда все сотрудники становятся "корпоративными родственниками" и работают на износ. Тем не менее, в 1941 году выяснилось, что в семье, как выяснилось, не обошлось без "изменников", компанию потрясла забастовка. Уолт был потрясен случившимся и не нашел ничего лучшего, как объяснить ее "попыткой коммунистического заговора". Он назвал несколько имен организаторов и с тех пор стал заклятым врагом американских либералов.

Дисней был большим мастером по части создания команды единомышленников, обладал незаурядными лидерскими качествами. В его речи и поведении всегда присутствовали оба вида мотивирования: как позитивный, так и негативный.

Сотрудники считали Диснея человеком непредсказуемым. Он мог быть то безудержным Мечтателем, то жестким Реалистом, то принципиальным Критиком-вредителем - так называли его подчиненные. В каждом творческом человеке сидит внутренний Фантазер, Реалист и Критик, надо сделать так, чтобы они не мешали, а помогали друг другу. Дисней придумал "стратегию трех комнат". В одной - только мечтали. Стены ее были увешаны картинами, рисунками, цитатами, будоражащими воображение, царили беспорядок и буйство красок. Никакой критики не допускалось - только грезы без границ, только идеи. Комната Реалиста - рабочие столы, оснащенные самой совершенной техникой. Здесь воплощалось задуманное. Когда же Диснею надо было бросить "повторный взгляд", оценивающий содеянное, мультипликатор шел в тесную каморку Критика.

Дисней приходил в офис одухотворенный идеями о новом проекте, собирал всех сотрудников и начинал говорить. В такие дни его называли Мечтателем. Он настолько увлеченно рассказывал о своих замыслах и идеях, так живо описывал перспективы развития, что подчиненные буквально загорались его мечтой, желая принять непосредственное участие в ее воплощении. Каждый сотрудник пытался не только понять, но и дополнить идею Диснея. На такие обсуждения собирали не только топ-менеджмент, творческих работников, программистов, но и весь технический персонал. Диснею было не важно, кто подавал идею, которая могла привести его предприятие к успеху: главное, чтобы в процесс были включены все, начиная с простого дворника и кончая заместителем директора. Только тогда, по мнению Диснея, люди могли точно понять, какого результата от них ждет руководитель и работать с энтузиазмом. Это типичное проявление позитивной мотивации. Интуиция прирожденного руководителя не обманывала Диснея: сотрудники наперебой вносили новые предложения. В результате на предприятии появлялась команда единомышленников, которая должна была воплотить наиболее удачные идеи.

Дисней использовал и материальные мотивы. Кстати, он одним из первых учредил систему поощрений не за высокую производительность труда, а за удачную инициативу. Этот прием и сегодня используется достаточно широко.

Функции критики заключаются не в отрицании и разрушении, а в том, чтобы гарантировать соблюдение определенных критериев для того или иного рыночного продукта. Психологи отмечают, что положительная реакция Критика зачастую дает более весомую мотивацию, чем такая же реакция Реалиста или Мечтателя. Разумеется, критика должна быть конструктивной, т.е. включать в себя ответы на два основных вопроса: «Что у нас получилось?» и «Что нужно совершенствовать?»

У Диснея это проявлялось так: после выявления успехов, он грозно изрекал: «Каждый обязан внести свою лепту в наш общий проект, иначе он превратится в простого исполнителя. Что нужно сделать, чтобы изделие стало более качественным? С какими трудностями можно столкнуться при реализации нашей продукции?» Эти вопросы заставляли подчиненных совершенствовать свою работу.

Процесс позитивной мотивации и негативного мотивирования Критика не прерывался до тех пор, пока не появлялся готовый высококачественный продукт. Тогда Дисней говорил: «Это лучшее, на что мы способны».

Отсутствие разногласий в команде, корпоративная культура, базирующаяся на сплочении персонала в команду единомышленников, особенный стиль руководства, помогали преодолевать кризисные ситуации. Система ценностей компании, разделяемая сотрудниками, давала концерну Диснея прочность и позволяла успешно развиваться.

Окончательный разрыв компании Walt Disney с семейным ведением бизнеса - на самом деле завершающий штрих в очень долгой истории. Решающим эпизодом стало событие, почти не отмеченное в прессе. Летом 2003 года семейный траст Диснеев (которым и управляет Стэнли Голд) продал почти половину принадлежавшего ему пакета акций корпорации. До этого траст был 17-м в списке акционеров. Сегодня он стал простым миноритарием. Теперь компания Уолта отдалённо напоминает ту «семью» в которой происходило волшебство, мультфильмы создавались в дружественной атмосфере, и цель их создания была далеко не заработок.

Размещено на Allbest.ru