Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Линейно-функциональная структура управления

1.2 Переход от линейно-функциональной структуры управления к матричной структуре управления

1.3 Эффективность работы матричной структуры управления в информационном отделе

2. Практическая часть

2.1 Этапы разработки инновационного проекта

2.2 PERT-диаграмма

2.3 Оценка длительности и расчет по этапам среднего времени

2.4 Определение резерва времени

2.5 Диаграмма СРМ

Заключение

Список используемой литературы

Приложение 1. PERT-диаграмма

Приложение 2. Задачи проекта

Приложение 3. Длительность этапов

Введение

управление матричный время структура

Организационная структура управления является очень важным элементом любой организации. От того, насколько организационная структура управления соответствует целям и задачам фирмы, насколько она удовлетворяет потребности организации, зависит положение организации, ее успешное функционирование, финансовые результаты и возможности роста в дальнейшем.

Организационная структура - логически построенные взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений.
Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления.

С этой позиции организационная структура это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, т.к. связана с целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. Поэтому необходимо уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Данная курсовая работа актуальна тем, что в ней рассматривается исследование инновационного процесса - внедрение в организации в информационный отдел матричной структуры управления, позволяющей повысить эффективность работы отдела с помощью графика PERT, и способствует перераспределению функций в отделе.

Цель заключается в изменении структуры организации по производству металлоконструкций.

Задачи исследования:

- Охарактеризовать линейно-функциональную структуру, ее преимущества и недостатки в организации;

- Рассмотреть процесс изменения линейно-функциональной структуры на матричную структуру, как инновация;

- Охарактеризовать матричную структуру, и ее преимущества.

Объектом исследования данной работы является организационные структуры организации.

Предметом исследования является инновационный процесс - внедрение матричной структуры в информационный отдел.

1. Теоретическая часть

1.1 Линейно-функциональная структура управления

На предприятии по производству металлоконструкций в информационном отделе долгое время существовала линейно-функциональная структура управления. При такой структуре управления эффективность операционной деятельности организации достигается путем качественного выполнения возложенных на руководителей обязанностей, но линейно-функцианальная структура не замкнута на конечного потребителя, не существует другой обратной связи, кроме как через директора, обязанностью которого является взаимодействие с клиентом, как на этапе заключения договора, так и на этапе всего времени действия договора (рис.1)

Рисунок 1 Линейно-функциональная структура организации по производству металлоконструкций

За то время, как в информационном отделе существовала линейно-функциональная структура, мы успели выявить преимущества и недостатки этого управления: (рис.2 таблица)

Преимущества	Недостатки
Низкие информационные расходы, отсутствие дублирования функций	Возможна чрезмерная фрагментация стратегически важных процессов
Легкость координации в функциональных областях	Проблемы межфункциональной координации
Эффективное решение стандартных профессиональных задач	Замедленность реакции на изменение внешней среды
Централизованный контроль важнейших решений руководством компании	Перегруженность руководства решением оперативных вопросов в ущерб задачам стратегического управления
Специализация и компетентность, развитие предметных навыков персонала в функциональных областях	Ведомственность, отсутствие у менеджеров системного подхода к решению проблем организации

Рисунок 2 Таблица преимуществ и недостатков линейно-функциональной структуры в организации

1.2 Переход от линейно-функциональной структуры управления к матричной структуре управления компанией

Матричная структура управления - организационная структура управления, основанная на принципе двойного подчинения сотрудников. В случае матричной структуры управления сотрудник организации подчиняется руководителю своего отдела и руководителю проекта (временный руководитель другого отдела). Что касается руководства, на данном уровне в матричной схеме происходит разделение прав руководителей отделов и проектов. Так первые могут заниматься распределением ответственностей за задачи, а вторые - установкой сроков и содержания работ.

Графически матричная структура изображается в виде решетки или матрицы. Матрица такой системы управления предоставляет собой пересечение проектной и функциональной структуры, в которой по вертикали строится управление по подразделением (отделам), а по горизонтали согласно программно-целевой структуре организуется управление проектами.

Целью применения матричной структуры в организации является повышение эффективности взаимодействия подразделений (отделов) организации с целью реализации поставленных задач.

Матричная структура в силу своей гибкости позволяет осуществлять динамическую перестройку при постанове новых задач и способствует большей скоординированности, однако и является достаточно дорогостоящей, сложной для планирования и способной провоцировать конфликты вследствие двойного подчинения сотрудников.

Что касается матричной структуры в информационном отделе, то при линейно-функциональной структуре ИТ - директор был сильно нагружен деятельностью, не смотря на то, что ему необходимо заниматься разработкой информационной стратегии развития организации, поэтому все процессы, действующие в данном отделе было решено перевести на матричный подход.

Изначально, чтобы осуществить переход от линейно-функциональной структуры управления организацией к матричной структуре, необходимо выполнить перераспределение зоны ответственности руководителей, ответственных за различные направления.

Перераспределение зон ответственности - это процесс, при котором фактически производится переподчинение направлений, отделов, подразделений между различных отделов.

Для его выполнения нужно исключить пересекающиеся функции из зоны ответственности руководителя по одному направлению и включить их в зону ответственности того руководителя, который подходит для выполнения этих функций согласно матричной структуре управления. Не смотрят на простоту такого преобразования, оно является самым тяжелым и, возможно, самым сложным временем для всей организации. Это было основной задачей директора ИТ - отдела организации, поскольку никто кроме этих людей не перераспределит набор этих функций.

1.3 Эффективность работы матричной структуры управления в информационном отделе

У сотрудника административного отдела, отвечающего за производство документации, произошел сбой системы внутренней программы компании. После перераспределения зон ответственности этот сотрудник может напрямую обратиться в отдел по информационным технологиям, путем создания заявки на устранение возникшей неисправности. Тогда как ранее он должен был сообщить о возникшей неисправности своему непосредственному руководителю - старшему администратору, а тот в свою очередь сообщал о случившимся руководителю административного отдела, который и должен был формировать заявку и направлять ее в отдел по информационным технологиям. После перехода с линейно-функциональной структуры управления на матричную структуру в компании появилась возможность сократить цепочку последовательных действий в случае, когда необходимо получить поддержку параллельного подразделения компании. Теперь сотруднику административного отдела нет необходимости даже ожидать подтверждения со стороны непосредственного руководства, достаточно только своевременно уведомить руководителя о случившемся и о предпринятых мерах к устранению.

Рисунок 3 Матричная структура управления

Внедрив инновационный процесс изменения структуры управления в информационном отделе, можно выделить следующие достоинства матричной структуры:

· четкое разгра-ничение ответственности по проектам,

· большая гибкость и адаптивность основных подразделений, хозяйственная и административная самостоятельность,

· высокий профессионализм функциональных руководителей,

· благоприятные условия для развития коллективного стиля руководства, простота разработки и реализации единой инновационной политики.

Проанализировав информацию, определили, что матричная структура основана на принципе двойного подчинения сотрудников. Применение матричной структуры в организации способствует повышению эффективности взаимодействия подразделений для реализации поставленных задач. Основная задача - перераспределение функций.

2. Практическая часть

2.1 Этапы разработки инновационного проекта

Результаты исследования инновационного процесса внедрение матричной структуры управления в ИТ-отдел сведены в таблицу № 2.1.

Таблица 2.1

Этапы разработки инновационного проекта

Номер операции	Операция	Длительность работы (мес)	Предшествующая работа
1. А	Принятие решения по улучшения качества работы организации	1	-
2. Б	Анализ существующих проблем структуры организации	2	А
3. В	Выявление проблемного участка работоспособности структуры организации	1	Б
4. Г	Выбор метода устранения проблемы структуры организации	1	В
5. Д	Появление идеи изменения линейно-функциональной структуры ИТ-отдела	1	В,Г
6. Е	Исследование существующих типов структур организации	2	Д
7. Ж	Выявление наиболее эффективной организационной структуры управления предприятием	1	Е
8. З	Подготовка сценария изменений на матричную структуру в ИТ-отделе	3	Е,Ж
9. И	Планирование матричной структуры отдела	3	З
10. К	Организация работы отдела и его подразделений	2	И
11. Л	Перераспределение функциональных обязанностей сотрудников ИТ-отдела	1	И,К
12. М	Перераспределение должностных обязанностей сотрудников	1	Л
13. Н	Определение потребности в новых сотрудниках	1	Л,М
14. О	Проведение конкурсного набора новых сотрудников из числа сторонних претендентов	2	Н
15. П	Анализ конкурсного отбора	1	О
16. Р	Переобучение внутреннего персонала ИТ-отдела	2	О,П
17. С	Обучение новых сотрудников	2	Р
18. Т	Совершенствование компетенций и деловых навыков сотрудников	1	С
19. У	Тестирование сотрудников в реальной обстановке ИТ-отдела	1	Т
20. Ф	Выявление наиболее работоспособных	2	У
21. Х	Отбор кандидатур на должности отдела	3	Ф
22. Ц	Адаптация к матричной структуре в отделе	3	Ф,Х
23. Ч	Внесение требуемых корректировок организации структуры	1	Ц
24. Ш	Составление нового штатного расписания работников	1	Ч
25. Щ	Оптимизация штатной работы ИТ-отдела	2	Ш
26. Ы	Составление и корректировка графика отпусков	1	Ш,Щ
27. Э	Корректировка документов и регламентов отдела	2	Ы
28. Ю	Повышение имиджа ИТ-отдела в организации	3	Э
29. Я	Запуск работы ИТ-отдела, на основе матричной структуры управления	2	Ю

На основании выбранных этапов построим PERT -диаграмму (рис. 2.1)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1 PERT -диаграмма

2.3 Оценка длительности и расчет по этапам среднего времени

Далее определим для каждой работы сетевого проекта 3 оценки продолжительности работы:

1. Наиболее вероятное время выполнения М.

2. Оптимистическая оценка времени А.

3. Пессимистическая оценка времени В.

Таблица 2.3

Оценки продолжительности работы

Работа	Предшествующая работа	А	М	В
А	-	0,8	1	2
Б	А	1,5	2	3
В	Б	0,7	1	2,3
Г	В	0,5	1	1,5
Д	В,Г	0,9	1	1,8
Е	Д	1,8	2	3,2
Ж	Е	0,7	1	2
З	Е,Ж	2,5	3	3,5
И	З	2,8	3	4
К	И	1,9	2	2,6
Л	И,К	0,5	1	2,2
М	Л	0,8	1	2,6
Н	Л,М	0,9	1	1,9
О	Н	1,4	2	2,8
П	О	0,6	1	1,7
Р	О,П	1,6	2	2,7
С	Р	1,9	2	2,9
Т	С	0,4	1	1,6
У	Т	0,8	1	2,3
Ф	У	1,7	2	2,6
Х	Ф	2,5	3	3,3
Ц	Ф,Х	2,8	3	3,6
Ч	Ц	0,7	1	1,7
Ш	Ч	0,5	1	2
Щ	Ш	1,5	2	3
Ы	Ш,Щ	0,6	1	2,2
Э	Ы	1,3	2	2,7
Ю	Э	2,5	3	4
Я	Ю	1,2	2	2,5

Рассчитаем для проекта длительность, СКО и дисперсию:

Оценку длительности проекта можно произвести на основании взвешенных значений трех длительностей каждой задачи.

µ=(А+4*М+В)/6 (1)

Дисперсия всего проекта вычисляется как сумма дисперсий продолжительности всех работ, находящихся на критическом пути.

д І=((В-А)/2) І (2)

Среднеквадратическое отклонение для каждой работы равняется квадратному корню из дисперсии.

д =(В-А)/2 (3)

Таблица 2.4

Расчет по этапам среднего времени

Работа	µ	дІ	д
А	1,133333	0,36	0,6
Б	2,083333	0,5625	0,75
В	1,166667	0,64	0,8
Г	1	0,25	0,5
Д	1,116667	0,2025	0,45
Е	2,166667	0,49	0,7
Ж	1,116667	0,4225	0,65
З	3	0,25	0,5
И	3,133333	0,36	0,6
К	2,083333	0,1225	0,35
Л	1,116667	0,7225	0,85
М	1,233333	0,81	0,9
Н	1,133333	0,25	0,5
О	2,033333	0,49	0,7
П	1,05	0,3025	0,55
Р	2,05	0,3025	0,55
С	2,133333	0,25	0,5
Т	1	0,36	0,6
У	1,183333	0,5625	0,75
Ф	2,05	0,2025	0,45
Х	2,966667	0,16	0,4
Ц	3,066667	0,16	0,4
Ч	1,066667	0,25	0,5
Ш	1,083333	0,5625	0,75
Щ	2,083333	0,5625	0,75
Ы	1,133333	0,64	0,8
Э	2	0,49	0,7
Ю	3,083333	0,5625	0,75
Я	1,95	0,4225	0,65

2.4 Определение резерва времени

Определим для проекта раннее начало, позднее окончание и резерв времени. Наиболее ранний возможный срок начала работы представляет собой самое раннее время начала работы при допущении, что все предшествующие работы будут завершены как можно раньше. Наиболее поздний допустимый срок окончания работы представляет собой самое позднее время завершения работы без задержки срока окончания всего проекта. Временной резерв - это время, на которое допускается запаздывание задачи, не приводящее к пересмотру даты окончания проекта.

Таблица 2.5

Определение резерва времени

№	Длительность д	Раннее начало А	Позднее окончание В	Резерв
1.	0,6	0,8	2	1,2
2.	0,75	1,5	3	1,5
3.	0,8	0,7	2,3	1,6
4.	0,5	0,5	1,5	1
5.	0,45	0,9	1,8	0,9
6.	0,7	1,8	3,2	1,4
7.	0,65	0,7	2	1,3
8.	0,5	2,5	3,5	1
9.	0,6	2,8	4	1,2
10.	0,35	1,9	2,6	0,7
11.	0,85	0,5	2,2	1,7
12.	0,9	0,8	2,6	1,8
13.	0,5	0,9	1,9	1
14.	0,7	1,4	2,8	1,4
15.	0,55	0,6	1,7	1,1
16.	0,55	1,6	2,7	1,1
17.	0,5	1,9	2,9	1
18.	0,6	0,4	1,6	1,2
19.	0,75	0,8	2,3	1,5
20.	0,45	1,7	2,6	0,9
21.	0,4	2,5	3,3	0,8
22.	0,4	2,8	3,6	0,8
23.	0,5	0,7	1,7	1
24.	0,75	0,5	2	1,5
25.	0,75	1,5	3	1,5
26.	0,8	0,6	2,2	1,6
27.	0,7	1,3	2,7	1,4
28.	0,75	2,5	4	1,5
29.	0,65	1,2	2,5	1,3

На основании выбранных этапов построим CPM -диаграмму (рис. 2.2)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2 CPM-диаграмм

Заключение

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления в организации и ее отделах стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все, же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более усовершенствованной и гибкой по сравнению с действовавшей ранее.

Внедрив матричную структуру в информационный отдел, мы повысили эффективность работы персонала в этом отделе, а именно:

· сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

· уменьшение числа уровней управления;

· функциональное перераспределение труда как основа новой структуры управления;

· ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур;

· повышение эффективности работы;

· быстрая реакция на изменения;

· повысилась производительность, и снизились временные затраты.

В соответствии с поставленными целями и задачами курсовой работы был построен сетевой график для научной разработки инновационного проекта, были найдены основные характеристики данного процесса: дисперсия, СКО, резерв времени с помощью метода PERT, были произведены оценки длительности работ.

На основании выбранных этапов разработки проекта была построена PERT-диаграмма, которая позволила более четко выявить взаимосвязи этапов реализации проекта и определить наиболее оптимальный порядок выполнения этих этапов в целях, например, сокращения сроков выполнения всего комплекса работ. Кроме того, была составлена диаграмма CPM.

Список используемой литературы

1. Шаманская Е.В. Инноватика в сфере сервиса. Методические указания к выполнению курсовой работы. Старый Оскол. СТИ МИСиС, 2007, с.

2. Ансимова А.В. Аспекты теоретического обоснования инновационных проектов // ВНПК “ Умник 2008 ”.СТИ МИСиС ч. 2-я с. 115.

3. Десспер Г. Управление персоналом. М.:БИНОМ, 2007. 342 с.

4. http://infomanagement.ru/.

5. http://allbest.ru/.

Приложение 1

PERT-диаграмма

Приложение 2

Задачи проекта

Приложение 3

Длительность этапов

Размещено на Allbest.ru