Реструктуризация предприятий и компаний

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В настоящее время все большее развитие получает новая для России область знаний и практического применения - реструктуризация предприятий и компаний. Широко используемая в бизнес практике развитых стран Запада методология реструктуризации начинает завоевывать и российский рынок. Реализация программ реструктуризации может существенно повысить конкурентоспособность компаний и привести к преодолению негативных ситуаций в экономическом развитии.

Понятие «реструктуризация» как процесс комплексного изменения методов и условий функционирования компании (предприятия) в соответствии с внешними условиями рынка и стратегией ее развития вошло в деловой обиход относительно недавно. Однако и в эпоху строительства социализма процессы реформирования, реорганизации, изменения методов функционирования как отдельных предприятий, так и целых отраслей народного хозяйства постоянно использовались, просто принятый в западном бизнесе термин у нас не употреблялся.

Реструктуризация компании не является самоцелью или данью моде, она должна проводиться, когда ее необходимость вызвана объективными обстоятельствами. Главная особенность реструктуризации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта и т. п., состоит в том, что она не является частью повседневного делового цикла компании.

Именно необходимость комплексного характера преобразований, затрагивающих практически все стороны функционирования компании, обусловливает реструктуризацию.

Важнейшим компонентом реформирования (едва ли не самым основным) является реструктуризация системы управления. В ней выделяются три сферы: управление производством, управление персоналом и интегрированное управление. Реструктуризации предшествует анализ оперативного и стратегического управления производством, способов выработки и принятия организационных решений.

Важен также учет перспективы обновления и повышения качества продукции, предполагающей модернизацию производства и изменение структуры капитальных вложений, преобразование системы управления. Новая структура управления должна обеспечить оптимальную численность подразделений, иерархию подчинения, баланс процессов обновления и сохранения количественного состава кадров.

Реструктуризация - один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Неудачи реструктуризации отдельных российских предприятий свидетельствуют скорее о недостаточно продуманной и проработанной организации ее проведения, чем о недостатке ее как метода.

Актуальность темы курсовой работы в том, что реструктуризация предполагает комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в целом.

Главная цель курсовой работы - это проанализировать организацию в аспекте реструктуризации.

Задачами работы, исходя из цели, являются:

- изучение теоретических основ реструктуризации системы управления;

- проведение анализа финансового состояния предприятия и его организационной структуры;

- проведение реструктуризации системы управления предприятия.

В работе использовались труды В.В. Ковалева, А.Б. Крутика, Н.А. Маренкова и др.

Объектом курсовой работы является туристическая фирма «Натали».



1. Теоретические аспекты реструктуризации

1.1 Сущность, виды и формы реструктуризации

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение: Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды.

Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация?

Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости.

Реструктуризация предприятия - это осуществление комплекса организационно-хозяйственных, финансово-экономических, правовых, производственно-технических мероприятий, направленных на реорганизацию предприятия, изменение формы собственности, системы управления, организационно-правовой формы, для финансового оздоровления предприятия, увеличения объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышения эффективности производства и удовлетворения требований кредиторов.

Из этого определения вытекает, что понятие "реструктуризации предприятия" является хотя и близким к понятию "реорганизации предприятия", но не совпадающим с ним по содержанию. Поскольку "реорганизация" выступает одной из составных частей "реструктуризации", то последнее понятие оказывается более широким, чем первое.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится.

Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Основной причиной, по которой проводится реструктуризация предприятия, обычно является низкая эффективность работы компании, вызванная несоответствием бизнеса изменяющимся требованиям рынка.

Следствием подобной ситуации становятся неудовлетворительные финансовые показатели, нехватка оборотных средств, высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности.

Главные «болезни» предприятий, нуждающихся в реструктуризации:

- слишком высокая концентрация полномочий и ответственности высшего руководства, что приводит к демотивации менеджеров среднего звена;

- непрозрачная система учета, которая не позволяет определить успешно работающие и откровенно неэффективные структурные бизнес единицы и службы;

- слишком громоздкая организационная структура, не обеспечивающая динамизм в развитии бизнеса;

- избыточность структуры имущественного комплекса, зачастую доставшегося в наследство от социалистического предприятия.

Особенно часто подобные проблемы возникают у государственных предприятий, которые за последние 10 лет сократили объемы бизнеса иногда в десятки раз, а структуру и систему управления сохранили в неизменном виде. Необходимость в реструктуризации может возникнуть и у вполне успешных компаний. Так, любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления. И дальновидные руководители проводят преобразования, не дожидаясь снижения эффективности бизнеса.

В зависимости от объекта и характера осуществляемых мер по реформированию предприятия, различают следующие формы реструктуризации:

1. Реструктуризацию производства;

2. Реструктуризацию активов предприятия;

3. Финансовую реструктуризацию;

4. Реорганизацию, т. е., изменение организационной структуры предприятия.

Каждая из этих форм реструктуризации предполагает проведение целого комплекса мероприятий, направленных на усовершенствование и оптимизацию соответствующей сферы предприятия. Ключевой и наиболее сложной формой реструктуризации является реорганизация предприятия, предусматривающая совершенствование организационно-хозяйственной и управленческой структуры предприятия. Обычно различают такие виды реорганизации (и соответственно реструктуризации) предприятий:

1. Направленную на укрупнение предприятия (слияние, присоединение, поглощение);

2. Направленную на дробление предприятия (разделение, выделение);

3. Без изменения размеров предприятия (преобразование).

Сущность каждого из этих видов реорганизации состоит в следующем:

Слияние двух и больше предприятий в одно означает переход имущества, прав и обязанностей каждого из них к вновь возникшему предприятию.

Различают: горизонтальное слияние - объединение предприятий, которые производят одинаковый тип товаров или предоставляют одинаковые услуги, и вертикальное слияние - объединение какого-либо предприятия с его поставщиком сырья или потребителем его продукции.

Присоединение одного предприятия к другому означает, что к последнему переходят имущество, права и обязанности первого предприятия. Новое предприятие вследствие такой реорганизации не возникает.

Поглощение - представляет собой приобретение всех или абсолютного большинства корпоративных прав одного предприятия другим предприятием. При этом поглощенное предприятие может сохранить свой статус юридического лица и стать дочерним предприятием, либо может оказаться присоединенным к нему и стать его структурным подразделением, потеряв при этом свой юридический статус.

Разделение предприятия есть создание на основе одного существующего двух и больше новых предприятий как самостоятельных юридических лиц. При этом исходное предприятие прекращает свое существование, ликвидируется.

Такой способ реорганизации еще не применялся в металлургическом комплексе.

Выделение предусматривает, что из действующего предприятия выделяется одно или несколько структурных подразделений и на базе их имущества создаются новые предприятия.

При выделении из юридического лица одного или нескольких новых юридических лиц к каждому из них переходит в соответствующих частях имущественные права и обязанности реорганизованного юридического лица.

Преобразование предприятия представляет собой изменение существующей формы собственности, или организационно-правовой формы предприятия на другие без прекращения его хозяйственной деятельности.

При преобразовании к вновь возникшему предприятию переходят все права и обязанности прежде существовавшего предприятия. В данном случае, важно обратить внимание, что при осуществлении всех перечисленных способов трансформации предприятий имеет место правопреемство, т. е., замена в ранее возникших правоотношениях одних юридических лиц другими с переходом к последним прав и обязанностей первых. На практике это означает, что к вновь созданному юридическому лицу от прекратившего свое существование юридического лица переходят все (или часть) требования и долги, имущество, незаконченные расчеты, права и обязанности по договорам, т. е., весь (или часть) его актив и пассив. Таким образом, изложенное позволяет сделать вывод: реструктуризация по своей сути есть сложнейшая процедура комплексной оптимизации структуры и функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешней экономической среды и выработанной стратегией его развития.

1.2 Этапы проведения реструктуризации системы управления

Последовательность этапов реструктуризации может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации.



Рис. 1. - Схема реструктуризации компании:

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризации программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.



2. Организационно-экономическая характеристика фирмы ООО «Натали»

2.1 Краткая историческая справка туристической фирмы ООО «Натали»

Организационно-правовая форма туристической фирмы «Натали» - общество с ограниченной ответственностью (ООО ТФ «Натали»). Общество представляет собой объединение капиталов, не требующее личного участия в делах. Они не несут личной ответственности своим имуществом по долгам общества, а только риск утраты своего вклада.

Туристическая фирма ООО «Натали» - г. Мурманск работает на туристическом рынке с 1994 года, оказывает туристические услуги по организации и проведению экскурсионных, туров по России и за рубежом. Детский отдых, лечение в санаториях и пансионатах, обучение в языковых школах, пляжный отдых - все в наших силах.

Фирма имеет:

- Лицензию на турагентскую деятельность №0013249. Лицензия выдана Комитетом по туризму, курортам и международным связям администрации Калужской области и разрешает осуществлять турагентскую деятельность;

- Лицензию на туроператорскую деятельность №0015924, которая разрешает заниматься туроператорской деятельностью;

- Сертификат соответствия, выданный Органом по сертификации туристических услуг и услуг гостиниц международного гуманитарного общественного фонда «Знание». Срок действия с 25.08.2007 по 25.08.2014.

Туристическая фирма ООО ТФ «Натали» имеет офис, который располагаются по адресу: г. Мурманск, ул. Воровского, д. 5, т. (88152) 28 - 86 - 36. Туристическая фирма ООО «Натали» не выделяет конкретный сегмент рынка, она хочет охватить и корпоративных клиентов, и молодежь, и школьников и т. д.

Так по возрастному признаку можно выделить следующие сегменты туристского рынка, которым естественно соответствует и разное предложение туристского продукта:

- Дети (до 14 лет), путешествующие как со своими родителями так и самостоятельно;

- Молодежь (15-24 года);

- Относительно молодые, экономически активные люди (25-44 года), путешествующие в основном с семьями (с детьми);

- Туристы «третьего» возраста (60 лет и старше).

Турфирма предлагает туры, исходя из минимальных заявленных цен, что позволяет привлечь любого туриста.

2.2 Организационная структура предприятия

На данный момент структура туристической фирмы ООО «Натали» это линейно-функциональная, с элементами функциональных связей в виде «колеса» (рис. 2):

Рис. 2. - Организационная структура ООО ТФ «Натали»:

Всего в фирме работают 12 человек. Каждый работник занимается выполнением строго своих обязанностей. Один главный менеджер и 7 менеджеров, которые находятся в подчинении у директора. Также есть бухгалтер, менеджер по рекламе, юрист, которые непосредственно общаются только с генеральным директором. Общение с менеджерами происходит только по мере необходимости.

По моему мнению, организационная структура, выбранная ООО «Натали» вполне соответствует ее виду деятельности, так как распределение функций отдельных структурных подразделений и отдельных работников в ней имеет логическую и функциональную взаимосвязь.

Главной целью функционирования любой организации, в том числе в туризме, является получение прибыли, а для достижения этой цели необходимо удовлетворение потребностей персонала.

Можно сказать, что в ООО ТФ «Натали» социально ориентированное управление, но удовлетворить экономические потребности людей можно только тогда, когда растет, прибыль организации, а чтобы обеспечить прирост прибыли, персонал должен лучше работать.

Поэтому социально - экономическое управление персоналом в ООО ТФ «Натали» не только не противоречит экономическим целям организации, но и является реальным и эффективным механизмом решения таких задач, как выживание и достижение конкурентоспособности, приспособление к внешней среде, проведение в жизнь стратегии развития организации.

2.3 Анализ динамики эффективности финансово-экономических показателей предприятия

На предприятиях любых отраслей и организационно-правовых форм в рыночных условиях уровень и динамика чистой прибыли является обобщающим показателем эффективности финансовых результатов хозяйственной деятельности.

Результаты основных технико-экономических показателей ООО ТФ «Натали» представлены в таблице 1.



Таблица 1. - Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО ТФ «Натали»:

Показатели	2010 год	2011 год	Изменения
			абсолютные	относительные
1. Выручка от продаж, руб.	10704239	13001353	+2297114	0,21
2. Среднесписочная численность персонала.	12	12	-	-
3. Фонд заработной платы, руб.	1160700	1221184	60484	0,05
4. Среднегодовая заработная плата, руб.	96725	101765,3	-	-
5. Себестоимость услуг и продукции, руб.	3936000	4680000	744000	0,11
6. Валовая прибыль, руб.	6768239	8321353	1553114	0,23
7. Коммерческие расходы, руб.	5309040	6156214	847174	0,16
8. Прибыль от продаж, руб.	1459199	2165139	705940	0,48
9. Прибыль до налогообложения, руб.	1459199	2165139	705940	0,48
10. Текущий налог на прибыль, руб.	350208	519633	169425	0,48
11. Чистая прибыль, руб.	1108991	1645506	536515	0,48

Из таблицы видно, что выручка от реализации растет а, следовательно, растет и чистая прибыль.

Выручка от реализации выросла на 2297114 рублей, себестоимость по туроператорской деятельности также увеличилась на 744000 рублей (это зависит от стоимости бензина, стоимости питания (продуктов), ежегодного роста цен на дома отдыха).

Из этого мы видим, что валовая прибыль увеличилась на 1553114 рублей. Затраты по турфирме также возросли на 847174 рублей. Это зависит от инфляции цен, от заработной платы работников, от стоимости рекламы, интернета, телефонных разговоров и других постоянных и переменных затрат. Собственно прибыль организации до налогообложения составила в 2010 году - 1459199 рублей, в 2011 году - 2165139 рублей.

Отклонение в прибыли составило 705940 рублей. Необходимо оплатить налог на прибыль, который составляет 24 процента. Итого за 2010 было заплачено 350208 рублей налогов и в 2011 году 519633 рублей. Чистая прибыль фирмы увеличилась на 536515 рублей.



Рис. 3. - Динамика изменения выручки от продаж и чистой прибыли:

Рис. 4. - Динамика изменения прибыли от продаж и чистой прибыли:

Следовательно можно сделать выводы, что анализируемое предприятие работает безубыточно, правильно распоряжается своими затратами и своей прибылью.

Как видно из таблицы 1, среднесписочная численность персонала не изменилась, а фонд оплаты труда возрос. Если в 2010 году он составлял 1160700, то уже в 2011 году составил - 1221184 руб.

Таким образом, абсолютный прирост составил более 60000 рублей. Это свидетельствует об индексации заработных плат в зависимости от темпов инфляции.

На рис. 5. представлена диаграмма изменения фонда оплаты труда и среднегодовой заработной платы.



Рис. 5. - Динамика изменения фонда оплаты труда:

Для более эффективного использования имеющихся ресурсов проводится анализ затрат. Рассмотрим динамику затрат за 2010 и 2011 год. Для того, чтобы более наглядно увидеть тенденции изменения затрат, составим графики основных статей затрат по месяцам (рис. 6, 7).

Рис. 6. - Динамика изменения затрат за 2010 год:

Рис. 7. - Динамика изменения затрат за 2011 год:



Как видно из рисунков, практически неизменными на протяжении анализируемого периода были оплата электроэнергии и абонентская плата за телефон.

2.4 Оценка факторов внутренней и внешней среды для учёта уровня конкурентоспособности предприятия

Подбор тура в компании состоит из нескольких этапов:

1. Консультации. Менеджер предоставляет клиенту необходимую и точную информацию относительно стран и маршрутов поездки, а также по документам, которые необходимы туристу для поездки.

Для того чтобы лучше владеть информацией менеджер посещает различные семинары, организуемые туроператорами, ездит в рекламные туры (поездки для сотрудников турфирм, в которых показываются наиболее популярные отели, а также экскурсии). Менеджер может давать консультации, как по телефону, так и при личной встрече, когда клиенты приходят в офис. При необходимости туристам могут предлагаться рекламные брошюры, каталоги, для того, чтобы они наглядно всё изучили, и уже окончательно сделали выбор.

2. Бронирование тура. На этом этапе менеджер работает непосредственно с туроператором. Понравившийся клиентам тур может бронироваться несколькими способами:

- по on-line (в режиме реального времени);

- по факсу;

- по e-mail.

Сначала необходимо уточнить у оператора информацию по наличию мест на этот тур, а также другую интересующую клиента информацию, и только затем бронировать тур.

После остаётся только ждать подтверждения, которое, как правило, приходит в течении суток по факсу или e-mail.

3. Заключение договора и выписка всех необходимых документов. Происходит, когда уже получено подтверждение на тур. Документы: договор, путёвка, чек, а также пакет документов от оператора (чаще всего туристы получают в аэропорту или на ж/д вокзале).

За сутки до начала поездки необходимо уточнить у оператора возможные изменения (например, время вылета).

C каждым годом цены на услуги растут, и соответственно, растет цена путевки. Также не факт, что все рейсы будут набраны, то есть недобор группы будет покрываться с комиссии.

Туристическая фирма ООО ТФ «Натали» за счет рекламной деятельности набирает достаточное количество человек на рейс. Также эти туры считаются эконом турами, которые доступны туристам со средним заработным окладом. Многие люди не могут достать железнодорожных билетов и эти туры помогают им добраться до Краснодарского края, чтобы провести там свой долгожданный отпуск.

Для анализа уровня конкурентоспособности ООО ТФ «Натали», определения ее путей развития используем методику стратегического анализа внешней среды.

Стратегический анализ внешней среды предприятия - это процесс определения критически важных факторов среды, влияющих на принятие управленческих решений.

Но необходимо не только выявить такие факты, но и предугадать их дальнейшее развитие и степень воздействия на предприятие.

Считается, что около 90% нужной информации можно извлечь из легальных источников. За рубежом такие прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Часть прогнозов публикуется в периодической печати, часть продается фирмами, специализирующимися на этом виде услуг.

В России, пока, рыночная инфраструктура очень слаба.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а так же уровень изменчивости каждого фактора. Сложность внешней среды достаточно высокая, потому что число факторов внешней среды довольно большое, несмотря на то, что их вариативность можно приблизительно прогнозировать.

Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Как и сложность, подвижность внешней среды ООО ТФ «Натали» высокая. Одни из наиболее динамичных факторов, которые рассматриваются - есть НТП и конкуренты:

- Конкуренты - этот фактор один из наиболее динамично меняющихся, и скорость его изменения (подвижность) высока, что может оказывать воздействие на ООО ТФ ««Резонанс»;

- НТП - Скорость изменения НТП заставляет следить и адекватно реагировать на новинки, появляющиеся в результате прогресса.

Неопределенность внешней среды - низкая, потому что имеется всего лишь три фактора, неопределенность которых относительно высока и перечисляется в порядке увеличения неопределенности.

Это:

- Поставщики (туроператоры);

- Клиенты;

- Конкуренты.

Для понимания возможности развития любой компания, в том числе и ООО ТФ «Натали» необходимо проведения SWOT - анализа, а именно анализ сильных и слабых сторон.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.



Таблица 2. - SWOT-анализ ООО ТФ «Натали»:

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
1. Удобное месторасположение (центр города); 2. Внедрение новых технологий; 3. Предоставление дополнительных услуг; 4. Обученный персонал;	1. Типичный ассортимент предоставляемых услуг. 2. Интерьер офиса (нужен косметический ремонт)
Возможности (O)	Угрозы (T)
1. Привлечение большего числа клиентов; 2. Улучшение эффективности деятельности туристской фирмы; 3. Возможность получить дополнительную прибыль и привлечь клиентов; 4. Повышение уровня обслуживания.	1. Много конкурентов; 2. Недоверие клиентов при посещении офиса. 3. Потеря клиентов

Анализ факторов таблицы, показал, что имея достаточно сильные стороны, фирма способна привлечь большее число клиентов с возможностью получения дополнительной прибыли, что косвенно или прямо должно отразиться на уменьшение угроз со стороны конкурентного окружения.

Очень многое в туристском бизнесе зависит от туроператоров - поставщиков туристских услуг.

Сегодня, особо тщательно необходимо подходить к выбору партнеров, это связано с тем, что довольно много открывается туроператорских фирм, предлагающих большие комиссионные проценты, бонусные программы и очень низкие цены, на что многие туристские агентства покупаются, желая больше заработать.

В итоге, такие туроператоры исчезают, не выполнив своих обязательств, а рассчитываться с негодующим клиентом придется туристскому агентству.



3. Разработка комплексной программы реструктуризации

3.1 Предложения по эффективной реструктуризации пакета услуг фирмы

Исходя из проведенного анализа деятельности фирмы, ее внутренней среды и внешнего окружения предлагается разрабатывать комплексную программу реструктуризации по следующим направлениям:

1) Цели и задачи реструктуризации.

Ключевая цель проведения реструктуризации - повышение конкурентоспособности предприятия и рост стоимости бизнеса. Однако поскольку реструктуризация - комплексный процесс, затрагивающий все стороны деятельности компании, при ее проведении возникает ряд частных задач.

2) Программа реструктуризации фирмы.

2.1) Внедрение автоматизации планирования. В деятельности ООО ТФ «Натали» не задействовано специальное программное обеспечение, разработанное для туристических фирм. В рамках реструктуризации бизнес-процессов предлагается внедрение программных комплексов для автоматизации рутинной работы менеджеров турфирмы.

Рынок ПО предоставляет широкий выбор программ, программных комплексов и информационных систем, ориентированных на автоматизацию туроператорской деятельности.

Среди них можно выделить:

1) Программы для автоматизации бизнес-процессов туристических организаций (программное обеспечение для автоматизации офисов туристических организаций).

2) Системы сбора предложений по туроператорам (Данный класс продуктов необходим любому туристическому агентству для анализа рынка и выбора наиболее оптимальных по соотношению цена/качество предложений. Также данный класс продуктов удобно использовать туроператорам для изучений турпродукта конкурентов).

3) Глобальные системы бронирования туристических продуктов (Global Distribution System), позволяют предоставить потребителю широкий ассортимент предложений.

Комплексная автоматизация турфирмы позволяет:

- Автоматизировать оперативный и бухгалтерский учет в турфирмах;

- Автоматизировать оперативную работу с клиентами;

- Формировать турпакет из услуг поставщиков, рассчитывать прайс-листы и подготавливать электронный и бумажный каталоги цен;

- Готовить полный пакет документов для туриста;

- Создавать справочники по любому сегменту туристического продукта;

- Осуществлять обмен данными с другими участниками туристического рынка (например, в формате Travel XML);

- Использовать предложения различных систем поиска и бронирования туров.

Для внедрения автоматизированной системы управления планирование туров, предлагается несколько альтернативных вариантов программного обеспечения.

А) Программный комплекс - МАСТЕР-ТУР. Разработчик - компания МЕГАТЕК. Программный комплекс «Мастер-Тур» охватывает все основные аспекты деятельности туристической фирмы - от создания прайс-листа и каталогов до реализации турпродукта, от расчета реальной себестоимости до ведения взаиморасчетов с поставщиками, от оперативного учета до управленческого;

Б) САМО-ТурАгент - автоматизация турагентств. Разработчик - Фирма «САМО-Софт». Используя опыт своих партнеров, компания «САМО-Софт» разработала принципиально новый программный продукт для автоматизации турагентств, получивший название «САМО-ТурАгент»;

В) «Оверия - Туризм» - программный комплекс для туристических агентств и туроператоров. Разработчик - Компания «Оверия». Система «Оверия-туризм» представляет собой модульное решение для автоматизации работы с клиентами туристических компаний. Система «Оверия-туризм» позволяет организовать работу как крупных, так и мелких туристических фирм и агентств.

Затраты на автоматизацию складываются в основном из стоимости оборудования (или средств вычислительной техники) и стоимости программного обеспечения. При этом стоимость одного компьютера составляет примерно $800 и без установленного на нем программного обеспечения никакой ценности не представляет. Стоимость программного обеспечения сопоставима с ценой самого компьютера, и это только в том случае, если программное обеспечение относится к разряду употребляемого, или стандартного (в то время как подавляющая часть программ носит узкоспециальный характер и стоит совсем других денег).

Итак, разнообразное прикладное программное обеспечение (программные комплексы, сопряженные с глобальными системами бронирования и локальными программами типа бухгалтерских или программ рассылки факсов) позволяет все бизнес-процессы превратить в электронные, реализуя безбумажные технологии, технологии обмена информацией по электронной почте и возможности сети Интернет. В настоящее время вполне реально связать в одно целое офисы нескольких компаний, создавая в Интернете системы дисконтных продаж туристских услуг, оперативно решая проблемы, возникающие в связи с продажей каких-либо из этих услуг. По мере необходимости можно вовлекать в это единое большое виртуальное пространство информационные системы новых компаний.

3) Разработка и внедрение новых видов туров.

Поскольку основная загруженность в туристической фирме приходится на летний период, а в зимний сезон продажи падают, необходимо перераспределить нагрузку более равномерно в течение года. В настоящее время в зимний период популярностью пользуются только новогодние предложения, которые охватывают достаточно короткий период с 30 декабря по 15 января. Компании предлагается разработать самостоятельно или использовать предлагаемые турагентами туры на горнолыжные курорты и базы отдыха.

Исследование популярности зимних туров показало, что среди зарубежных туров следует выделить такие страны, как Египет, Турция, Болгария, Франция, Австрия, Швейцария, Финляндия.

Разработка нового продукта происходит в несколько этапов. Сначала компании формулируют стратегию разработки туристского продукта, которая, в свою очередь, включает инновацию продукта, т. е., установление вида требуемого продукта, модификацию уже существующих продуктов, а также распределение ресурсов для создания продукта.

Таким образом, туристической фирме ООО ТФ «Натали» необходимо освоить новый сегмент рынка, который в данный момент не задействован.

4) Разработка рекламной кампании по зимним турам.

Согласно анализу рекламного обеспечения, проведенного в 2010 г., было выявлено, что компании необходимо:

1. Участие минимум в 2-х специализированных выставках за год. Опыт участия показывает прогрессирующий скачек продаж на период около 3-4 месяцев после выставки, прибыль с которых значительно перекрывает затраты на участие;

2. Размещение рекламы в местных СМИ поддерживает имидж и информацию о предприятии в регионе и области, малозатратная, быстро изменяема, разбита по платежам и позволяет заработать предприятию небольшие, но достаточно регулярные объемы денежных средств на местных разовых заказах. Затратная часть годовой публикации ориентировочно составляет: 25200-26600 руб.;

3. Рекламная полиграфическая продукция (проспекты, буклеты, календари) является неотъемлемой частью всех аспектов рекламной компании, т. к., при первом контакте с потенциальным заказчиком цветная полиграфия дает полное представление, внешний вид, фотографию, технические характеристики и др. данные продукции. Распространение на выставках, в офисе, в личных контактах красочной полиграфической продукции мгновенно формирует имидж предприятия - крупного серьезного производителя. Затратная часть минимального тиража проспектов 500 шт. ориентировочно составляет: 11200-14000 руб.;

4. Наружная реклама - рекламный щит. Учитывая принцип работы рекламных фирм, делающих главный уклон на согласование места установки и аренду этой территории, что составляет около 42000 руб. в год. Затратная часть изготовления и монтажа рекламного щита ориентировочно составляет: 8400-11200 руб.

Как показал анализ, туристическая фирма ООО ТФ «Натали» мало внимания уделяет Интернету. В настоящее время реклама в Интернет признана самой целенаправленной и эффективной. Несмотря на то, что у фирмы есть свой сайт, его состояние и поддержка не отвечают требованиям рынка. Рекламная кампания включает большой спектр средств распространения рекламы. Выбор одного или нескольких вариантов рекламы базируется на соотношении денежных средств, направленных на рекламную кампанию, и полезного эффекта, полученного от этой рекламной кампании.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых изменений

Решение о необходимости реорганизации бизнеса и форма ее проведения зависят от целей, преследуемых компанией, юридических аспектов, а также связанных с этим затрат. Для того чтобы еще до начала реорганизации рассчитать подобные издержки, нужно определить их состав, провести оценку и сформировать бюджет предстоящих реформ.

Состав затрат на реорганизацию бизнеса во многом зависит от специфики деятельности компании и плана реструктуризации.

Основными статьями затрат при реструктуризации ООО ТФ «Натали» являются:

1. Внедрение программного обеспечения для автоматизации деятельности туристической компании;

2. Разработка и внедрение нового направления деятельности - продажа зимних туров;

3. Перераспределение затрат на рекламу на другие направления, в частности Интернет-рекламу.

После того как в компании сформирован перечень затрат на реструктуризацию, нужно понять, на основании каких данных будет проводиться их оценка. Условно можно выделить три основных метода расчета предстоящих затрат:

1. На основе действующего законодательства и нормативных актов, затраты, определяемые на основе законодательства. При планировании затрат подобного рода проблем, как правило, не возникает. Размер платежей, так или иначе, оговорен в законодательстве и нормативных актах. В рамках реструктуризации компании ООО ТФ «Натали» подобных затрат не потребуется;

2. Исходя из расценок на услуги сторонних предприятий, участвующих в реорганизации. В рамках реструктуризации планируется закупить и внедрить программное обеспечение деятельности туристической фирмы. Это означает, что необходимо оплатить услуги компании, разрабатывающей данное ПО по установке, наладке и обслуживанию, а также по обучению персонала работе с данным ПО;

3. На основе бизнес-плана создаваемых компаний. В бизнес-плане компании должно быть предусмотрено перераспределение затрат на рекламу. При этом часть денежных средств будет расходоваться на уже зарекомендовавшие себя объявления в печати и полиграфическую продукцию, а часть средств направляется на развитие интернет-рекламы. Важным показателем является период окупаемости затрат, который представляет собой срок, рассчитанный со дня начала реализации проекта и осуществления первых инвестиционных затрат до момента, когда разность между накопленной суммой чистой прибыли и объемом произведенных инвестиционных затрат приобретет положительное значение, то есть будет достигнута точка безубыточности.

К важнейшим показателям относятся:

1. Коэффициент общей экономической эффективности капитальных вложений (Э):

Где:

П - годовая прибыль;

Sз - сумма затрат.

2. Срок окупаемости (Т):

В таблице 3 указаны основные статьи затрат, необходимые при проведении реструктуризации, их эффективность и период окупаемости.

Таблица 3. - Структура затрат на реструктуризацию и оценка эффективности от предложенных мероприятий ООО ТФ «Натали»:

Статьи затрат	Сумма (руб.)	Годовая прибыль (прогноз)	Экономическая эффективность (%)	Период окупаемости (лет)
1. Покупка программного обеспечения	18000	19950	110,83	0,005
2. Услуги по установке и налаживанию ПО	16500	17000	103,03	0,006
3. Затраты на обучение менеджеров работе с ПО	12000	15000	125	0,008
4. Разработка и внедрение новых туров	9500	23600	248,42	0,010
5. Поиск и заключение договоров с турагентами по зимним турам	6600	19000	287,87	0,015
6. Интернет-реклама	6200	17000	274,19	0,016
Итого:	68800	111550	в 1,67 раза	0,06

В конечном итоге, мы видим, что эффективность затрат на реструктуризацию окупается в 1,67 раза и составляет 111,5 тыс. руб. С учетом полученной в 2011 г. прибыли срок окупаемости данных затрат минимален и составляет около 6 месяцев.

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации. Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации. На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании. Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов. Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации. Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила «сверху вниз», а не «снизу вверх». При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск некачественного юридического сопровождения проекта. Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. Очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании. управление антикризисный менеджмент

Конечная цель оценки эффективности реструктуризации всегда заключается в том, чтобы обосновать принятие каких-либо управленческих или инвестиционных решений.



Заключение

В современных экономических условиях предприятия получили самостоятельность в управлении и ведении хозяйства, право распоряжаться ресурсами, результатами труда и несут всю полноту экономической ответственности за свои решения и действия.

В данной курсовой работе рассматривается отличие реструктуризации предприятий от других способов преодоления неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что антикризисное управление преодолевающими убыточность компаниями реализуется посредством разработки и осуществления комплексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление обретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами. Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.

Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления:

- модернизацию технических и технологических аспектов производства;

- совершенствование финансово-экономической политики;

- снижение производственно-сбытовых затрат;

- лучшее использование материальных и трудовых ресурсов;

- создание современной информационной системы и документооборота.

На ряду с традиционными мерами «улучшения и совершенствования» системы управления, потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в этом быстроменяющемся мире.

Наиболее важные способы улучшения финансового состояния предприятий:

- увеличение выпуска конкурентоспособной, пользующейся спросом продукции, снижение ее себестоимости и увеличение выручки на рубль продаж. А рост реализации продукции связан с расширением платежеспособного спроса на качественную отечественную продукцию в результате увеличения заработной платы, пенсий, стипендий;

- ограничения и регулирования импорта в интересах российской экономики, стимулирования капитальных вложений на техническое перевооружение, реконструкцию, модернизацию предприятий, инноваций;

- совершенствования структуры экспорта-снижения в нем доли сырья и повышения доли продукции обрабатывающих производств и отраслей;

- увеличения государственных заказов на федеральном, региональном и межрегиональном уровнях и масштабов общественных работ.

В результате проведенной работы, я пришел к следующим выводам:

1. Современные требования российской экономики показывают необходимость особого подхода к выявлению и использованию факторов экономического развития, важную роль среди которых играет реструктуризация организаций. Она преследует цель быстрой адаптации предприятий к рыночным условиям хозяйствования, мобильности управления, роста показателей экономического развития, увеличения уровня занятости, обеспечения стабильности российского общества;

2. В рыночных условиях, где постоянны только перемены, возникает потребность в новых инструментах и методах, способных помочь предприятиям стать более эффективными. Обостряющая конкуренция инициирует стремление субъектов рынка догнать и перегнать остальных, пока не поздно, а для этого нужны механизмы, которые помогут решить появившиеся проблемы. Изменения в окружающей среде и кризисные явления также являются стимулами для преобразования бизнеса;

3. Реструктуризация - это важный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Реструктуризация имеет дело с организмом компании, поэтому конкурентоспособность, т. е., необходимость быть подтянутым и соответствовать окружающей среде, имеет основное значение;

4. Поскольку деятельность любой коммерческой организации ориентирована на достижение оптимального соотношения между прибыльностью и стабильность, главная цель реструктуризации - обеспечение необходимых условий для достижения такого баланса. Структурным изменением в данном случае подвергается какая-либо функция или совокупность функций организаций - в зависимости от выбора объекта реструктуризации. Например, проводится функциональная реструктуризация - определенные структурные преобразования внутри организации исходя из ее функций, зависящие от выбора объекта реструктурирования и направленные на достижение оптимального баланса между эффективностью деятельности организации и стабильностью ее положения;

5. В рамках данной работы была разработана оперативной программа реструктуризации туристической фирмы ООО ТФ «Натали». Основными направлениями реструктуризации стало расширение бизнес-процессов и изменение структуры бизнес единиц фирмы. Для более успешной на рынке туристических услуг фирме необходимо приобрести и внедрить новое программное обеспечение, ориентированное на автоматизацию туроператорской деятельности;

6. Анализ внутренней среды фирмы показал, что существует необходимость в изменении структуры затрат на рекламу. В рамках реструктуризации предлагается более широко применять интернет-рекламу, максимально используя все направления - создание и продвижение сайта, изготовление и размещение медийных баннеров, использование поисковых систем запросов в Яндекс и Google;

7. В результате предложенных оперативных мер по реструктуризации фирмы, ее прибыльность возрастет по сравнению с существующем соложение в 1.67 раза и составит 111.5 тыс. руб., что является хорошим показателем. Все разработанные направления реструктуризации предложены руководству фирмы для практической реализации;

8. Таким образом, если реструктуризация бизнеса проводится как логичный и хорошо спланированный процесс, то она позволяет достаточно быстро прекратить падение стоимости бизнеса и начать постепенное ее восстановление, либо оздоровить уже налаженный бизнес-процесс для поднятия его конкурентоспособности на рынке. Вместе с тем закладывается основа для выработки устойчивой стратегии роста и увеличения стоимости компании в будущем.



Список использованной литературы

1. Антикризисное управление. / Под ред. К.В. Балдина. - М.: Гардарики, 2005. - 271 с.

2. Балабанов И.Т. Экономика туризма. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 174 с.

3. Баумгартен Л.В. Стратегический менеджмент в туризме. - М.: Академия, 2007. - 345 с.

4. Белых Л.П. Реструктуризация предприятия. - М.: Юнити, 2007. - 511 с.

5. Захаров В.Я., Блинов А.О., Хавин Д.В. Антикризисное управление: теория и практика. - М.: Юнити, 2006. - 287 с.

6. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. - Минск: БГЭУ, 2003. - 644 с.

7. Кован С.Е. Теория антикризисного управления предприятием. / Под ред. М.А. Федотовой, А.Н. Ряховской. - М.: КноРус, 2009. - 156 с.

8. Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление. - Ростов н/Д: Феникс, 2004. - 507 с.

9. Орехов В.И. Антикризисное управление. - М.: Инфра-М, 2008. - 542 с.

10. Попов Р.А. Антикризисное управление. - М.: Высшая школа, 2003. - 428 стр.

11. Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятий. - М.: Экономика, 2000. - 262 с.

12. Евсеев А. Стратегия реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации. // Проблемы теории и практики управления. 2009. №3.

Размещено на Allbest.ru