Структуры управления организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Структуры управления организацией



Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Организационная структура регулирует:

§ разделение задач по отделениям и подразделениям;

§ их компетентность в решении определенных проблем;

§ общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

§ упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

§ приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

§ обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

§ короткие пути управления;

§ баланс стабильности и гибкости;

§ способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

§ желательность стабильности циклически повторяемых действий.



Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель -- линейный руководитель (подразделения) -- исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Линейная структура управления

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.

Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.



Линейно-штабная структура управления

Функциональная организационная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель -- функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) -- исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток -- функции руководителя размыты.

Функциональная структура управления

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи -- линейные, дополняющие -- функциональные.

Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Дивизиональная структура управления

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

§ продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток -- дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

§ региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;

§ организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки -- сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.



Матричная структура управления

организационный структура развитие рациональный

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.

Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная организация или корпорация рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

Внутрифирменное планирование имеет две главные цели: определение основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его реализации и спроса рынка; повышение эффективности хозяйственной деятельности путем обеспечения оптимального использования возможностей и всех видов ресурсов фирмы. Планирование как функция управления включает действия, направленные на: определение конечных и промежуточных целей предприятия, определение задач, решение которых необходимо для достижения целей, определение средств и способов решения этих задач, требуемых ресурсов, их источников и способа распределения. Задачи внутрифирменного планирования предусматривают: Конкретизацию целей развития предприятия и каждого подразделения в отдельности на планируемый период. Определение, детализацию и координацию хозяйственных задач, обеспечивающих достижение целей предприятия. Определение сроков и последовательности реализации задач подразделений для достижения целей предприятия в целом и отдельных его подразделений (производственных отделений, предприятий, дочерних компаний и других структурных образований). Определение и выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач и достижения целей. Обеспечение взаимоувязки научных исследований, разработки, производства и сбыта продукции (услуг). Интеграция и согласование процесса планирования с маркетинговой деятельностью предприятия и другими функциями управления (организация, контроль, мотивация) в целях повышения обоснованности принимаемых решений, постоянной корректировки и адаптации показателей производства и сбыта к условиям рынка (в том числе обеспечение оперативного учета конкретного спроса и требований на определенную продукцию). Разработку комплекса мероприятий по достижению конкретных целей и задач предприятия, его производственных отделений и дочерних компаний с учетом возможностей и наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов.

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

§ линейные;

§ аппаратные (штабные).



Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд -- иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости -- это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

Принцип делегирования полномочий

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название "делегирование организационных полномочий и ответственности".

Делегирование -- представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

§ рутинная работа;

§ специализированная деятельность;

§ частные и малозначимые вопросы;

§ подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме -- принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

§ установление целей;

§ принятие решений;

§ выработка политики организации;

§ руководство сотрудниками и их мотивация;

§ задачи высокой степени риска;

§ необычные и исключительные дела;

§ задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

§ возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;

§ сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;

§ это лучший способ мотивации творческих и активных работников;

§ это лучший способ обучения;

§ это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

§ сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;

§ боязнь потерять власть и занимаемую должность;

§ недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;

§ амбициозность и завышенная самооценка;

§ боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

Почти в каждом современном учебнике по микроэкономике можно прочитать о том, что основная цель частной фирмы в конкурентной рыночной среде заключается в максимизации получаемой прибыли. Подобная маржиналистская концепция выдержала, в основном, испытание временем в странах, традиционно придерживающихся рыночной ориентации. Поэтому кажется вполне естественным стремление некоторых исследователей переходной экономики использовать аналогичную гипотезу для моделирования и предсказания экономического поведения приватизированных предприятий в России и других новых государствах на постсоветском пространстве.

Обычно явно или неявно предполагается, что все наиболее важные решения и конкретные действия менеджеров продиктованы стремлением обеспечить собственникам предприятия максимум прибыли на определенном, достаточно продолжительном отрезке времени.

Если гипотеза о максимизирующем прибыль экономическом поведении предприятий справедлива и в переходный период, то, после построения соответствующей формализованной модели, возникает весьма заманчивая перспектива изучать, сопоставлять и прогнозировать последствия осуществления различных мер государственного регулирования на макро- и микроэкономическом уровнях.

Однако в действительности известно немало случаев “аномального” с точки зрения теории фирмы экономического поведения приватизированных предприятий. Вместо того, чтобы привлекать инвестиции, повышать эффективность производства, улучшать качество выпускаемых товаров, осваивать передовые технологии и новые, пользующиеся повышенным спросом на рынке, виды продукции, заботиться о росте квалификации своих работников, шире использовать достижения современного менеджмента, некоторые предприятия идут по пути сворачивания производственных мощностей, сдачи в аренду (например, под склад) пустующих помещений, наращивают просроченную задолженность, переходят на неполную рабочую неделю, отправляют работников в вынужденный неоплачиваемый отпуск на неопределенное время.

Понятно, что все это происходит не от хорошей жизни. Но часто бывает трудно объяснить с самых общих экономических позиций, почему в пределах одной и той же отрасли промышленности (например, металлургии или машиностроения) одинаковые по многим исходным показателям предприятия разительно отличаются по своему экономическому поведению.

Наблюдаемые различия, сами по себе, еще не являются основанием для отказа от гипотезы о максимизирующем прибыль экономическом поведении предприятий в переходный период. Подобные примеры возможны и в устойчиво развивающейся рыночной экономике. Даже один из самых горячих приверженцев маржиналистского подхода - Ф.Махлуп - допускал, что на отдельных отрезках времени возможно дискреционное управление, при котором забота об обеспечении достаточного уровня прибыльности фирмы уступает место каким-то иным целям, связанным в первую очередь с заинтересованностью менеджеров в своих собственных доходах.1 Важны масштабы и временные рамки наблюдаемых отклонений.

Сегодня можно говорить о том, что аномальное с точки зрения “нормальной” теории фирмы экономическое поведение стало достаточно характерным для многих российских приватизированных предприятий. Однако причины этого связаны не только, и даже не столько с субъективным фактором (хотя нельзя и умолять его значение), но и со многими более общими объективными обстоятельствами, порожденными сложившейся экономической ситуацией: отставанием существующей законодательной базы от реальных потребностей экономики, несовершенством и незавершенностью рыночной инфраструктуры, сохранением в ряде отраслей высокого уровня монополизации рынка, излишне жесткой налоговой политикой по отношению к производителям, просчетами, допущенными в ходе осуществления приватизации.

Немалую роль в определении экономического поведения предприятия играет процесс смены собственника и связанные с этим изменения в целях управления.

Между прошлым и будущим

Еще совсем недавно, если судить по экономическим меркам, отношения между социалистическими предприятиями и их реальным единоличным собственником - государством - строились на жесткой патерналистской основе. Не допускалось никаких альтернативных стратегий экономического поведения. Практически вся хозяйственная деятельность предприятий строилась на основе директивных целевых установок, которые поступали от вышестоящих органов управления: трестов, главков, министерств, Госплана и т.д.

Однако государство не только определяло плановые задания, но и выделяло ресурсы для их выполнения, гарантировало своевременную выплату работникам предусмотренной и оговоренной заранее заработной платы, делегировало руководителям некоторый определенный для каждого уровня управления набор полномочий.

Находясь под жесткой опекой, директора были лишены права на крупные самостоятельные решения, но зато хорошо знали “правила игры” на все случаи хозяйственной жизни. Например, они были обязаны регулярно отчитываться в вышестоящих инстанциях о выполнении плановых показателей, которые могли содержать десятки нормативов, в том числе - заведомо трудносовместимых. Но при этом имелась возможность так или иначе согласовать их приоритетность, сведя все в конечном итоге к одному или нескольким обобщенным показателям выполнения и перевыполнения плана в процентах.

Правда экономика в целом от этого больше не выигрывала, а проигрывала. В конце концов она утратила возможность удовлетворять даже основные общественные потребности и стала по сути дефицитной. При том, что предприятия продолжали исправно работать, потребляя ресурсы и выпуская в большом количестве часто никому не нужную продукцию. Возникла острая необходимость проведения радикальной экономической реформы, затрагивающей, в том числе и даже в первую очередь, отношения собственности.

Государству не оставалось ничего другого, как дать большинству предприятий экономическую свободу в надежде на эффективное управление со стороны новых собственников и саморегулирующий потенциал рыночных отношений. Оно оставило за собой лишь сравнительно небольшую часть наиболее важных в стратегическом отношении предприятий, но сохранило, тем не менее, свое присутствие на многих предприятиях в качестве крупного акционера или владельца “золотой акции” (на сентябрь 1997 года в федеральной собственности находятся, по данным ГКИ, 30,5 тыс. федеральных государственных предприятий и учреждений, 2,9 тыс. федеральных пакетов акций, 1509 объектов недвижимого имущества и 549 долей в зарубежных компаниях2 ).

Вместе с тем, государство было вынуждено резко ограничить доступ предприятий к прежнему основному источнику их гарантированного материального благополучия - бюджетному финансированию.

С началом процесса акционирования и приватизации положение руководителей предприятий также коренным образом изменилось. Вместо одного прежнего собственника - государства - им теперь зачастую приходится иметь дело сразу с несколькими совершенно разнородными группами акционеров. Причем некоторые из собственников пришли на предприятие вопреки желанию последнего.

Так случилось в результате установленной процедуры приватизации через чековые аукционы, которая предусматривала на первом этапе три возможных варианта распределения акций между администрацией предприятий, членами трудовых коллективов, инициативными группами (в случае 3-го варианта), всем остальным участвовавшим в чековых аукционах населением, чековыми инвестиционными фондами, представляющими крупный капитал (в том числе, иностранный) инвестиционными компаниями, государством и органами власти на местах.

Ряд предприятий и курировавших их прежде представителей старого собственника - главков - пытались было не допустить в число акционеров “посторонних” физических и юридических лиц и это им иногда успешно удавалось на уровне региональных чековых аукционов. Но в целом возобладал политический императив и предприятия были “выданы” тем, кто выложил большее количество ваучеров, с надеждой, что “стерпится-слюбится”.

Здесь кроются изначальные корни многих громких и тихих конфликтов между администрацией приватизированных предприятий и новыми собственниками, которые разгораются то тут то там в настоящее время.

К тому же многие появившиеся у предприятия в ходе приватизации новые собственники - будь-то более “желанные” акционеры из числа рядовых работников, менее “желанные” ЧИФы и совсем уже “нежеланные” мелкие акционеры с улицы - владельцы одного-двух ваучеров - испытали по разным причинам разочарование уже после первого знакомства с “бесприданницей” на собрании акционеров.

Выяснилось, что ожидавшийся “медовый месяц” в лучшем случае откладывается, а скорее всего вообще не состоится. Формальные Планы приватизации были практически нечитаемыми и многого недосказывали, т.к. подобно семейным фотоальбомам были обращены в прошлое, а не в будущее. Разрабатывать и представлять Бизнес-планы, как это принято при обращении к серьезным инвесторам, в период массовой приватизации никто не стремился. Да и никто этого особенно и не требовал. Все были увлечены процессом.

Между тем, практически у каждого предприятия имелась масса острых и неотложных проблем, связанных прежде всего с необходимостью приспособления к новым экономическим условиям: они нуждались в обновлении устаревших основных фондов, восполнении оборотных фондов в условиях круто взлетевших темпов инфляции, переходе на выпуск новой конкурентоспособной и пользующейся спросом на рынке продукции, освоении более эффективных и ресурсосберегающих технологий. Для решения этих и других, как новых так и старых, задач были срочно необходимы финансовые средства, ждать которые от государства уже не приходилось (хотя на самом-то деле ждали, а некоторые продолжают на них надеяться еще до сих пор).

Новые собственники, как правило, не располагали такими финансовыми возможностями и сами в глубине души расчитывали на “приданое” (ваучерную ренту). Некоторые более крупные акционеры столкнулись со “строптивым характером” предприятий-суженых, а точнее - сохранившегося прежнего руководства, которое не желало делиться полномочиями по управлению или же было просто не готово к работе в изменившихся условиях.

Все это породило в конечном итоге новую волну борьбы за перераспределение собственности. В довершение всего, вскоре к наиболее привлекательным предприятиям потянулись наиболее предприимчивые иностранные инвесторы и окрепший за последние годы на дрожжах инфляции и экспортно-импортных операций отечественный финансово-промышленный капитал, который начал расширять сферу своего вляния. Цена акций ряда предприятий, первоначально весьма заниженная, резко поползла вверх и многие (но далеко не все) владельцы мелких пакетов сочли за благо быстро уступить свое право собственности за “синицу в кулаке”.

В результате, с одной стороны, в экономике страны четко обозначился процесс концентрации капитала, с другой стороны, - состав акционеров стал еще более неоднородным и, в ряде случаев, более поляризованным. Это не могло не спровоцировать новые конфликтные ситуации в управлении предприятиями. И они не заставили себя долго ждать. Всем, кто следит за развитием событий, памятны коллизии между старыми управленческими командами и новыми крупными сторонними акционерами на ЗИЛе, Красноярском алюминиевом заводе, Лебединском горно-обогатительном комбинате, “Норильском никеле”, Новолипецком металлургическом комбинате и других крупных приватизированных предприятиях.

Теперь успешная работа многих предприятий зависит, помимо всего прочего, еще и от того, насколько быстро и эффективно будут разрешаться существующие противоречия между различными групповыми интересами.

Общая постановка проблемы

В свете сказанного выше возникают следующие три основных вопроса:

1) Могут ли существовать (и успешно сосуществовать) в рамках одного приватизированного предприятия сопоставимые по влиянию группы акционеров со своими четко выраженными экономическими интересами? Если да, то в какой мере несовпадение этих интересов может сказаться на формировании целей управления?

Говоря формализованным языком, возможно ли построение линейно независимой системы векторов целей управления с некоторым единичным базисом (y1, y2, ...,yk)?

2) Являются ли экономические интересы различных групп акционеров достаточно определенными и устойчивыми или они могут изменяться со временем, влияя тем самым на цели управления предприятием?

3) Существует ли в условиях переходной экономики прямая связь между правом собственности и возможностями влиять на экономическое поведение предприятия? Этот вопрос может показаться странным в условиях рыночной экономики, но весьма актуален в переходный период.

Рассмотреть ответы на поставленные вопросы в рамках одной статьи не представляется возможным. Поэтому ограничимся более подробным обсуждением только первого из них, опираясь при этом на ранее сделанные выводы3 .

Будем исходить из того, что результаты деятельности акционированного предприятия сегодня во многом зависят от того, кто является его реальным собственником. За каждым акционером стоят вполне определенные экономические интересы, сумма которых (не обязательно алгебраическая) диктует политику менеджеров предприятия. Эти интересы могут заметно различаться и даже входить в противоречие между собой.

К примеру, для собственников, которые одновременно являются и руководителями АООТ, немаловажное значение имеет проблема обеспечения своего полного контроля над предприятием. Поэтому, как показывает практика, они весьма ревниво относятся к несогласованным попыткам крупных сторонних акционеров увеличить свою долю в уставном капитале и/или ввести своих представителей в совет директоров и другие органы управления.

Собственник - трудовой коллектив может быть объективно больше всего заинтересован не в повышении эффективности производства, а в сохранении рабочих мест, повышении заработной платы, осуществлении социальных программ (строительство жилья, поддержание медицинских и детских учреждений и т.д.).

Размещено на Allbest.ru