Сила личного обаяния в деловом общении. Лидерство и руководство группой. Условия и факторы успешного проведения делового совещания

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Сила личного обаяния в деловом общении

2. Лидерство и руководство группой

3. Условия и факторы успешного проведения делового совещания

Список используемых источников

1. Сила личного обаяния в деловом общении

Ответ. Имидж - это сложившийся в массовом сознании и имеющий характер стереотипа эмоционально окрашенный образ кого-либо или чего-либо. Иными словами, это то, как и какими нас воспринимают другие люди.

Мировая история свидетельствует, что в организации людей личное обаяние чудодейственно. Можно вспомнить магнетизм общения В.И. Ленина, обвораживающе на людей воздействовал Ф. Рузвельт, Ф. Миттеран, по словам писательницы Ф. Саган, это - сплошное очарование. Все эти эпитеты относятся к масштабно деятельным личностям.

Кинорежиссер С.Ф. Бондарчук в одной из телепередач "Добрый вечер, Москва!" на вопрос ведущего, какие качества должен иметь специалист, на первое место поставил его обаяние. Производственному мастеру не надо быть отраслевым стратегом, знать тонкости, например, маркетинга, а директору концерна без этих знаний не обойтись. Отсутствие же личного обаяния оборачивается для каждого из них упущенными выгодами.

В структуре личностно-деловых качеств молодого специалиста личное обаяние - его постоянный элемент. Обладание им всегда способствует успеху в профессиональной деятельности, расширению круга друзей, укреплению домашнего очага. Обаятельность - одно из обязательных требований, предъявленных к руководителю. И какое-либо субъективно вкусовое отношение к нему исключено.

Слагаемые личного обаяния (имиджа)

Личное обаяние - понятие собирательное. В нем аккумулируются лучшие человеческие качества личности, ее информационный потенциал. Оно - внешнее проявление нравственного отношения к людям. У Л. Н. Толстого есть такая мысль: у каждого человека есть своя душевная нота. Ее очень трудно услышать со стороны, но легче обнаружить во внешнем облике человека. Чем он духовно богаче, тем заметнее его душевные характеристики обозначаются в эффекте личного обаяния.

В политологии имеется научная дисциплина - имиджелогия. Она изучает закономерности формирования и воздействия внешнего облика (образа) политического лидера на психику людей, на их поведение. В политической деятельности, где судьба лидера во многом зависит от его избирателей, умение создать образ "своего парня", "человека из народа", «роденовского мыслителя» зачастую имеет решающее значение.

В идеале личное обаяние - это искусная подача всех личностно-деловых качеств и умений. В реально достижимом варианте акцент следует сделать на качества, имеющие наибольшее значение для обретения статуса обаятельного человека. Какие это качества?

Нравственные характеристики

Это прежде всего те, о которых писал Н.Г. Чернышевский, обращая внимание на самоценность нравственного самостроительства, нравственного самодержавия личности. Без них, по его мнению, она легко становится в руках демагогов-проходимцев всего лишь игрушкой и притом отнюдь не безобидной.

Психологические знания и умения

Они особенно значительны при адаптации молодого специалиста в коллективе, налаживании в нем коммуникационных связей. Коммуникабельность и эмпатичность непрерывно включены в его деятельность. Ориентация в тонкостях механизма общения помогает находить верные подходы к "звездам" и референтным группам, интуитивно улавливать предверье конфликта. Психологическая подготовка позволяет избегать шаблона в утверждении личной репутации. В эту группу входят также качества, связанные с личным примером профессионально работать "на глазах" людей и бережным обращением со своим словом.

Техника самопрезентации

«Умение себя показать многое восполняет, многое искупает: всему придает второе бытие, особенно когда способности способствуют», - говорилось в одной из старинных книг. Итак, надо обладать природным дарованием - умением подавать себя. Однако одних таких способностей недостаточно. Важно иметь специальные знания, овладеть навыками самопрезентации, т. е. техникой личного обаяния.

Технология личного обаяния

Общие исходные положения, о которых надо помнить, если молодой специалист собирается целенаправленно работать над созданием своего облика.

1. Деловой успех-спутник тех специалистов, которые обладают разносторонними способностями самопрезентации своих знаний и умений.

2. Самопрезентация, т. е. умение подавать себя с наилучшей стороны, есть профессиональное искусство, овладение которым требует постоянной работы над собой и самоконтроль за поведением.

3. Ложным является представление о том, что личное обаяние - достояние внешне эффектных людей. Им легче стать таковыми, но без гарантии на успех, так как его достижение невозможно без истинного человеколюбия, общей культуры и умелого выбора и использования приемов общения.

Виды технологии

В основе их подразделения - конкретные задачи, которые необходимо решать. Есть технологии по созданию эффекта личного обаяния у начинающих специалистов, не обладающих в этой области серьезными знаниями, у кадровых руководителей, накопивших собственный опыт имиджирования. Имеется специфика при освоении эффекта "личного обаяния" женщинами и мужчинами. Коррективы в эти технологии вносят возрастные и национально-региональные особенности. По-разному строятся технологии личного обаяния при работе с людьми, имеющими ярко выраженные природные возможности, и с теми, кому Бог их не дал.

В зависимости от своего назначение эти технологии выступают в двух категориях - как модульные (общие) и индивидуальные.

Наиболее многообразны индивидуальные (конкретные) технологии личного обаяния. Их грамотное проектирование и внедрение основываются на базе модульного образца. Назовем лишь несколько стадий таких технологий.

Стадия "Теоретическое обоснование технологии"

Определение подвида технологии. Для этого необходимо проделать следующее.

Сбор и изучение литературы по имиджелогии и театральной режиссуре, психологии и педагогике, выделение из нее всего того, что имеет отношение к познанию механики воздействие внешнего образа на психику людей, к построению коммуникационных каналов общения. Консультации со специалистами (социологами, психотерапевтами, экстрасенсами, артистами). Осмысление в целом собранной информации. Обращение к публицистической и художественной литературе, где представлены образы выдающихся личностей и деятелей.

Выбор субъекта обследования. Примем, что это молодой специалист, решивший возглавить одно из предприятий малого бизнеса. Он одновременно выступает в двух ипостасях: как бизнесмен и как менеджер.

Концепция. Малый бизнес характеризуется повышенным чутьем на конъюнктуру товарного спроса, гибкостью производства, ограниченным числом работников, исполняющих организаторские функции. Это ставит руководителя перед фактом: чем сплоченнее трудовой коллектив, тем выше заинтересованность работников во взаимопомощи и взаимозаменяемости, проявлении их доверия к руководителю, тем гарантированное конкурентная выживаемость предприятия и его успех в бизнесе. В условиях малого предприятия неразрывность живых нитей между руководителем и подчиненным имеет решающее значение. Без личного обаяния ему этого не добиться.

Гипотеза. Бизнесмен, испытывающий такую потребность, обратится за помощью к специалистам по технологиям личного обаяния. Его личная заинтересованность в деловом успехе, отсутствие стереотипов, провоцирующих его на отталкивание от себя людей, - свидетельство психологической готовности к внимательному отношению к рекомендациям специалистов по имиджелогии.

Версия. Центр внимания при освоении технологии приходится на психологическую часть ее проектирования и особенно внедрение. Основное здесь - разработка разнообразных тренингов, имеющих решающее значение в овладении искусством самопрезентации. Надо предостеречь молодого специалиста от ложного восприятия легкости освоения теоретических рекомендаций в силу их понятности и житейской известности. Между знанием, как быть обаятельным и как им стать,-"дистанция огромного размера".

Варианты. Каждый специалист, занимающийся технологией личного обаяния, имеет свои подходы к ее осуществлению. Однако в разработке их главное-это учет особенностей человеческого материала, с которым он работает. Например, Ф. Миттерану на первой встрече с приглашенным к нему специалистом по имиджелогии было сказано: надо срезать Ваши клыки (часть передних зубов), ибо с ними Вы никогда в Елисейский дворец не попадете. Что и было им сделано. Ф. Миттеран стал президентом Франции.

Стадия "Технологические процедуры".

Известная схема четырех процедур-ситуаций здесь выступает в модифицированном виде. В подготовительной процедуре основные усилия сосредоточены на сборе сведений о молодом выпускнике вуза. В основном необходимо собрать сведения, касающиеся его общей культуры, нравственных качеств, здоровья, внешнего вида. Акцент делается на выяснение способностей к общению, эмпатии, самоконтролю, эмоциональной управляемости, рефлексии. Затем разрабатываются четыре пакета:

"визуальный эффект",

"коммуникативная механика",

"флюидное излучение",

"риторические приемы".

Стадия "Технологический инструмент".

Его основной удельный вес при внедрении технологии составляют разнообразные тренинги. Предполагается, что занимающийся внедрением этой технологии имеет достаточную теоретическую подготовку в области психологии, этики и деловой риторики, проявил практическое умение пользоваться этими знаниями. Роденовская мысль: чтобы создать шедевр, надо взять глыбу и отсечь от нее все лишнее, положена в основу упражнений по внешней привлекательности. Они призваны придать личности не артистизм или камуфляж ее сути, а естественный стиль общения с людьми: искреннее их уважение и добропорядочность, и полезность. Используются такие тренинги, как ролевые игры с видеофиксированием, физиогномические упражнения и фейсбилдинг, деловая риторика, эстетика одежды.

Стадия "Критерии и методы замера результатов".

Специальные критерии и методы замера результатов освоения технологии личного обаяния пока не имеются, так как эта технология находится в состоянии оформления. Однако можно назвать ряд критериев, например симпатия, элегантность манер, эстетика одежды, приятность голоса, мобильность в установлении контактов с людьми. Методами их замера служат наблюдение, видеосъемка по временным интервалам освоения технологии, анкетное изучение мнения трудового коллектива, где работает обучающийся, а также интервально проведенные самооценки.

2. Лидерство и руководство группой

Ответ. Лидерство и руководство -- это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство -- на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Проблемы лидерства и управления имеют давнее и тесное взаимодействие. Впервые лидерство как явление попало в фокус экспериментального исследования в начале 30-х годов XX в. в научной школе известного психолога Курта Левина, которая занималась изучением влияния группы на индивидуальное поведение человека. Выяснилось, что группа может оказывать значительное управляющее влияние, как на действия, так и на мнение отдельного ее члена и что становление и развитие группы происходит, в том числе через постепенную кристаллизацию функций ее лидера- человека, на которого ориентируются другие члены группы и который успешнее других выражает групповое мнение.

Часто даже в профессиональной литературе авторы смешивают понятия «лидер» и «руководитель», употребляя их через запятую как синонимы. Так поступать некорректно, поскольку лидерство и управление - явления, различающиеся по целому ряду оснований.

Первое отличие - это происхождение.

Лидерство возникает естественным образом в том смысле, что является результатом внутригрупповых процессов в малой группе, определяющих ее структурирование. Назначение руководителя чаще всего происходит извне, например, с более высокого уровня управления, и новый руководитель вообще может не принадлежать к данной группе людей.

Второе важное отличие касается способов осуществления лидерских и руководящих функций.

Лидерские функции чаще всего носят неформальный характер. Они нигде не прописаны, распоряжения лидера никем не оформляются письменно в приказы, что, впрочем, не означает, что их исполнение не обязательно для членов группы. Иногда они более эффективны и действенны, а санкции за неисполнение могут наступить с гораздо большей оперативностью и неотвратимостью. В то же время руководитель обязан официально оформлять свои распоряжения.

Третье отличие связано со сферами влияния лидеров и руководителей.

Как правило, граница влияния лидера проходит не только в физическом, но и в ментальном пространствах. Если человек не считает себя членом какой-либо малой группы, то влияние ее лидера на него не распространяется. Подчиненный же может внутренне не считать себя лояльным по отношению к данному подразделению, но это нисколько не снижает влияния на него распоряжений его формального начальника.

Три указанных отличия можно подытожить с помощью различения понятий «формальный» и «неформальный» аспекты группы. Каждая реально взаимодействующая группа имеет формальную и неформальную структуры, которые могут совпадать или не совпадать.

Для каждой из названных структур есть лицо или лица, осуществляющие координирующие функции, являющиеся своего рода «цементом», удерживающим других людей в составе группы. Для формальной структуры таковым является руководитель, а для неформальной - лидер. Наиболее простой для рассмотрения случай, когда формальная и неформальная структуры совпадают. В этом случае можно говорить о руководителе-лидере. Быть таким человеком - большая удача и для него, и для членов подобной группы. Такой руководитель-лидер обладает более широким спектром инструментов воздействия на членов группы. Для выполнения его указаний нет нужды использовать официальные санкции, группа гораздо лучше управляема.

На практике, однако, чаще всего бывает иначе. Формальные и неформальные аспекты не совпадают, и более компетентный руководитель нуждается в установлении и поддержании хороших отношений с неформальными лидерами групп, входящих в руководимую им организацию. Менее компетентный руководитель вынужден наиболее полно использовать властные полномочия, предоставленные ему сверху, для того чтобы добиваться решения внешних по отношению к группе и ее членам управленческих задач. Это приводит к разным стилям руководства.

Стили лидерства и руководства

Как показывает практика, психологический климат в группе определяется прежде всего деловыми отношениями руководства и подчинения, отношениями ответственной зависимости. Следовательно, от стиля руководства в значительной мере зависит эффективность деятельности группы, уровень осознанности общих целей и задач каждым его членом, степень личного участия в их реализации.

Деление лидеров и руководителей с точки зрения стиля и метолов работы на авторитарных и демократических берет начало в экспериментах по лидерству, проведенных в свое время под руководством К. Левина. Эти эксперименты выявили три типа лидерства, которые по-разному влияют на эффективность групповой деятельности (авторитарный, демократический, попустительский).

Авторитарный (административный, директивный, волевой) стиль отличается тем, что группой управляет один человек - руководитель. Он вырабатывает, координирует и контролирует ее деятельность. Этот стиль усиливает фрустрацию и способствует тем самым возникновению неформальных групп.

Демократический стиль управления (руководства) называют еще коллегиальным, товарищеским. Его характерная черта - активное общение между начальником и его сотрудниками, составляющими группу. Этот стиль способствует распространению информации и облегчает принятие решений, однако, при авторитарном стиле решения принимаются быстрее. Демократический стиль управления труднее реализовать. Он предполагает у руководителя таких качеств, как чувство личной ответственности, способность понимать других, толерантность и пр.

Попустительский стиль руководства (либеральный, невмешивающийся, анархический) характеризуется тем, что функция управления полностью передается членам группы, которая становится «группой без руководителя». В действительности лидер существует, но его позиция незаметна. Такая группа живет очень динамично, но расходует много сил на свою организацию.

Каждый из перечисленных стилей управления имеет как свои достоинства, так и недостатки.

Типология лидерства К. Левина имеет в отечественной психологии наиболее широкое распространение, однако существуют еще несколько значительных теорий стилей лидерства. К таким теориям относится, например, теория Дугласа Мак Грегора, которая выделяет стили «Х» и «У» в зависимости от восприятия лидером человеческой сущности.

Для стиля «Х» характерно восприятие подчиненных как массы людей, которые вообще не любят работать, стремятся избежать работы, как таких, которые не имеют честолюбия, безответственных, несамостоятельных, как таких, которые требуют защиты. Поэтому их необходимо заставлять работать, использую принуждение и наказание. Жесткий контроль.

Руководители стиля «У» исходят из того, что работа - это природный процесс, свойства людей.. В соответствующих условиях люди не только не избегают работы и ответственности, но стремятся к ней. Способности к творчеству присущи многим людям и задача руководителя - использовать их.

Ученые Хьюстонского университета Блейк и Мутон разработали управленческую матрицу. По их мнению стиль руководства определяется местом поля, ограниченного осями «забота о производстве» и «забота о людях».

Существуют также теории стилей управления, которые выделяются в зависимости от характера взаимодействия руководителя с подчиненными в процессе принятия решений. Существуют модели, связывающие стиль руководства со степенью зрелости группы, которая в свою очередь связана со степенью вхождения членов группы в дела организации, степенью причастности к этим делам.

Наличие многочисленных теорий стилей руководства и лидерства показывает, что большую социальную систему общества, которая является живым организмом тяжело смоделировать и описать.

В социальной психологии существует несколько точек зрения на природу и сущность лидерства. Одна из них - «теория черт» - обоснованно определяет лидеров по их личностным качествам. Другая - «ситуационная теория» обосновывает инициативное поведение личности потребностями сложившейся социальной ситуации.

В соответствии с выделением двух основных сфер жизнедеятельности малой группы - деловой, связанной с осуществлением совместной деятельности и решением групповых задач, и эмоциональной, связанной с процессом общения и развития психологических отношений между членами группы, - выделяют два основных вида лидерства - лидерство в деловой сфере и лидерство в эмоциональной сфере. Эти два вида лидерства могут быть персонифицированы в одном лице, но чаще они распределяются между членами группы. В зависимости от степени выраженности направленности на ту или иную сферу жизнедеятельности группы можно выделить типы лидеров, ориентированных на решение групповых задач; на общение и взаимоотношения в группе; универсальных лидеров.

Феномен лидерства определяется взаимодействием ряда переменных, основными из которых, являются психологические характеристики членов малой группы, характер решаемых задач и особенности ситуации, в которой находится группа.

3. Условия и факторы успешного проведения делового совещания

Ответ. Для достижения целей совещания необходимо досконально подготовить и четко организовать их проведения с учетом совокупности обязательных элементов.

Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Во время обоснования необходимости совещания менеджер должен сформулировать задачи, которые требуют оптимального и своевременного решения. Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения относительно комплексных вопросов. Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения совещания: решение высшего руководителя; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание возможность объединения с другими (плановыми) совещания. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, ее можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться. После того, как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав ее участников.

Во время подготовки повестки дня необходимо определить: 1) тему соответствующего совещания и содержание обсуждаемых проблем; 2) условия, которые должен удовлетворять конечный результат совещания, для определения цели совещания; 3) кто и какую подготовительную работу должен проводить (целесообразно создать рабочую группу для формирования повестки дня, проведение предварительных совещаний в подразделениях).

Основные ошибки, которые допускаются при формировании повестки дня:

1. Отсутствие главной темы совещания (не позволяет обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение);

2. Участникам предварительно не разъяснено суть обсуждаемой проблемы; включение в повестку дня вопросов, различных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение или даже на ругань между отдельными ее участниками;

3. Увеличивается количество участников, поставленных в позицию пассивных слушателей;

4. Отступление от повестки дня, рассмотрение побочных тем, возникшие стихийно, или какой-нибудь «вечной» проблемы (например, вопросы снабжения и т. п.).

Состав участников, время и место проведения совещания

Во время решения вопроса о составе участников необходимо особенно внимательно подойти к формированию списка по количественным и качественным составом. К участию в совещании необходимо привлечь должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько человек, сколько стульев в зале заседаний (приглашения для массовости). Оптимальный вариант - соответствие количества участников совещания с количеством тех, кто активно участвует в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников будущей деловой совещания - это компетентность именно в вопросах повестки дня.

Надо определить день и время проведения. Для совещания рекомендуется отводить определенный день недели, что позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и подготовиться к ней. Лучший день для совещания - среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и в пятницу. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются две пики повышенной работоспособности: первый - с 11 до 12 часов; второй - между 16 и 18 часами. Поскольку любое совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить его в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.

Ошибки, которых чаще всего допускаются при определении продолжительности совещания: Основные ошибки, допускаемые при проведении совещания:

* не регламентируется его продолжительность;

* не соблюдается установленная продолжительность;

* совещания слишком продолжительны;

* не делаются перерывы;

* не ограничивается время на доклады и выступления;

* участники не умеют кратко и ясно излагать свои мысли.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать в специально оборудованных для этой цели помещениях. В основном приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма стола трапециевидную.

За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь-стенографист хорошо видит каждого участника делового совещания.

Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную влажность воздуха, удобные для работы мебель, вентиляцию и т.д. Ошибки, которые часто допускаются при определении места проведения совещания: и т.п.

Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:

*слишком много совещаний проводится в кабинете начальника;

*ходе совещания ведутся телефонные разговоры и даже принимаются посетители;

*помещение для совещания плохо оборудовано и недостаточно освещено.

Подготовка участников и продолжительность совещания

Подготовка участников совещания - последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний, когда предусматривается предварительное ознакомление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания.

Каждый руководитель должен правильно определить процедуру проведения совещания в зависимости от поставленной цели. Но даже когда ее удачно сформулировано, всегда существует скрытый уровень целей, о которых, как правило, не говорят, но с которыми необходимо считаться.

Например: если в совещании принимают участие представители отделов, интересы каждого из них и становятся скрытыми целями. Отдел реализации против всего, что может негативно повлиять на его деятельность по продаже продукции. Производственный отдел стремится не допустить, чтобы у отдела реализации после совещания появилась большая возможность диктовать ему производственные графики и планы и т.д. Таким образом, каждый отдел считает основной задачей сохранение или даже увеличение своих «завоеваний»: прав, привилегий и власти.

Скрытые мотивы побуждают участников совещания к обструкционистской тактике. Они могут пытаться с самого начала внести путаницу в определение целей совещания. Другой надежный способ заблокировать дискуссию - поднять новые, сложные по своему характеру побочные вопросы, причем делать это постоянно, когда совещание подходит к четкому формулированию целей. Еще одна разрушительная сила - требование подобных объяснений от оратора, который с целью простоты изложения говорит обобщенно. Такая тактика дает проблеме столь сложного и неразрешимыми характера, что сразу поступает предложение о дополнительном обсуждении, а этого достаточно, чтобы отложить ее в долгий ящик.

Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 минут. Через 40-60 минут после начала совещания в его участников ослабляется внимание: начинается шум, лишние движения, разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает усталость. После 30-40-минутного перерыва в присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить.

После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам исчезают. Данный этап совещания специалисты называют периодом негативной активности. В этот момент человек становится неуправляемой, ко всему относится нервно и недоверчиво. Решения, принятые в такое время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва 2 часа, то более 90% ее участников согласны на любое решение, лишь бы все быстрее закончилось.

Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более 1 часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.

имидж лидерство руководство совещание

Список использованной литературы

1.Соловьев Э.Я. Современный этикет. Деловой протокол. - М., 2002

2.Имидж российского предпринимателя - СПб.: МНПК, 2003

3.Быстрова Л.И. Теория и практика деловых отношений: учебное пособие/Отв.ред. О.А. Павловский/МТУСИ. - М., 2000

4.Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. «Этика деловых отношений» - М. ИНФАРМА-М, 2002

5.Спиллейн М. Имидж мужчины.-М: Лик Пресс, 1996

6.Шепель В.Настольная книга бизнесмена и менеджера.-М: Финансы и статистика, 1992

7.Ягер Д. Деловой этикет.-М, 1994

8.Яхонтова Е.С. Психология деловых отношений, М. 1997

9.Петровский А.В., Ярошевский М.Г. Психология, М. 2000

10.Андреева Г.М. Социальная психология, М..1998

11.Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы.- М.: Из-до МГУ 1991.

Размещено на Allbest.ru