Планирование производственно-хозяйственной деятельности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1 Общие вопросы деятельности ЗАО «Алькор»

2 Конкретные вопросы функционирования ЗАО «Алькор»

2.1 Основы менеджмента

2.2 Финансовый менеджмент

2.3 Управление персоналом

Заключение

Приложение

Список используемой литературы



Введение

Основная задача производственной практики - помочь четко спланировать и регламентировать всю деятельность студентов и преподавателей в этот период учебного процесса, который осуществляется на базе практики. В этой программе рассматриваются вопросы организации, проведения, формы и методы контроля, подведения итогов практики студентов.

Целью производственной практики является овладение методами и формами организации труда и производства, формирование у студентов, на базе полученных в процессе обучения знаний, профессиональных умений и навыков для принятия решений во время конкретной работы в реальных рыночных и производственных условиях, воспитание потребности систематически обновлять свои знания и творчески использовать в практической деятельности.

Производственная практика призвана максимально подготовить будущих специалистов к практической работе, повысить уровень профессиональной подготовки, обеспечить приобретение навыков работы в различных трудовых коллективах.

Объектом прохождения производственной практики является завод пластиковой упаковки ЗАО «Алькор».

Предметом практики является деятельность ЗАО «Алькор» в области управления различными подразделениями и процессами.

Задачами производственной практики являются изучить:

Правовые основы функционирования организации;

Масштаб и характер деятельности организации;

Миссию, цели и задачи организации;

Стратегию и тактика управления организацией;

Организационную структуру управления компанией;

Имидж компании и уровень развития организационной культуры;

Деятельность основных функциональных подразделений организации;

Основы менеджмента в организации;

Финансовые показатели деятельности;

Систему управления персоналом на предприятии.

Информационной базой для выполнения общего задания служат учредительные документы организации, положение об организации и др. статистические и отчетные материалы, а так же учебная литература, позволяющая систематизировать полученные данные.



1 Общие вопросы деятельности ЗАО «Алькор»

менеджмент завод структура организационный

ЗАО «Алькор» - динамично развивающееся предприятие нового поколения, начавшее свою производственную деятельность в 2001 году. Основная цель его создания - обеспечение предприятий России и стран Ближнего зарубежья качественной и эстетичной одноразовой посудой и упаковкой из полипропилена.

ЗАО «Алькор» - не единственное в России предприятие по изготовлению пластиковой упаковки, но выгодно отличающееся от других производителей используемым материалом, многогранностью видов выпускаемой упаковки, современным европейским оборудованием и постоянным стремлением к дальнейшему развитию и росту.

При производстве продукции используется полипропилен - признанный во всем мире экологически чистым и безвредным для здоровья человека полимер, который устойчив к сжатию и ударам, не вступает в реакцию с жирами и агрессивными химикатами, применяется для фасовки детского питания, стоек к высоким температурам, выдерживает «шоковую заморозку», пригоден для разогрева в микроволновых печах.

На предприятии установлено и функционирует высокотехнологичное оборудование ведущих европейских производителей («Gabler», «Diamat» Германия, «Van Dam» Голландия, «Dippieme», «Biraghi» Италия, «Nilpiter» Дания), позволяющее выпускать уникальную по своим характеристикам продукцию.

Осуществляемый на каждом этапе производства контроль обеспечивает высокое качество полимерной упаковки.

ЗАО «Алькор» - по-своему уникальное производство, существенно отличается от конкурирующих на современном рынке пластиковой упаковки предприятий широким ассортиментом выпускаемой продукции. Это:

пищевая упаковка:

- лента полипропиленовая для термоформования;

- одноразовая посуда;

- прямоугольные контейнеры с крышкой;

- прямоугольные контейнеры под запайку;

- круглые контейнеры от 500 до 150 мл с крышкой;

- молочные стаканы д. 95 и 75 мм;

- платинка из фольги с универсальным термолаком д. 95 и 75 мм;

- рулонные материалы с печатью (кашированная фольга, фольга с термолаком, пергамент, БОПП);

- самоклеящиеся этикетки;

промышленная упаковка:

- сотовый полипропилен в листах;

- подкладка из сотового полипропилена с печатью;

- лоток из сотового полипропилена с печатью;

- гофрокороба из сотового полипропилена;

- упаковка для металлопродукции (подкладка листовая, круг торцевой, круг торцевой с перфорацией, подложка под замок, уголок упаковочный, пленка полиэтиленовая, ярлык самоклеящийся).

Широкий ассортимент, европейское качество и доступные цены сделали продукцию ЗАО «Алькор» конкурентоспособной, популярной и пользующейся огромным спросом не только на территории Российской Федерации, но и в странах ближнего зарубежья (Казахстане, Узбекистане, Белоруссии). Упаковка с маркой «Алькор» хорошо знакома и полюбилась в Центральном регионе и на Дальнем Востоке, на юге России и Северо-западе, в Сибири и на Урале.

Немаловажным фактором, способствующим успеху предприятия на рынке упаковочных материалов, является грамотно подобранная команда производственного и управленческого персонала, возглавляет которую директор Владимир Михайлович Зорин.

Руководство предприятия постоянно проводит активную инвестиционную политику:

2004- 2005 годы:

- приобретены две линии по производству пластикового уголка, используемого в комплексной упаковке металла;

- приобретены 5-я термоформовочная машина, дополнительные пресс-формы (прямоугольный контейнер, крышка прямоугольного контейнера), позволившие увеличить объем производства пищевой упаковки в два раза и удовлетворить возрастающий спрос на полимерную посуду и упаковку.

- построены два производственных цеха;

- приобретена новая экструзионная линия (Германия),

2006 - 2008 годы:

- приобретена экструзионная линия по производству сотового полипропилена (Италия);

- 6-я, 7-я, 8-я термоформовочные машины (Германия);

- дополнительное печатное оборудование по нанесению боковой печати (Нидерланды).

2009 год:

- построен новый цех по производству пищевой упаковки;

- приобретена новая высокопроизводительная экструзионная линия, на которой возможно производить полипропиленовые пленки с «барьерным слоем», многослойные пленки (Германия);

- установлено скоростное термоформовочное оборудование, позволяющее увеличить объемы производства пищевой упаковки в два раза (Германия);

- приобретены пресс-формы прямоугольного контейнера «под запайку» различных модификаций.

Магнитогорский завод изначально получил судьбоносное имя «Алькор» (звезда в созвездии Большой Медведицы), символизирующее силу и мощь. На сегодняшний момент предприятие обладает хорошей базой и необходимым потенциалом, чтобы по праву называться ЗВЕЗДОЙ на российском рынке полимерной упаковки.

Правление под руководством директора осуществляет принятие решений по вопросам непосредственно текущего управления деятельностью ЗАО «Алькор».

Контроль за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью осуществляется ревизионной комиссией.

Организационная структура ЗАО «Алькор» имеет ярко выраженный линейно-функциональный характер, что объясняется сравнительно небольшой номенклатурной производимой продукции и фактически неразрывным основным производственным процессом. Характерной чертой таких организаций является группировка персонала по отдельным направлениям деятельности, таким как, производство, сбыт, финансы, правовые вопросы и т.д. В соответствии с этими направлениями формируется директорат (директора и заместители генерального директора) и структурные подразделения предприятия. В составе ЗАО «Алькор» можно выделить следующие функциональные блоки и соответственно директорат, относящихся к ним:

1. экономический, включающий в себя экономический и финансовый отделы и возглавляемый директором по экономическим вопросам;

2. коммерческий отдел материально-технического обеспечения, сбыта и маркетинга, сектор торговли;

3. кадры и социальные вопросы - отдел кадров и социального развития, хозяйственная служба, объекты социального характера и здравоохранения;

4. производство - отделы: производственный, технический, охрана труда и техники безопасности, технического контроля;

5. центральная бухгалтерия, руководимая главным бухгалтером, занимается сбором, регистрацией и анализом хозяйственных операций, производимых как внутри завода, так и во внешней среде, его окружающей;

6. правовой отдел.

ЗАО «Алькор» эффективно претворяет в жизнь программу по разработке и внедрению системы менеджмента качества и экологического менеджмента, согласно серии стандартов ИСО 9001:2000, ИСО 14000:2004. В числе документированных процедур разработан стандарт предприятия, который устанавливает общие требования и методику оценки состояния культуры и эстетики производства структурных подразделений предприятия с целью создания благоприятных условий деятельности персонала предприятия и поддержания высокой репутации ЗАО «Алькор».

Достижение целей настоящего стандарта предприятия осуществляется путем:

1. поддержания на должном уровне структурными подразделениями рабочего места, производственных, вспомогательных, бытовых зданий, сооружений и помещений на уровне, отвечающем установленным требованиям норм, правил, ГОСТов;

2. контроля и оценки состояния и содержания рабочего места, а также производственных, вспомогательных, бытовых помещений, оборудования, электроустановок, защитных средств, наглядной агитации, закрепленной за структурным подразделениями территории;

3. внедрения передовых процессов при выполнении мероприятий по культуре и эстетике производства.

Все бизнес-процессы предприятия можно разделить на ряд функциональных областей:

1. управление затратами;

2. управление бюджетом;

3. бухучет/финансы;

4. закупки и материальные потоки;

5. сбыт;

6. техобслуживание и ремонты;

7. управление производством;

8. управление персоналом.

В ноябре 2008 года ЗАО «Алькор» представил разработанную и внедряемую в Обществе интегрированную систему менеджмента качества и экологического менеджмента для сертификации, т.е. для проверки того, что на заводе созданы условия, обеспечивающие стабильное производство высококачественной продукции при бережном отношении к окружающей среде в соответствии с требованиями международных стандартов ISO 14001:2004, ISO 9001:2000.

Сертификационный аудит проводили специалисты сертификационного центра ООО «Det Norske Veritas», которые показали высокий класс сложного, но профессионального аудита, т.к. данный сертификационный центр является одним из самых квалифицированных, сертификаты которого признаются многими зарубежными фирмами.

Руководители структурных подразделений предприятия смогли продемонстрировать на высоком уровне системный подход к менеджменту и постоянное улучшение взаимодействующих процессов совершенствования деятельности предприятия, обеспечение выгоды заинтересованных сторон, применение современных методов управления, координации взаимодействующих динамичных процессов, позволяющих достичь стабильного финансового положения, роста удовлетворенности клиентов и сотрудников предприятия, высокий профессиональный уровень работников, постоянно повышающих уровень знаний и профессиональную подготовку.

Строгая регламентация ответственности и полномочий, обеспечение технологической дисциплины, признание достижений сотрудников, поощрение инициативы способствуют вовлечению персонала в систему менеджмента экологии и качества.

Коллектив ЗАО «Алькор» подтвердил соответствие систем управления экологией и качеством требованиям международных стандартов, т.к. сертификация ООО «Det Norske Veritas» считается достижением.

ЗАО «Алькор» - одно из первых предприятий в регионе и одно из немногих в России, которое решило одновременно пройти сертификацию интегрированной системы менеджмента качества и экологии по стандартам ИСО 9001:2000, ИСО 14000:2004. Это гораздо сложнее, чем сертификация систем менеджмента качества и экологии по отдельности.

Стоит отметить, что подготовка к сертификации велась своими силами, без привлечения сторонних организаций. Система менеджмента охватила все структурные подразделения.



2 Конкретные вопросы функционирования ЗАО «Алькор»

2.1 Основы менеджмента

Для конкретизации управленческой структуры более подробно охарактеризуем функциональные блоки, представленные в первой главе.

Задачами экономического функционального блока является экономическое обоснование и финансовое обеспечение производственного процесса, разработка смет затрат структурных подразделений комбината и анализ их исполнения, анализ показателей работы комбината в целом, представление отчетности о деятельности ЗАО «Алькор» общему собранию акционеров.

Основными задачами коммерческого отдела материально - технического обеспечения, отдела сбыта и маркетинга является своевременное обеспечение производственного процесса необходимым оборудованием, материалами, запчастями и т.д., а так же реализация продукции произведенной комбинатом.

Кадрово-социальный блок, возглавляемый директором по кадрам и социальным вопросам, занимается кадровой политикой завода, вопросами обеспечения как необходимых условий труда (совместно с отделом охраны труда и техники безопасности), так и отдыха работников;

Производственным функциональным блоком, являющимся основным в структуре комбината руководит заместитель директора - главный инженер. Отделы, входящие в эту функциональную группу, занимаются планированием и обеспечением производства. Так же к обязанностям отделов этого функционального блока следует отнести: проведение мероприятий по охране труда и техники безопасности, контроль и всесторонний анализ качества продукции, контроль за использованием сырья, материалов, энергии, обеспечение производства энергии, планирование и проведение необходимого объема ремонтных работ. Силами технического отдела, совместно со сторонними организациями, осуществляется разработка мероприятий по совершенствованию производства.

Центральная бухгалтерия, руководимая главным бухгалтером, занимается сбором, регистрацией и анализом хозяйственных операций, производимых как внутри комбината, так и во внешней среде, его окружающей. Собранная информация отражается в первичных документах и учетных регистрах, а в последствии и в бухгалтерской отчетности, предоставляемой общему собранию акционеров и государственным органам.

На правовой отлел возложены обязанности контроля за правовым обеспечением сделок заключаемых, как внутри Общества, так и самим комбинатом со сторонними организациями. Так же данный отдел занимается контролем за соблюдением коллективных и иных договоров, заключаемых обществом со своими работниками.

Достоинство структуры:

1. освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-технического обеспечения и т. д;

2. построение связи «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которой работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

1. отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

2. чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикале, а именно по иерархии управления.

Для большего понимания деятельности завода, охарактеризуем деятельность некоторых функциональных областей.

Управление затратами предполагает постоянный сравнительный анализ эффективности деятельности предприятия, сопоставление запланированных показателей работы с фактическими, анализ причин отклонений. Данная функциональная область осуществляет: планирование производственных затрат в различных горизонтах (годовое, месячное планирование), контроль и анализ производственных затрат и составление аналитической отчетности.

Работу по управлению затратами осуществляют работники планово-экономического отдела исполнительной дирекции, который подчиняется Директору по финансам и экономике. На цеховом уровне данную работу ведут экономисты, находящиеся непосредственно в штате структурных подразделений.

Планово-экономический отдел в рамках функциональной области «Управление затратами» выполняет следующие функции:

1. экономическое планирование на предприятии, направленное на рациональную организацию хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей результативности в деятельности предприятия;

2. контроль выполнения утвержденных планов, соблюдения экономических нормативов и показателей;

3. комплексный экономический анализ деятельности предприятия.

Функциональная область «Управление затратами» интегрируется со следующими функциональными областями:

1. Техобслуживание и ремонты. Планово-экономический отдел получает заявки структурных подразделений на материалы, оборудование, запчасти и услуги сторонних организаций для ремонтов, по данным которых производится контроль соответствия заявленных сумм выделенным лимитам. Структурные подразделения получают утвержденные лимиты затрат на ремонты.

2. Управление производством. Планово-экономический отдел получает плановые данные производства различных видов продукции на год/квартал/месяц, сводную заявку на энергоресурсы, удельные нормы расхода ТМЦ, на основании этих данных составляет смету затрат предприятия на год, месяц и калькулирует себестоимость производимых материалов и работ. Планово-экономический отдел доводит до структурных подразделений лимиты на расход ТМЦ и услуги сторонних организаций, сформированные годовые и месячные сметы затрат. На основании фактических данных производства осуществляется экономический анализ производственной деятельности предприятия.

3. Бухучет/финансы. Планово-экономический отдел получает бухгалтерскую отчетность, данные о начисленных налогах, данные о выполнении плана отгрузки продукции, фактические затраты на производство для последующих расчетов и составления аналитической отчетности. Обратно передаются справка о произведенной и отгруженной продукции по ЗАО «Алькар» для расчета незавершенного производства, расчет произведенной промышленной продукции.

4. Закупки и материальные потоки. Планово-экономический отдел доводит лимиты структурным подразделениям на обеспечение материалами, оборудованием и запчастями и контролирует соответствие заявок от структурных подразделений выделенным лимитам.

5. Сбыт. Планово-экономический отдел получает планы по отгрузке продукции и поступлению денежных средств для проведения расчетов и оценок и составления отчетности.

6. Управление персоналом. Планово-экономический отдел получает справку о заработной плате и планы по обучению персонала, передает справку о выполнении цехами плановых заданий по оценочным и учитываемым показателям, а также лимиты затрат на обучение кадров.

Основной задачей функциональной области «Управление бюджетом» является формирование, ведение и контроль за исполнением бюджета движения денежных средств. Данная функциональная область осуществляет: ведение бюджетного классификатора, формирование бюджетных значений в годовом и месячном разрезе, сбор, контроль и анализ данных по исполнению бюджета месяца и года, адаптацию (изменение) бюджетных значений.

Базовым подразделением в процессе управления бюджетом является финансовый отдел.

Финансовый отдел исполнительной дирекции является самостоятельным структурным подразделением предприятия на правах отдела. Финансовый отдел находится в непосредственном подчинении директора по финансам и экономике предприятия. Возглавляет финансовый отдел - начальник финансового отдела, который относится к категории руководителей. Руководство отделом осуществляется на основе единоначалия.

Финансовый отдел организует управление движением финансовыми ресурсами комбината и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции и получения максимальной прибыли.

Целями производственной деятельности отдела являются:

1. управление движением финансовых ресурсов предприятия;

2. осуществление операций по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность;

3. разработка проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств предприятия.

Функциональная область «Управление бюджетом» интегрируется со следующими функциональными областями:

1. Сбыт - план отгрузки продукции является входным документом для формирования доходной части бюджета;

2. Закупки и материальные потоки - бюджет закупки является входным документом для формирования расходной части бюджета;

3. Техобслуживание и ремонты - план платежей за услуги сторонних организаций по ремонтам является входным документом для формирования расходной части бюджета;

4. Управление производством - план платежей за энергоресурсы является входным документом для формирования расходной части бюджета;

5. Управление затраты - план платежей по налогам является входным документом для формирования расходной части бюджета;

6. Бухучет/финансы - планы платежей по выплате заработной платы является входным документом для формирования расходной части бюджета;

7. Управление персоналом - план платежей за услуги сторонних организаций по обучению персонала является входным документом для формирования расходной части бюджета.

Основной задачей функциональной области «Бухучет/финансы» является организация работ по постановке и ведению бухгалтерского и налогового учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия в соответствии с Законодательством Российской Федерации.

Формирование и предоставление полной, сопоставимой и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах.

Так же в функции входят:

1. формирование учетной политики в соответствии с Законодательством о бухгалтерском и налоговом учете, а также исходя из структуры, особенностей деятельности предприятия и необходимости обеспечения его финансовой устойчивости;

2. разработка и принятие рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, по которым не предусмотрены типовые формы, и форм документов внутренней бухгалтерской и налоговой отчетности. Разработка и организация документооборота на ЗАО «Алькар»;

3. планирование расхода денежных средств. Осуществление операций по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность.

Базовыми подразделениями функциональности «Бухучет/финансы» являются центральная бухгалтерия, возглавляемая главным бухгалтером и Финансовый отдел, возглавляемый начальником отдела и находящийся в непосредственном подчинении директора по финансам и экономике.

В соответствии с основными задачами в центральной бухгалтерии координация бухгалтерского и налогового учета возложена на заместителей главного бухгалтера. Под их функциональным руководством осуществляют бухгалтерский и налоговый учет следующие бюро:

- бюро по учету инвестиций;

- бюро по налоговому учету;

- бюро по расчетно-финансовым операциям;

- бюро по учету расчетов с работающими;

- бюро по учету производства и автоматизации,

- бюро по расчетам с контрагентами

и следующие сектора:

- сектор по расчетам с поставщиками;

- сектор по расчетам с покупателями;

- сектор по учету материальных ценностей;

- сектор по учету торговых операций;

- сектор по возмещению НДС.

Функциональная область «Бухучет/финансы»» интегрируется со следующими функциональными областями:

1. Управление бюджетом - центральная бухгалтерия передает в финансовый отдел план уплаты налогов, план выплаты заработной платы, сверку остатков по банковским и кассовым счетам;

2. Закупки и материальные потоки - центральная бухгалтерия получает данные о движении ТМЦ на складах, формирование кредиторской задолженности по поступившим ТМЦ и услугам, в финансовый отдел поступают заявки на оплату;

3. Управление затратами - из центральной бухгалтерии передаются данные бухгалтерского учета, а в центральную бухгалтерию поступают сведения о формировании производственных затрат предприятия, затрат на ремонты, прочих затрат с распределением по подразделениям;

4. Сбыт - центральная бухгалтерия получает данные о формировании выручки от реализации, формировании дебиторской задолженности по видам продукции;

5. Управление персоналом - центральная бухгалтерия получает данные по учету начисленной заработной платы, по начислениям и удержаниям НДФЛ, НДЮЛ.

Базовыми подразделениями в процессе сбытовой деятельности ЗАО «Алькор» является отдел сбыта, которые входят в состав коммерческой службы и подчиняются директору по коммерческим вопросам.

Функциональная область «Сбыт» интегрируется со следующими функциональными областями:

1. Управление бюджетом - согласование бюджета сбыта;

2. Бухучет/финансы - учет расчетов с покупателями;

3. Закупки и материальные потоки - информация о состоянии складов;

4. Управление производством - производственное планирование.

2.2 Финансовый менеджмент

Для анализа финансового положения ЗАО «Алькор» воспользуемся данными финансовой отчетности и сгенерируем некоторые показатели в сводную таблицу.

Таблица 1 - Показатели финансовой деятельности ЗАО «Алькор»

Наименование показателя	2007	2008	2009	2010	2011, 3 мес.
Выручка	15 809 998	21 483 106	21 822 107	15 205 293	4 301 169
Валовая прибыль	10 370 184	15 356 893	15 245 681	7 832 101	2 349 150
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	7 493 968	11 931 725	11 998 388	5 669 717	1 685 740
Рентабельность собственного капитала, %	37.66	37.49	49.25	38.31	10.23
Рентабельность активов, %	35.89	36.65	47.52	35.79	9.42
Коэффициент чистой прибыльности, %	47.4	55.54	54.98	37.29	39.19
Рентабельность продукции (продаж), %	60.17	67.11	65.58	43.53	48.96
Оборачиваемость капитала	0.79	0.67	0.89	1.02	0.26
Сумма непокрытого убытка на отчетную дату	0	0	0	0	0
Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса	0	0	0	0	0

На основании данных в таблице 1, проанализируем деятельность ЗАО «Алькор» и сделаем соответствующие выводы.

В 2008 году выручка от реализации продукции возросла на 35,88 % по сравнению с показателем 2007 года, а прибыль от продажи продукции возросла на 51,56%. Увеличение объема выручки от продаж произошло под влиянием следующих факторов: повышение цены на выпускаемую продукцию в среднем на 32,56%, а так же увеличения производства на 5,38%.

В 2009 году выручка от реализации продукции относительно 2008 года, а также прибыль от продажи продукции существенно не изменились (в пределах 1%).

В 2010 году выручка от реализации продукции ниже по сравнению с прошлым годом на 30,32%. Причиной уменьшения данного показателя явилось снижение цены реализации продукции на 39,78% в среднем, вследствие ухудшения конъюнктуры рынка сбыта. Себестоимость проданных товаров в 2010 году составила 7 373 191 тыс.руб., по сравнению с прошлым годом показатель возрос на 12,12%. Рост себестоимости связан с увеличением объемов реализации на 34,1% в среднем, а так же повышением цен на услуги естественных монополий. Вследствие этого прибыль от продажи продукции сократилась на 53,75%.

В первом квартале 2011 года относительно аналогичного показателя прошлого года выручка от реализации продукции возросла на 50,75%, это вызвано увеличением цены реализации на 19,64% в среденм и объемов реализации 29% соответственно. Прибыль от продаж в 1 квартале 2011 года по отношению к аналогичному кварталу прошлого года увеличилась в основном за счет роста валовой прибыли.

Высокие показатели прибыльности капитала и активов, а так же рентабельности продукции свидетельствуют о устойчивости финансового состояния ЗАО «Алькор» и его способности генерировать доход.

Устойчивое финансовое состояние дает предприятию стратегическую гибкость для развития бизнеса. Стабильное генерирование операционных денежных потоков позволяет ЗАО «Алькор» финансировать оборотные активы за счет собственных средств, не прибегая к заимствованиям.

2.3 Управление персоналом

Для того, чтобы проанализировать эффективности работы ЗАО «Алькор» в области управления персоналом, необходимо проанализировать особенности деятельности данной функциональной области.

Основными задачами функциональной области «Управление персоналом» являются: выполнение кадровых мероприятия по персоналу; мероприятий, направленных на повышение квалификации персонала; мероприятий по учету рабочего времени сотрудников ЗАО «Алькар»; мероприятий по созданию и корректировке организационной структуры ЗАО «Алькар» и штатного расписания; расчет заработной платы; выполнение всех необходимых видов отчетности по персоналу.

Базовые подразделения, осуществляющие все бизнес-процессы функциональности «Управление персоналом»:

1. отдел кадров исполнительной дирекции;

2. отдел организации труда и заработной платы исполнительной дирекции;

3. центральная бухгалтерия (Бюро по учету расчетов с работающими);

4. структурные подразделения ЗАО «Алькар».

Отдел кадров и Отдел организации труда и заработной платы подчиняется Директору по кадрам и социальным вопросам.

Бюро по учету расчетов с работающими входит в состав центральной бухгалтерии и подчиняется Главному бухгалтеру.

Базовое подразделение, осуществляемое все бизнес - процессы функциональности «Управление персоналом - Кадры» и функциональности «Управление персоналом - Обучение персоналом» - Отдел кадров исполнительной дирекции.

Отдел кадров организует и координирует деятельность структурных подразделений ЗАО «Алькар» по кадровым вопросам, в соответствии с требованиями нормативной документации, внутренними организационно-распорядительными документами, локальными и методическими актами, действующими на ЗАО «Алькар».

Основной задачей функциональной области «Управление персоналом - Кадры» является своевременное и правильное выполнение кадровых мероприятий с целью обеспечения ЗАО «Алькар» высококвалифицированными кадрами.

Основной задачей функциональной области «Управление персоналом - Обучение персонала» является своевременное обучение персонала с целью создания кадрового резерва на ЗАО «Алькар».

Базовое подразделение, осуществляемое все бизнес-процессы функциональности «Управление персоналом - Организационно-штатная структура» - Отдел организации труда и заработной платы исполнительной дирекции.

Отдел организации труда и заработной платы организует и направляет процессы труда и заработной платы на ЗАО «Алькар», осуществляет административное регулирование и координацию оплаты труда в соответствии с требованиями нормативной документации, внутренними организационно-распорядительными документами, локальными и методическими актами, действующими на ЗАО «Алькар».

Подразделения, осуществляемое все бизнес-процессы функциональности «Управление персоналом - Табельный учет» - Структурные подразделения ГОП «Рудник».

Основную часть заработной платы начисляют в цехах экономисты в ИС «Табель» и «Заработная плата».

Базовое подразделение, осуществляемое все бизнес-процессы функциональности «Управление персоналом - Заработная плата» - Центральная бухгалтерия исполнительной дирекции (Бюро по учету расчетов с работающими).

Бюро по учету расчетов с работающими:

1. начисляет в установленном порядке все виды заработной платы, премии, выплаты сверхурочную работу, за вынужденные простои, пособия по временной нетрудоспособности и другие выплаты;

2. осуществляет исчисление налогов с выплат и иных вознаграждений начисляемых в пользу физических лиц;

3. осуществляет расчеты в установленном порядке по начислениям и удержаниям из заработной платы работников ЗАО «Алькар»;

4. оформляет справки работникам ЗАО «Алькар» по начисленной заработной плате и другим выплатам, а также по удержанным суммам из заработной платы;

5. оформляет первичную документацию для перечисления заработной платы и удержаний из заработной платы, а также на перечисление исчисленных налогов;

6. составляет отчетность по исчисленным и перечисленным налогам в установленные сроки.

Функциональная область «Управление персоналом» интегрируется со следующими функциональными областями:

1. Справочник затрат из функциональности «Управление затратами» используется в информационной системе «Заработная плата». Происходит перекачка данных справочника в функциональность «Заработная плата». Справочник необходим для того, чтобы при распределении заработной платы суммы были отнесены на необходимые затраты;

2. Справочник балансовых счетов из функциональности «Бухучет/Финансы» используется в информационной системе «Заработная плата». Происходит перекачка данных справочника в функциональность «Заработная плата». Справочник необходим для того, чтобы при распределении заработной платы суммы были отнесены на необходимые балансовые счета;

3. Справочник операций из функциональности «Бухучет/Финансы» используется в информационной системе «Заработная плата». Происходит перекачка данных справочника в функциональность «Заработная плата». Содержит информацию: на какую кассовую операцию относится сумма, выданная работнику и полученная им через кассу (аванс; заработная плата, материальная помощь и т.д.);

4. Документы для оплаты за обучение передаются в бухгалтерию;

5. Заявка в потребности финансовых средств на год ЗАО «Алькар» по разделу бюджета «Услуги и прочие, обучение и аттестация работников» передается в бухгалтерию;

6. Общий план по обучению передается бухгалтерию;

7. Акт выполненных работ по обучению и счет-фактура передаются в бухгалтерию;

8. Заявка на формирование расходов по оплате труда с разбивкой по месяцам предоставляется 1 раз в год до начала планируемого периода: в Финансовый отдел; в Центральную бухгалтерию; в плановый отдел (ФЗП с разбивкой по структурным подразделениям);

9. План расходов по оплате труда, относимых на себестоимость товарной продукции, на планируемый период (месяц), в том числе ФЗП с разбивкой по структурным подразделениям, - предоставляется в плановый отдел;

10. Заявка на формирование ожидаемых расходов по оплате труда - предоставляется в Центральную бухгалтерию.

Функциональная область «Управление персоналом» включает в себя следующие области:

- кадры;

- обучение персонала;

- организационно-штатная структура;

- табельный учет;

- заработная плата.

На основании внутренних документов ЗАО «Алькор» проведем анализ производительности труда и предложим варианты ее повышения.

Снижение темпов роста производительности труда отрицательно сказывается практически на всех сторонах производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Управление производительностью неразрывно связано с управлением качеством (процессом обеспечения качества), планированием (процессом, определяющим, что должно быть сделано для повышения эффективности), измерением трудозатрат и разработкой смет (процессом оценки экономичности), бухгалтерским учетом и финансовым контролем (службами, ведающими оценкой прибыльности) и кадровой службой. Управляют производительностью менеджеры.

Менеджерам следует разрабатывать свой план стратегических мероприятий в области управления производительностью труда.

Анализ нормирования труда в ЗАО «Алькор» позволит выявить конкретные резервы роста производительности труда.

Таблица 2 - Средние показатели нормирования

№	Показатели	2010 г.	2011 г.	Изменение	Темп роста, %
1	Средний процент выполнения норм выработки основными рабочими	125,3	131,7	6,4	105,1
2	Процент рабочих, не выполняющих нормы выработки к явочной численности	24,0	17,4	-6,6	72,5
3	Средний разряд работ	3,57	3,93	0,36	110
4	Средний разряд рабочих	3,14	3,14	0,0	100,0

Анализ нормирования труда позволяет выявить конкретные резервы роста производительности труда. К мероприятиям по совершенствованию нормирования труда относятся:

сокращение численности рабочих, не выполняющие нормы выработки;

обеспечение оптимальной и равной напряженности норм труда;

увеличение охвата нормированием труда всех работников предприятия;

пересмотр норм при осуществлении организационно - технических мероприятий и аттестация рабочих мест.

Нормирование труда на рассматриваемом предприятии осуществляется тем же отделом, что и по организации труда - отдел организации труда и заработной платы.

При достаточно высоком среднем проценте выполнения норм выработки количество рабочих к явочной численности, не выполняющих нормы составляет 17,4 %, но, тем не менее, средний процент выполнения норм выработки основными рабочими увеличился 6,4 %. Данные отражены в таблице 2. Основными причинами невыполнения норм выработки является низкий уровень квалификации, отставание среднего разряда рабочих от среднего разряда работ. В течение отчетного периода изменение трудоемкости в целом по заводу произошло в сторону снижения в результате изменения конструкции, технологических процессов, выполнения плана.

Таблица 3 - Состояние нормирования труда на производстве

	2009г	2010г	Рост (%)
Количество действующих норм по основным цехам	34406	31279	90,9
В том числе ТОН (технико-организационные нормы)	34224	31106	90,9
То же в %	99,5	99,4	99,9
Количество действующих норм по вспомогательным цехам	19113	18913	98,9
В том числе ТОН	11974	11278	94,2
То же в %	62,6	59,6	95,2
Удельный вес рабочих сдельщиков основных цехов, работающих по ТОН %	91,0	95,2	104,6
Удельный вес рабочих сдельщиков вспомогательных цехов, работающих по ТОН %	76,1	78,9	103,7
Количество пересмотренных норм	6054	6056	100
В том числе в сторону повышения	3905	2305	59,0

Норма труда является конкретным выражением меры труда, т.е. доли участия каждого отдельного работника в совокупном общественном труде. Поскольку любой процесс труда протекает во времени, то рабочее время служит всеобщей мерой труда. Таким образом, нормирование труда в принципе сводится к определению необходимых затрат времени на выполнение той или иной работы.

Так как на предприятии отсутствуют прогрессивные нормативные материалы, то необходимо применять аналитически-исследовательский метод нормирования труда. Этот метод предусматривает тщательное изучение и анализ порядка и приёмов выполнения работы, на которую необходимо установить нормы, а также существующей организации труда, его технической оснащённости и эффективности использования техники. Метод подразумевает определение затрат времени на основе наблюдений на рабочих местах с последующими замерами. Основным материалом может выступать фотография рабочего времени.

Таблица 4 - Баланс рабочего времени

Наименование затрат	Индекс	Фактический баланс	Нормативный баланс	Возможное сокращ. затрат, мин.
		мин	%	мин	%	мин
Подготовительно-заключительное время	ПЗ	20	8,3	20	4,1	20
Оперативное время	ОП	380	81,25	430	89,6	40
Время обслуживания рабочего места	ОБС	10	1,7	5	1,04	3
Время на отдых и личные надобности	ОТЛ	10	3,1	15	3,1	0
Время нерегламентированных перерывов по организационно-техническим причинам	ПНТ	30	4,16	10	2,08	10
Время перерывов по вине работника	ПНД	30	1,45	0	0	0
Итого		480	100	480	100	73

При анализе эффективности использования рабочего времени производственного рабочего, при 8-ми часовой работе (или 480 мин) получилась фотография рабочего времени, на основании которой получен баланс рабочего времени, представленный в таблице 4.

Рассчитаем показатели использования рабочего времени и возможного повышения производительности труда:

Коэффициент использования рабочего времени:

Кисп = (20 + 380 + 10 + 10)/480 = 0,87

То есть работник использует своё рабочее время на 87 %

Коэффициент потерь рабочего времени по организационно-техническим причинам:

Кпнт = 30/480 = 0,06

Коэффициент потерь рабочего времени по вине работника:

Кпнд = (30 + 10)/480 = 0,08

Максимально возможное повышение показателя сменной выработки (производительности труда) при условии устранения всех потерь, лишних и непроизводственных затрат времени в течение смены:

Ппт = (410 - 380)*100%/380 = 7,89% или 37,9 минуты

Исходя из данных расчетов, можно сделать вывод о том, что нормы для данного работника явно занижены. Поэтому предлагается отделу организации труда и зарплаты составить фотографии рабочего дня для всех специальностей на заводе, и на основе полученных фотографий выработать новые нормы. На основе вновь выработанных норм можно проводить планирование производительности труда.

Для того, чтобы повысить производительность труда, ЗАО «Алькар» может использовать модель премирования.

Для того чтобы модель премирования заработала, руководство должно уделять ей внимание. Когда премии увязаны с картой показателей, на передний план выходит целеполагание. Естественно, станет сложнее устанавливать нереалистичные эластичные критерии на наступающий период. Показатели, содержащиеся в модели премирования, будут иметь смысл для сотрудников, если цели являются достижимыми. Иначе эти показатели принесут организации одни неприятности. Скорее всего, агенты (сотрудники или менеджеры подчиненных подразделений) будут пытаться минимизировать цели, чтобы они стали достижимыми.

В литературе иногда приводятся примеры двусторонних переговорных процессов. Премии здесь даются на основании связности цели и результата, с учетом сложности достижения цели. Этот элегантный подход поощряет исполнителей на постановку максимально смелых задач. Проблема связана с определением слова «смелость», поскольку при этом не обойтись без субъективных оценок.

Если сотрудникам не сообщается о результатах деятельности, то карты показателей едва ли принесут пользу. Многие организации столкнулись со сложностью в обращении внимания сотрудников на итоговые показатели. Для большинства сотрудников информация о проделанной работе представляется не особенно интересной, независимо от того, оглашается ли она на ежемесячных собраниях или сотрудники будут просматривать карты показателей в локальной сети. Интерес к показателям можно вызвать, если связать индикаторы деятельности с поощрениями. Важно, чтобы организация могла удовлетворять этот интерес посредством постоянно обновляемой информации.

Важно также, чтобы руководство уважало цели, которые были установлены по определенным показателям. Случается, когда руководители хотят поощрить за старание подразделение, только что провалившее цель. Может быть, это и хорошая мысль, но руководству не следует отступать от установленной задачи. Если подразделение не смогло достичь своей цели, то сотрудники не должны получать надбавку. Пусть лучше руководство перенесет свое внимание с проявления доброты по результатам на поддержку будущего и стремится помочь подразделениям перевыполнить цели. Это становится чрезвычайно важным ближе к концу периода, когда наступает время подводить итоги подразделения по выполнению задач. При таких обстоятельствах руководителям следует помочь подразделению наращивать свою деятельность. Важно, чтобы руководство проводило постоянный мониторинг соответствия деятельности целям и предпринимало конкретные действия, заметив, что показатель расходится с плановым. Если, несмотря на это, цель не достигнута, а премия выплачивается, то это подорвет доверие к модели премирования. Если руководство примет участие и поддержит принятие подразделением активных действий по достижению целей, то и система премирования заслуживают доверия.

Типичные ошибки при создании премиальных систем.

1. Реактивность, т.е. ориентация на решение возникшей конкретной проблемы, а не прогнозирование и предотвращение проблем и в будущем.

2.Однофакторность системы, т.е. стимулирование объектов управления ориентировано на развитие только одного показателя (объем продаж, качество, прибыль и т.д.).

3. Упущение важнейшего понятия: «правильное производственное поведение».

Правильное производственное поведение - это демонстрируемые поведенческие проявления объекта управления (сотрудника, подразделения компании, компании в целом), позволяющие достичь целей компании или ее владельцев. Правильность поведения сотрудника оценивается через достижение поставленных перед ним целей, которые в свою очередь вытекают из целей подразделения и компании. Компания должна брать на себя ответственность за точное описание правильного поведения объекта управления, в противном случае она лишается возможности контролировать и управлять поведением своих сотрудников.

4. Ориентация на непрофессиональные предубеждения. Непрофессиональные предубеждения - рассуждения, не выходящие за рамки здравого смысла, который не является источником развития и фундаментом новых разработок и масштабных достижений. К таким рассуждениям можно отнести высказывания: «Счастливых людей не бывает», «У всякой вещи и человека есть хорошие и плохие стороны».

В управленческой теории по аналогии с существованием идеального газа в естественных науках существует идеальная система окладов, которая адаптируется и видоизменяется в соответствии с условиями работы и развитием конкретной компании.

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся объекты премирования (табл. 5).

Таблица 5 - Объекты премирования

Объект премирования	Экономическая направленность премирования
	Показатели	Результат
Увеличение объема производимой (реализуемой) продукции	Зарплатоемкость конечной продукции	уменьшается
	Условно - постоянные накладные расходы на единицу конечной продукции	сокращается
	Себестоимость продукции	снижается
Экономия сырья, материалов и пр. материальных ценностей по сравнению с лимитами	Расход материальных ценностей на единицу продукции	сокращается
	Средняя зарплата	возрастает
	Себестоимость продукции	снижается
Повышение качества продукции (услуг)	Товарооборот	увеличивается
	Средняя зарплата	возрастает
	Себестоимость продукции	не изменяется
	Чистая прибыль	увеличивается
Снижение брака продукции	Объем качественной продукции	возрастает
	Товарооборот	увеличивается
	Средняя зарплата	возрастает
	Себестоимость продукции	не изменяется
	Чистая прибыль	увеличивается

Независимо от выбранного объекта стимулирования, система премирования должна включать шесть основных элементов: показатели премирования; условия премирования; шкала премирования; круг премируемых; источник премирования; размеры депремирования. Для некоторых категорий работников, как правило, основного персонала, целесообразно применять механизм двойного стимулирования. Позиционирование дополнительной премии имеет не только экономическое, но и морально - психологическое значение. Усиление мотивационного поля, лишь обостряет желание заработать больше денег, стать лидером (звездой) в своей области (моральный аспект). Дифференциация премии обостряет желание основной части коллектива, достичь уровня лидеров, если конечно система премирования открыта и прозрачна.

Заключение

В ходе прохождения производственной практике были изучены следующие аспекты деятельности ЗАО «Алькор»:

1. Правовые основы функционирования организации;

2. Масштаб и характер деятельности организации;

3. Миссия, цели и задачи организации;

4. Стратегия и тактика управления организацией;

5. Организационная структуру управления компанией;

6. Имидж компании и уровень развития организационной культуры;

7. Деятельность основных функциональных подразделений организации;

8. Основы менеджмента в организации;

9. Финансовые показатели деятельности;

10. Система управления персоналом на предприятии.

В ходе решения поставленных задач, были сделаны следующие выводы:

На предприятии по-своему уникальное производство, которое существенно отличается от конкурирующих на современном рынке пластиковой упаковки предприятий широким ассортиментом выпускаемой продукции, а так же ее качеством.

В ноябре 2008 года ЗАО «Алькор» представил разработанную и внедряемую в Обществе интегрированную систему менеджмента качества и экологического менеджмента для сертификации, т.е. для проверки того, что на заводе созданы условия, обеспечивающие стабильное производство высококачественной продукции при бережном отношении к окружающей среде в соответствии с требованиями международных стандартов ISO 14001:2004, ISO 9001:2000.

Проанализировав организационную структуру, можно выделить следующие ее достоинства:

1. освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-технического обеспечения и т. д;

2. построение связи «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которой работник подчинен только одному руководителю.

Но у организационной структуры ЗАО «Алькор» есть и недостатки:

1. отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

2. чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикале, а именно по иерархии управления.

Все отделы и подразделения на предприятии тесно взаимосвязаны между собой в процессе функционирования ЗАО «Алькор».

Высокие показатели прибыльности капитала и активов, а так же рентабельности продукции свидетельствуют о устойчивости финансового состояния ЗАО «Алькор» и его способности генерировать доход.

Устойчивое финансовое состояние дает предприятию стратегическую гибкость для развития бизнеса. Стабильное генерирование операционных денежных потоков позволяет ЗАО «Алькор» финансировать оборотные активы за счет собственных средств, не прибегая к заимствованиям.

В ходе анализа нормирования труда, как способа повышения производительности труда, были сделаны следующие выводы:

При достаточно высоком среднем проценте выполнения норм выработки количество рабочих к явочной численности, не выполняющих нормы составляет 17,4 %, но, тем не менее, средний процент выполнения норм выработки основными рабочими увеличился 6,4 %. Данные отражены в таблице 2. Основными причинами невыполнения норм выработки является низкий уровень квалификации, отставание среднего разряда рабочих от среднего разряда работ. В течение отчетного периода изменение трудоемкости в целом по заводу произошло в сторону снижения в результате изменения конструкции, технологических процессов, выполнения плана.

При анализе эффективности использования рабочего времени производственного рабочего, при 8-ми часовой работе (или 480 мин) получилась фотография рабочего времени, на основании которой получен баланс рабочего времени, представленный в таблице 4.

Исходя из расчетов, можно сделать вывод о том, что нормы для данного работника явно занижены. Поэтому предлагается отделу организации труда и зарплаты составить фотографии рабочего дня для всех специальностей на заводе, и на основе полученных фотографий выработать новые нормы. На основе вновь выработанных норм можно проводить планирование производительности труда.

Для того, чтобы повысить производительность труда, ЗАО «Алькар» может использовать модель премирования.

Для того чтобы модель премирования заработала, руководство должно уделять ей внимание.

Дата работы	Место работы	Содержание работы	Подпись руководителя
07.04	Дирекция	Во время прохождения практики по менеджменту на предприятии ЗАО«Алькор», ознакомилась с правилами охраны труда и техникой безопасности на предприятии. А также с общей характеристикой деятельности предприятия ЗАО «Алькор». Совместно с руководителем по практике разработала план прохождения практики.

Подобные документы

• Целеполагание

  Установление целей как одна из задач менеджмента. Миссия организации, детализация ее статуса и направления деятельности. Определение ориентира и системы целей. Процедура построения дерева целей. Оценка конфликтных целей. Понятие стратегии и тактики.
  
  презентация [2,3 M], добавлен 13.12.2016
  

• Разработка стратегии развития и установление целей деятельности организации на примере ОАО "Южно-Уральский СВЗ"

  Характеристика органов управления и организационной структуры ОАО "Южно-Уральский СВЗ"; миссия предприятия. Анализ товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики; формирование конкурентной стратегии и установление целей деятельности организации.
  
  курсовая работа [207,4 K], добавлен 27.05.2013
  

• Формулирование стратегии организации

  Характеристика формы собственности организации и ее организационной структуры. Формулирование миссии, целей и задач для организации. Анализ внешней и внутренней среды организации, сильных и слабых сторон ее деятельности. Оценка рисков организации.
  
  курсовая работа [325,6 K], добавлен 20.10.2015
  

• Оценка возможностей и перспектив ИАЗ методами и инструментами менеджмента

  Изучение деятельности Иркутского авиационного завода, анализ его организационной структуры и системы менеджмента. Видение общей стратегии развития организации, осуществление планирования. Оценка соответствия структуры организации стратегическим целям.
  
  курсовая работа [997,7 K], добавлен 23.12.2012
  

• Анализ общих вопросов производственно-хозяйственной деятельности предприятия на примере предприятия ООО "Арт-Кухня" кафе "Arabesco"

  Общая характеристика производственно-хозяйственной деятельности предприятия ООО "Арт-Кухня" кафе "Arabesco". Анализ распределения полномочий на предприятии и условий труда. Преимущества и недостатки линейной организационной структуры закусочной.
  
  отчет по практике [66,9 K], добавлен 10.06.2014
  

• Концепция системы управления РУПП "Витязь"

  Характеристика масштабов, организационно-правовой формы, характера собственности, законодательной основы функционирования предприятия РУПП "Витязь". Разработка предложений по формированию системы управления: определение миссии, стратегии, "дерева-целей".
  
  курсовая работа [194,3 K], добавлен 13.04.2010
  

• Планирование производственно-экономических показателей деятельности (Тавдинский машиностроительный завод)

  Основные производственно-экономические показатели деятельности предприятия, принципы их эффективного планирования. Разработка мероприятий по оптимизации организационной структуры, снижению себестоимости продукции, стимулированию роста объемов продаж.
  
  дипломная работа [128,4 K], добавлен 15.12.2010
  

• Новая парадигма менеджмента

  О значении ключевых представлений и задач менеджмента. Принципы и классическая теория организации. Единственно правильный тип организационной структуры и способа управления персоналом. Юридическое и политическое ограничение деятельности менеджмента.
  
  курсовая работа [56,9 K], добавлен 04.02.2009
  

• Проектирование организационной структуры ЗАО "Фарминдастриаз"

  Характеристика организационной структуры как категории менеджмента. Оценка сильных и слабых сторон ЗАО "Фарминдастриаз". Портфельный анализ деятельности организации. Процесс проектирования и пути совершенствования организационной структуры предприятия.
  
  курсовая работа [541,0 K], добавлен 25.11.2012
  

• Разработка организационной структуры системы управления для проектируемого предприятия

  Формирование организационной структуры управления, разработка целей и задач фотосалона "Центр цифровой печати": характеристика организации, порядок создания, функции персонала; внутренняя и внешняя среда; корпоративная культура, должностные инструкции.
  
  курсовая работа [44,8 K], добавлен 17.06.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам