Кадровые технологии

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Кадровые технологии

2. Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов

2.1 Методы набора персонала

2.2 Технология набора кадров

Заключение

Список литературы



Введение

Осознание необходимости управлять персоналом или, как сейчас модно говорить, человеческими ресурсами, к нам пришло не вдруг. Задумывались над этим вопросом всегда, во все времена - будь то феодальный строй, социалистический или целеустремленное шествие к развитому капитализму. Да и суть этих размышлений существенно не изменилась: как бы сделать так, чтобы работали без устали и денег не просили. О создании службы, департамента или хотя бы отдела по управлению персоналом задумаются в последнюю очередь. Например, когда «гром грянет» и нужно срочно спасать ситуацию - снизить зашкалившую текучесть кадров, подготовиться к грядущей проверке - или просто становится невозможным найти какую-либо информацию о своем персонале, необходимую для принятия качественного управленческого решения. Кстати, среди специалистов различных направлений (производства, маркетинга, финансов, сбыта) существует спор: кто из них важнее для компании, чья работа необходимее. На мой взгляд, правильный ответ - ПЕРСОНАЛ, четко, слаженно и профессионально выполняющий поставленные перед ним задачи. И каждый занимается своим делом для достижения общей цели компании. Прекрасно, если при этом есть специалисты, которые могут помочь руководителю сделать процесс управления этим персоналом легким и эффективным. Сложно переоценить вклад менеджеров по персоналу в общий процесс, а пользы от их пребывания в компании действительно много. Пожалуй, самое первое, что приходит на ум при озвучивании этой должности - поиск и подбор персонала, кадровое делопроизводство. На сегодняшний день это самые распространенные функции HRM, особенно в небольших компаниях. А если сюда прибавить социализацию новых сотрудников, планирование карьерного роста и развития, разработку системы стимулирования персонала, администрирование заработной платы, организацию корпоративных мероприятий, исследование социально-психологического климата в коллективе.



1. Кадровые технологии

В ближайшей перспективе необходимо использовать кадровые технологии, предусматривающие наличие показателей результативности профессиональной деятельности и дифференцированную оплату труда - должностные регламенты, призванные усовершенствовать привычные должностные инструкции, а также срочные служебные контракты, содержащие условия труда госслужащего и формы оценки его деятельности.

Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации», а также созданные на его основе нормативные правовые акты фактически определяют кадровые технологии, применение которых необходимо на государственной службе.

Среди таких технологий можно выделить:

- открытый кадровый конкурс;

- формирование и использование кадрового резерва;

- аттестация;

- квалификационный экзамен;

- образовательные технологии;

- мотивация и стимулирование на основе оценки результатов деятельности;

- регламентация деятельности (использование должностных регламентов). Подбор кадров на конкурсной основе - один из основных принципов открытой кадровой политики - позволяет обеспечить штатный состав государственной службы высокопрофессиональными кадрами.

Для успешного внедрения конкурсной технологии в нормативной правовой базе должны быть закреплены следующие базовые принципы проведения конкурса:

1) гибкий срок приема документов от кандидатов - от 2 недель до 2 месяцев в зависимости от уровня должности и специализации госслужащего, а также от ситуации на рынке труда (в настоящее время срок приема документов - 1 месяц);

2) необходимость создания помимо конкурсной комиссии рабочей группы по проведению конкурса. В рабочую группу должны входить представители кадровой службы государственного органа, структурного подразделения, на вакантную должность в котором проводится конкурс, независимые эксперты, специалисты в области кадровых технологий;

3) возможность публикации объявлений о конкурсе в сети Интернет (в настоящее время обязательным является публикация объявления о конкурсе в «Российской газете»);

4) необходимость по итогам конкурсных процедур составлять ранжированный список кандидатов, первое место в котором может являться основанием для признания участника конкурса победителем (в настоящее время подробно не разработаны принципы принятия кадровых решений).

Таким образом, в нормативных правовых актах, принимаемых в развитие Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации», должны быть заложены два основополагающих принципа:

1) учет результатов деятельности госслужащего при принятии аттестационной комиссии кадрового решения;

2) возможность для руководителя направить государственного служащего на внеочередную аттестацию.

Результатом квалификационного экзамена является присвоение классного чина. Чин государственного служащего любого вида государственной службы должен свидетельствовать о наличии соответствующего уровня знаний и квалификации.

Необходимо использовать кадровые технологии, предусматривающие наличие показателей результативности профессиональной деятельности и дифференцированную оплату труда - должностные регламенты, призванные усовершенствовать привычные должностные инструкции, а также срочные служебные контракты, содержащие условия труда госслужащего и формы оценки его деятельности.

Реализация большинства современных кадровых технологий кадровыми службами в настоящий момент невозможна по следующим причинам:

1) нет единых стандартов деятельности кадровых служб, закрепленных в нормативных документах - необходимо разработать типовое положение о кадровой службе государственного органа, типовой должностной регламент сотрудника кадровой службы и др.;

2) нет кадровых технологий, адаптированных с учетом специфики государственной службы и готовых к применению;

3) сотрудники кадровых служб обладают недостаточной квалификацией.

Реформирование госслужбы требует серьезной модернизации кадровых служб государственных органов.

Кадровые технологии - конкурс, формирование кадрового резерва, аттестация и прочее - в стандартизированном и формализованном виде - представляются в качестве методических материалов в рамках программы повышения квалификации. Программы обучения проектируются таким образом, чтобы обеспечить наиболее интенсивное, практически ориентированное обучение в виде семинара-тренинга. В процессе семинара не только передаются необходимые знания, но и отрабатываются практические навыки использования кадровых технологий. В перспективе эти семинары могут стать модулями общей программы профессиональной переподготовки сотрудников кадровых служб.

Внедрение инноваций в систему государственной службы должно основываться на привлекательности и конкурентоспособности государства как работодателя для квалифицированного персонала. Недооцененность труда чиновника, низкий уровень денежного содержания - одна из основных причин незаинтересованности госслужащего в результатах собственной деятельности, возникновения коррупции на различных должностных уровнях.

Сложившаяся к настоящему времени культура профессиональной деятельности чиновников обладает большой инерцией. Низкая эффективность труда, традиционно оправдываемая низкой заработной платой, вошла в привычку и сформировала стиль деятельности большой части государственных служащих. Имеющийся кадровый состав часто оказывается не в состоянии справиться с новыми задачами, возникающими перед государственными органами на этапе реформирования системы государственной власти. Традиционный для государственной службы способ решения возникающих задач - создание новых подразделений государственного органа под новую задачу - в большинстве случаев приводит лишь к очередному повышению затрат на содержание государственного органа без существенного роста эффективности.

Повышение эффективности деятельности чиновников подразумевает разработку конкретных требований к персоналу, соотнесение функций государственного органа с возможностями действующего персонала, планирование потребности государственного органа в персонале определенной квалификации.

В качестве ориентира для расчета фонда оплаты труда госслужащего может быть использован уровень оплаты труда специалиста, выполняющего сопоставимые функции в успешных организациях негосударственного сектора.

Для проектирования потребности государственных органов в персонале в настоящее время разрабатывается методика функционально-кадрового аудита, позволяющая: формировать требования к кадровому составу государственного органа для реализации возложенных на него функций; проводить анализ существующего кадрового состава государственных органов.

Методика функционально-кадрового аудита включает в себя два взаимосвязанных элемента: технология оценки и планирования трудозатрат в связи с функциями органа исполнительной власти и технология оценки существующего кадрового состава - ресурса для выполнения государственных функций.

Результаты функционально-кадрового аудита будут использоваться для оптимизации кадрового состава государственных органов.

Таким образом, области применения функционально-кадрового аудита таковы: стратегическое и оперативное планирование деятельности государственного органа; формирование бюджета государственного органа; принятие кадровых решений о конкретных сотрудниках, привлекаемых к выполнению определенных задач (функций) подразделения, государственного органа.

Внедрение методики функционально-кадрового аудита призвано способствовать развитию кадрового потенциала государственных органов, повышению эффективности их деятельности, качества выполняемых государственными органами функций и задач.

Кадровая политика - это система работы с персоналом, обеспечивающая оптимальный для достижения целей организации кадровый состав. В нашем случае мы будем понимать под реализацией единой государственной кадровой политики использование единых кадровых технологий на основе общих принципов для формирования кадрового состава государственной службы, способного на должном уровне реализовывать функции государства.

Реализация открытой кадровой политики позволит решить проблемы старения кадрового состава государственной службы, «вымывания» среднего звена управления, снижения уровня квалификации кадров, отсутствия специалистов в отдельных областях при невозможности переподготовки действующих сотрудников и т.д. Закрытая, клановая культура государственной службы может быть изменена только в результате соприкосновения и взаимодействия с культурами бизнеса и институтов гражданского общества.

Важно привлечь на государственную службу профессионалов новой формации - квалифицированных специалистов, имеющих необходимую квалификацию, готовых к нововведениям и способных привнести изменения в деятельность государственных органов.

Инструмент реализации единой открытой кадровой политики - современные кадровые технологии, реализуемые квалифицированными сотрудниками кадровых служб по единым стандартам на основе общих принципов открытости и эффективности.



2. Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов

2.1 Методы набора персонала

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

- законодательные ограничения;

- ситуация на рынке рабочей силы;

- состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

- кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма;

- образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, и фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Набор (вербовка) персонала - массовое привлечение персонала в какую-либо организацию, с целью создания необходимого резерва кандидатов на замещение вакантных рабочих мест.

Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

2) формирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора;

3) определение основных источников поступления кандидатов;

4) выбор методик оценки и отбора кадров.

Методы набора персонала различают активные и пассивные:

Активные методы - к ним обычно прибегают в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, то есть налаживание организацией контактов с теми, кто представляет интерес для нее в качестве потенциальных кандидатов. Обычно вербовку проводят непосредственно в учебных заведениях. Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы.

Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.

Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации. Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.

Пассивные методы

К пассивным методам набора персонала прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одна из разновидности пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, об уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

Телевидение позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока и адресность незначительна.

Реклама по радио обходится намного дешевле и аудитория также широка, но слушают его не многие и, как правило, только во время работы, или те, кто встает на работу рано утром. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.

Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных моментов, но они должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдивыми.

В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности организации; характеристику должности; требования к соискателю; систему оплаты, льготы и стимулы; особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны.

2.2 Технология набора кадров

При возникновении потребности в персонале необходимо организовать его набор. Общая схема технологии набора персонала приведена (в приложении 6).

Технология - это четкий структурированный алгоритм выполнения определенной деятельности, не допускающий каких-либо отклонений.

1.Определение требований к кандидату:

- общеорганизационные требования;

- формальные требования;

- знания и умения, которыми должен обладать кандидат до поступления на работу;

- ожидаемая результативность / эффективность деятельности;

- требования к личности.

Аттестационный метод:

Для определения требований к претендентам на вакансию необходимы изучение данной профессиональной деятельности и составление профессиограммы, которая должна включать, с одной стороны, детальное описание самой деятельности, а с другой - требования к специалисту. Для составления профессиограммы и требований к кандидату можно обратиться к профессиональному жюри, состоящему из специалистов в данной сфере, желательно работающих на данном предприятии.

Аттестационный метод основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Суть метода состоит в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают кандидата. Экспертов просят выбрать из словаря несколько качеств, подходящих этому кандидату. В результате обработки данных получается деловой портрет. Компьютер выдает готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, образование и т.д.) текст из 16 характеристик.

Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.

В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую концепцию Тарасова В.К., ориентированную на 5 необходимых управленческих блоков:

- составление деловых писем, приказов и распоряжений; разработка положений, уставов, инструкций;

- техника перехвата и удержания правления - стратегия и тактика конкурентной борьбы, обеспечение мотивации кадров;

- организация производства - оценка претендентов на рабочие места и наем на работу, анализ технологий, выбор системы стимулирования и оплаты труда;

- техника общения;

- техника перехвата и удержания управления;

Игротехнический метод.

Это достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны 2 принципиальных игротехнических подхода. Первый - на основе менеджерской концепции Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами, то есть в рамках персонал-технологии, второй - на базе организационно-деятельностных игр (ОДИ).

В соответствии с процедурами ОДИ разбивается на 4 фазы:

На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе - тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя.

Организационно участники ОДИ разбиваются на три группы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группы экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.

На каждой фазе по 2 - 3 часа отводится на работу в подгруппах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5- 10 минутный доклад. По каждому докладу развертывается дискуссия. Обязательная процедура (1 час) - рефлексивный анализ ситуации, то есть разбор того, что происходит на игре.

После завершения ОДИ начинается «предвыборная кампания», в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.

Метод ситуационного моделирования.

Это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально - экономической, политической нестабильности.

Процедуры конкурса конструируются применительно к задаче отбора.

Решение задачи по выбору процедур основываются на избранной парадигме конкурса. В зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработчикам конкурса по использованию тех или иных процедур. Один из возможных методов определения удельного веса управленческих форм - экспертная оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может выражаться в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляется в виде диаграммы - круга. Проще говоря, моделируется ситуация, в которой предстоит действовать будущему руководителю, и определяются требования к нему.

Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя принципами: адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуации имеющимся ресурсам и целям организаторов конкурса; сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса.

2.Задачи и ответственность менеджера по подбору персонала при найме:

- грамотно принять заказ у руководителя подразделения, оценив, кто именно ему нужен;

- обеспечить приток кандидатов;

- отобрать из них именно тех, кто максимально подходит для работы на данном рабочем месте.

3.Пути повышения качества предварительного отбора:

- что следует поручать менеджеру по найму персонала;

- что не следует поручать менеджеру по найму персонала.

4.Подготовка к интервью:

- Составление презентационного текста;

- Постановка целей;

- Выбор методов;

- Качественная организация интервью.

6.Принятие решения:

- Фиксирование результатов (принципы, методика);

- Может ли быть решение кроме «да» и «нет»;

- Формирование и согласование предложения.

7.Распределение ролей в рамках найма между линейными менеджерами и службой персонала.



Заключение

В изучении данной темы можно сделать следующий вывод, что в настоящее время проблема отбора персонала в организациях и на предприятиях является одной из актуальных тем на сегодняшний день. Поэтому эта тема все более часто рассматривается в современной литературе.

Основным минусом, входящим в изучение данной проблематики является потребность, которую практически всегда испытывает любая организация - это потребность в кадрах, в основном это молодые высокоспециализированные уже со стажем работы специалисты, и их закрепление на предприятии.

На сегодняшний день не существует ни одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть всеми важными качествами и приемами методов наборов для привлечения кандидатов и использования их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов в основном сходятся в том, что для успешной организации поиска кандидатов на ту или иную должность следует руководствоваться двумя основными правилами:

1. Всегда нужно проводить поиск кандидатов внутри самой организации;

2. Использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

Многие специалисты утверждают, что самыми популярными и наиболее эффективными источниками привлечения персонала являются внутренние, то есть сотрудники собственного предприятия. Эти источники использует большинство компаний, так как такой вариант найма имеет ряд преимуществ по сравнению с внешними источниками: то есть работник нашего предприятия нам уже хорошо известен, о нем можно судить по его вкладу в дела фирмы. Эффективным считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

Не менее важную роль в изучении курсовой работы играет процесс отбора кадров, который состоит из множества процедур, это: предварительная отборочная беседа, заполнение бланка заявления и анкеты, диагностическое интервью (собеседование), тестирование, экспертиза почерка, проверка рекомендаций и послужного списка, медицинское обследование, принятие окончательного решения.

Основной целью отбора является выделение работников, которые с наибольшей степенью вероятности подойдут под стандарты результативности организации и которые будут удовлетворены и получат дальнейшее развитие своих навыков и способностей на рабочем месте. На отбор персонала влияют факторы окружающей среды:

- частная или государственная компания;

- условия рынка рабочей силы и коэффициент отбора;

- требования профсоюзов и правительственная регламентация условий найма.

В заключении можно сказать, что прием подходящего кандидата на работу является важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации в целом. От того, как качественно проведена процедура процесса отбора кадров, в дальнейшем может сказаться на работе данного предприятия, его прибыльности и существовании. В настоящее время очень часто многие организации требуют, чтобы кандидаты идущие на ту или иную должность обязательно проходили медицинский осмотр. Потому как предприятию необходимо чтобы отобранные ими кандидаты были в хорошей физической форме, не имели вредных привычек, а также не были переносчиками различных заболеваний, и не употребляли различных наркотических веществ. Также при отборе персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Ряд компаний в зарубежных странах уже привлекают для этого профессиональных психологов, которым поручается тестирование персонала. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным, так как постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

Отбор новых высокоспециализированных работников призван не только обеспечить режим нормального функционирования предприятия, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.

кадровые технологии правовая персонал



Список литературы

1. Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы кадрового менеджмента, М.: «Юрайт», 2001. - 354 с.

2. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. - М.: Экономика, 1998. - 450 с.

3. Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. - 407 с.

4. Веснин Н. Р. Практический менеджмент персонала, М.: «Юристъ», 2003. - 548 с.

5. Диана Мак Ноттон, Дональд Дж. Карисон, Клайтон Таунсенд Дитц Кадры современных организаций, М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. - 549 с.

6. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник. - 3-е изд. - Н.Новгород: Нимб, 1999. - 430 с.

7. Журавлев П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К. Персонал. Словарь понятий и определений. - М.: Экзамен, 2000. - 318 с.

8. Смирнов Б. М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. - М.: Варяг, 1999. - 267 с.

9. Королевский М. И. Поиск и отбор персонала//Управление персоналом. - М., 1998. - 15 с.

10. Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации. Петрозаводск: Изд-во «Петроком», 2000. С. 97-112;

Размещено на Allbest.ru