Изучение возможностей управленческого консультирования для разработки стратегии предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Для эффективного функционирования хозяйственного механизма в рыночной экономике, особенно на этапе ее становления, важное значение приобретают переоценка многих практических установок отечественного менеджмента и перестройка существующей системы управления. Особое внимание в этом процессе уделяется формированию инфраструктуры, центральное место в которой должно занять управленческое консультирование (УК).

Смена управленческой парадигмы происходит из ситуации, когда невозможно приостановить процесс освоения нового хозяйственного механизма. Поэтому до тех пор, пока руководители предприятий не овладеют новой управленческой технологией, учиться придется на ходу. В противном случае неумение хозяйствовать в новой системе экономических отношений неизбежно приведет к банкротству предприятий, что особенно ярко проявляется сегодня в банковской системе России, а несколько раньше наблюдалось в системе товарных бирж.

В этой ситуации у отечественных менеджеров может быть три выбора: самостоятельно и оперативно овладевать необходимыми знаниями и опытом; пользоваться услугами консультантов по управлению; использовать в комбинации и то, и другое.

Мировой опыт функционирования предприятий в условиях рыночной экономики показывает, что отсутствие разрыва между наукой и практикой происходит во многом благодаря наличию такого универсального инструмента, как управленческое консультирование (УК). Задача УК, в отличие от традиционных методов передачи теоретических знаний в практику хозяйствования, состоит в посредничестве при передаче знаний из теории в практику, знаний и опыта из одной сферы практики в другую.

Существующий в настоящее время в России низкий уровень удовлетворения потребностей предприятий отталкивает от сферы консалтинга потенциальных заказчиков, еще больше его (уровень) понижая. Потребность же в эффективном консалтинге у предприятий потенциально высока.

Все это подтверждает актуальность выбранной для настоящего исследования темы.

Основываясь на вышесказанном и теме настоящей работы, целью данного курсового проекта является изучение возможностей управленческого консультирования для разработки стратегии предприятия.

Объектом настоящего исследования является управленческое консультирование.

Предметом исследования является направление разработки стратегии в консалтинге.

В связи с этим выделим задачи настоящего исследования:

1. изучить понятие и сущность управленческого консультирования;

2. рассмотреть методы работы консультантов и методику диагностики предприятия как необходимого этапа работы, предшествующего разработке стратегии;

3. рассмотреть возможности использования помощи консультантов при разработке стратегии предприятия.

1. Использование консалтинга в стратегическом управлении организацией

1.1 Организационные технологии в управленческом консультировании

Задача консультанта по управлению - спроектировать такой организационно-технологический процесс управленческого консультирования, который максимально учитывал бы особенности объекта консультирования, его сильные и слабые стороны, внутренние и внешние условия, а также возможности самих консультантов.

Особое место в такой оргтехнологии УК следует уделять обучению руководителя искусству создания гибких управленческих технологий. Любая же технология, как правило, строится на основе средств (орудий) труда, живого труда и предметов труда. Организационная технология УК основывается на этой же основе, отличаясь только в содержательных элементах и инструментарии.

Технологический подход к управленческим процедурам - явление для России весьма редкое, несмотря на хроническое неумение практически реализовать огромное количество научных идей и просто рационализаторских предложений по совершенствованию хозяйственного механизма. Технологии менеджмента, конечно же, более известны, чем технологии управленческого консультирования. Однако взаимосвязь и взаимозависимость менеджмента как структуры и консалтинга как инфраструктуры взаимодополняет и взаимоусиливает оба явления. Оргтехнология управленческого консультирования естественным образом вырастает из технологии управления, что наглядно свидетельствует из таблицы 1.

Таблица 1. Составляющие технологий менеджмента и управленческого консультирования

Элементы технологии	Составляющие технологии управления	Составляющие технологии управленческого консультирования
1. Средства (орудия) труда	Техника управления (пишущие машинки, компьютеры, калькуляторы, средства связи и т.п.)	АМО (деловые игры, семинары, тренинги и пр.) и реквизиты (видео, диктофоны, плакаты, слайды и пр.).
2. Живой труд	Труд руководителя и его "команды"	Труд консультанта, команды консультантов и персонала организации клиента
3. Предметы труда	Документы управления (стандарты, инструкции, положения и т.д.)	Методические рекомендации, отчеты, анкеты, письма, статьи и пр.
4. Продукт труда	Управленческие решения	Управленческие нововведения

Системы управления, как правило, соответствуют типу предприятий, которые можно подразделить:

џ на предприятия, разрабатывающие (создающие) новые технологии управления;

џ на предприятия, использующие ранее разработанные технологии управления;

џ на предприятия, разрабатывающие и использующие новые технологии управления;

џ на предприятия, появившиеся в результате освоения новой технологии управления.

Если же классифицировать предприятия по признаку "гибкость СУ", то проявляются две группы предприятий:

1-ая группа - предприятия, постоянно меняющие свою СУ и осваивающие новые управленческие технологии;

2-ая группа - предприятия, крайне редко изменяющие СУ и осваивающие новые управленческие технологии.

Переход из второй группы предприятий в первую - важнейшая задача российских предприятий, как вновь созданных, так и действующих. Причины этого перехода понятны - поддержание эффективности и постоянная адаптация к изменениям внешней среды.

Без постоянного освоения таких технологий они (предприятия) просто не выживут. Перед консультантами, в этой связи, встает вопрос оперативного поиска оптимальных для каждого предприятия вариантов СУ и методов (технологий) перехода к ним.

Все это предстоит проделать с учетом внутриорганизационного сопротивления переменам и трудностей, связанных с ломкой стереотипов старой системы, поскольку организационный консерватизм - один из наиболее сильных тормозов роста эффективности предприятий различных форм собственности. Для того чтобы его преодолеть необходимо:

1. провести всестороннюю переподготовку руководителей и сотрудников;

2. максимально сохранить здоровые элементы существующей СУ;

3. не навязывать предприятию чужой опыт, а искать свой путь;

4. привлекать к работе по освоению новых технологий сотрудников предприятия;

5. активно взаимодействовать с внешними консультантами.

1.2 Диагностика: классификация, алгоритм, содержание

Процесс управленческого консультирования подразделяется на ряд этапов, включающих в себя подготовку клиентской организации к консультированию, диагностику, выработку предложений и рекомендаций, освоение нововведений. Каждый из перечисленных этапов делится на подэтапы, содержание которых зависит от специфики конкретного предприятия. Уникальность организации, ее сотрудников, фона отношений, личностей консультантов и многих других факторов создают основу для творческого поиска, но только в том случае, если найдена технология консультирования, объединяющая все это в единый организм. В качестве одного из возможных вариантов организационной технологии может быть предложен следующий.

От аналогичных процедур управленческого консультирования данная отличается минимальным количеством этапов - их всего три: диагностика, поиск выхода и освоение.

Успех консультирования закладывается на этапе диагностики, где предстоит проделать, пожалуй, самое главное - поставить диагноз "заболевания" предприятия. Овладеть искусством диагностики не просто и по силам специалисту, понимающему и разбирающемуся в сложнейшем социальном организме предприятия, овладевшему современными диагностическими методиками.

Кроме консультанта таким человеком, как представляется, может стать сам 1-й руководитель, которого предстоит научить это делать лучше, чем он это делал до настоящего времени.

В основе диагностики - научный анализ на базе предварительной информации о клиентской организации. Предварительный характер информации предполагает, что на протяжении всего процесса управленческого консультирования консультант будет дополнительно получать информацию по всем аспектам деятельности предприятия и корректировать свои действия. Качество информации обеспечивает качество анализа, а качество диагноза, в свою очередь, зависит от качества анализа.

Разные авторы по-разному фиксируют связь между анализом и диагнозом, отдавая предпочтение, однако, технике аналитической работы. Так, например, О.А. Дейнеко, раскрывая детально структуру анализа, классифицируя виды анализа, отмечает 3 состояния объекта - прошлое, настоящее и будущее, которые необходимо учитывать при диагностировании. Понятие диагностики несколько шире, чем анализ, являющийся ее составной частью. Предметом диагностики предприятия являются проблемы, потому что хозяйственная деятельность с момента рождения предприятия представляет собой перманентный процесс решения проблем.

Любая проблема, обнаруживая разрыв между желаемым и действительным, воспринимается как боль, что способствовало использованию в УК медицинского термина "диагностика". Умело проведенный анализ проблем повышает качество результата на выходе консалтинговой процедуры - диагностики. Существующие в консалтинге виды диагностики представлены в таблице 2.

Таблица 2. Классификация видов диагностики в процессе управленческого консультирования

№	Критерии	Вид диагностики	Общая характеристика
1	По месту в процессе УК	Предварительная	Проводится до начала УК
		Перманентная	Проводится в течение УК
		Персональная	Проводится индивидуальным консультантом
2	По видам консультантов	Независимая	Проводится внешним консультантом по заказу
		Смешанная	Внешний консультант включает в процесс сотрудников клиента
3	По применяемым методам	Активная	С использованием АМО (деловые игры, мозговые штурмы и пр.)
		Пассивная	С использованием традиционных методов: наблюдение, анкетирование, анализ документов, интервью и пр.
4	По целям УК	Рабочее	Проводится на конкретном объекте по договору
		Учебное	Проводится с учебной целью при подготовке внешних и внутренних консультантов
		Исследовательское	Проводится на объектах для апробирования новых приемов и методов
5	По времени действия	Экспресс-диагностика	Проводится при отсутствии времени на длительное изучение объекта
		Длительная	Проводится на крупных объектах, требующих значительных временных затрат
6	По охвату и объекту: консультирования	Общая	Проводится по всем аспектам деятельности
		Элементная	Охватывает отдельные элементы СУ

Рассмотрим далее собственно процедуру разработки стратегии компании с привлечением внешних консультантов.

2. Разработка стратегии предприятия с привлечением внешних консультантов

2.1 Процедура использования консалтинга при разработке стратегии

Стратегия компании должна увязывать в себе миссию компании, цели, маркетинговую концепцию, инвестиционную политику, кадровую стратегию и др. Как правило, в стратегии развития описываются и обосновываются стратегические задачи развития компании и пути их достижения.

Процесс разработки стратегического плана компании включает следующие этапы:

џ SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз).

џ Разработка и анализ альтернатив стратегического развития компании.

џ Формирование стратегических целей.

џ Подготовка программы реализации выбранной стратегии развития.

Управленческое консультирование позволяет:

џ идентифицировать и анализировать управленческие проблемы и возможности;

џ предлагать альтернативные варианты решения этих проблем;

џ предоставлять помощь в реализации рекомендаций и внедрении конструктивных изменений, которые признаны целесообразными.

Основной задачей управленческого консультирования является предоставление помощи клиентам в решении их управленческих и деловых проблем, оптимизации их бизнеса, повышении эффективности функционирования организации.

Услуги по управленческому консультированию включают следующие:

џ Разработка стратегий бизнеса.

џ Организационное консультирование.

џ Оптимизация организационных структур и реорганизация.

џ Управление новыми проектами.

џ Создание миссии и системы корпоративных целей.

Основные этапы формирования стратегии предприятия представлены в табл. 3.

На предварительном этапе осуществляется анализ личного потенциала руководства предприятия, его заинтересованности в разработке стратегии. На этом этапе может быть использована специальная “Анкета директора”. Целью данного этапа является выработка согласованных позиций руководства предприятия и привлеченных консультантов по поводу организации работы над стратегией. Важно отметить, что при этом может быть принято решение о проведении обучения персонала предприятия основам стратегического менеджмента. Затем проводится углубленная бизнес-диагностика деятельности предприятия по всем направлениям: НИОКР, производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом.

Таблица 3. Основные этапы и методы формирования стратегии

Номер этапа	Характеристика этапа	Используемые методы
1	Предварительный этап: анализ личного потенциала руководства; диагностика предприятия	Анкетный опрос бизнес-диагностика Обучение персонала
II	Определение целей и генерация стратегических альтернатив	“Мозговой штурм” Проблемно-деловая игра Коллективная работа
III	Ранжирование стратегических проблем Разработка целевых программ	Экспертные методы Сетевые модели и стохастические графы

При этом также могут быть использованы методы анкетного опроса, в том числе по анкете “Стратегия развития предприятия”, интервьюирование специалистов предприятия, работа с имеющейся на предприятии вторичной информацией.

Подготовка ко второму этапу должна включать и формирование рабочих групп, которые затем будут заниматься разработкой стратегических альтернатив. Такие группы требуются и для проведения проблемно-деловой игры, и для групповой работы. При работе над комплексной программой развития предприятия группы формируются по основным функциональным направлениям:

џ научно-техническое направление;

џ экономическое направление;

џ отношения с поставщиками и потребителями;

џ социальное направление;

џ экологическое направление.

В современной ситуации при наличии на предприятии определенной корпоративной стратегии набор таких направлений может быть изменен или скорректирован.

Так, при стратегии диверсификации вместо научно-технического направления будет направление по определению новых видов продукции и/или новых рынков.

Социальное направление может быть уточнено: речь может идти об управлении персоналом предприятия либо о программе “Человек”. Естественно, что вместо направления “Отношения с поставщиками и потребителями” появляется направление, связанное с маркетингом.

Может появиться и дополнительное финансовое направление. Однако, на наш взгляд, при этом обязательно должно быть сохранено экономическое направление, которое охватывает широкий круг проблем, связанных с планированием, нормированием, регулированием деятельности предприятия.

Основной задачей рабочих групп является формирование и оценка возможных стратегических альтернатив, обсуждение их с экспертами, в качестве которых выступают как привлеченные специалисты, так и руководство предприятия.

Процесс постановки функциональных целей и генерации стратегических альтернатив по основным направлениям деятельности предприятия может быть организован по-разному; это может быть коллективная работа, “мозговой штурм”, проблемно-деловая игра.

На следующем этапе работы необходимо проранжировать сформированные стратегические альтернативы (навести порядок в “проблемном месиве”) и определить критерии их выбора. На данном этапе особую важность приобретают имеющиеся на предприятии или в перспективе доступные ресурсы различного рода. По сути, речь идет о распределении ограниченных ресурсов предприятия среди возможных направлений достижения поставленных целей,

Выбор наиболее предпочтительных стратегических альтернатив осуществляется с использованием как формальных, так и качественных методов (интуиция руководителей, их видение путей реализации стратегии, представление о возможности реализации определенных альтернатив с учетом ограниченности ресурсов предприятия, поставленных целей и т.д.). Выбранные стратегические альтернативы, далее, конкретизируются в виде целевых программ с различными сроками реализации.

При формировании целевых программ могут быть использованы сетевые графики или более сложные по структуре стохастические графы с возвратом, которые позволяют отобразить все взаимосвязи работ программы и смоделировать ход ее выполнения.

Следует отметить, что конкретизация стратегических альтернатив является многоитерационным процессом, в ходе которого могут быть переосмыслены цели развития, может появиться новый взгляд на проблемы и как результат произойти изменение структуры программы.

Для обеспечения выполнения целевых программ они должны быть включены в систему планирования и распределения ресурсов предприятия, в противном случае программы могут остаться лишь благими пожеланиями.

Следует подчеркнуть, что план предприятия реализуется в сложившейся организационной структуре, а программа требует нового организационного механизма, достаточно гибкого и динамичного, но обязательно увязанного с системой планирования.

Рассмотрим постановку системы стратегического управления в компании. Основные этапы управленческого консультирования по вопросам постановки системы стратегического управления в компании могут быть следующие:

· Распределение функций стратегического управления и проектирование контура стратегического управления.

· Разделение зон ответственности и полномочий Советов Директоров и высшего менеджмента компании.

· Подготовка регламентов контура стратегического управления.

· Сопровождение процесса постановки системы стратегического управления в компании.

Итогом этой большой работы может выступать следующее:

1. Спроектированный бизнес-процесс «стратегическое управление» с регламентами и форматами документов.

2. Положение о Совете директоров компании и регламент взаимодействия Совета директоров и исполнительной дирекции по вопросам стратегии.

3. План работы Совета директоров по вопросам стратегии.

Таким образом, результат работы консультантов должен быть конкретно измеряем и практически применим для предприятия. Вместе с тем, предпринимателям, заказывающим консалтинговые услуги, следует иметь в виду: они покупают не только ряд организационных документов, но и изменения в головах сотрудников.

2.2 Принципиальный алгоритм взаимодействия консультантов и предприятия для разработки стратегии маркетинга

Как уже отмечалось в разделе 1 и 2 настоящей работы, консультирование применяется предприятиями для решения множества задач, обусловленных особенностями рыночной ситуации, спецификой конкретных предприятий, ресурсами, целями, и т.д. Рынок для каждого предприятия, сами предприятия уникальны. Точно также уникальны и проекты, выполняемые консультантами, комплекс методов и действий, применяемый в каждом случае. В то же время по областям консультирования можно провести довольно четкое разграничение, позволяющее схематично выделить основные проекты консультирования, выполняемые в рамках конкретного подхода. Для, например, маркетингового консультирования такими проектами являются:

џ Разработка стратегий предприятия;

џ Оптимизация организационной структуры предприятия;

џ Ревизия маркетинга (или разработка маркетинговых стратегий);

џ Экспертиза бизнес-проектов и бизнес-планов;

џ Разработка рекламных кампаний.

Иерархическую связь проектов на примере разработки стратегии маркетинга иллюстрирует следующая схема:

Рис. 1. Иерархическая связь проектов

Выполнение проекта определенного уровня иерархии связано с поверхностной проработкой предыдущего уровня - для определения целесообразности формулировки задания - и более глубокой - нижестоящих уровней.

Разработка стратегий предусматривает и проработку целей предприятия, кроме собственно стратегий, ведущих к достижению этих целей. Для нереальной цели не существует качественной стратегии. В то же время организационная структура выстраивается необходимым для стратегий образом, так же, как маркетинговые стратегии, и, тем более, рекламные кампании.

Оптимизация оргструктуры предусматривает оценку консультантом комплекса ''цели-стратегии'' предприятия.

При этом его глубокая проработка (исследование рыночных возможностей, тенденций, и т.д.) не производится.

Цели и стратегии проверяются лишь на непротиворечивость. Маркетинговый комплекс и организация бизнес-проектов подлежат более глубокой проработке, т.к. именно оргструктура накладывает на них львиную долю ограничений.

Ревизия маркетинга начинается с определения общих стратегий предприятия и места маркетинга в организационной структуре.

При наличии серьезных противоречий консультант и Заказчик принимают совместное решение о коррекции задания.

Собственно проработка маркетингового комплекса практически полностью определяет роль, место и цели рекламы на предприятии.

Разработка рекламной кампании является, по сути, локальной задачей. Для ее решения консультантом предварительно оценивается маркетинговый комплекс (та же непротиворечивость подходов и методов). Реклама разрабатывается с учетом маркетинговых стратегий.

Локальные задачи консультирования, например, оптимизация сбыта, управление качеством, разработка стимулирования, и т.п., по большей части являются фрагментами перечисленных основных.

Заключение

В заключении хотелось бы подвести основные итоги работы и сделать выводы.

По мере усложнения управленческих задач (а в большей степени из-за их необычности, нетрадиционности) руководителям предприятий потребуется сторонняя помощь на качественно новом уровне.

В этом смысле УК следует рассматривать как важнейший элемент организационного обеспечения экономической реформы.

Радикальность экономической реформы особенно четко проявляется в потоке инноваций - управленческих, научно-технических, экономических, социальных и других, освоить которые предстоит в кратчайший срок. Без развитой сети консультационных услуг справиться с организационным обеспечением перехода к рыночной экономике практически невозможно.

Управленческое консультирование (УК) в экономически развитых странах появилось еще в начале века и в настоящее время распространено очень широко.

Зарубежный опыт УК показывает, что ни одна серьезная инновация в американских, японских, западногерманских компаниях не осуществляется без консультантов. Неизбежен и тот факт, что в странах с высоким научно-техническим потенциалом услуги консультантов по управлению пользуются наивысшим спросом.

Рынок консалтинговых услуг в России недостаточно развит до сих пор, подтверждением чего является хотя бы тот факт, что сегодня реально практикует около сотни узкоспециализированных фирм, из которых 80% расположены в Москве. Такую ситуацию следует считать вполне естественной, ибо иначе и быть не может в стране, где профессионалов в сфере делового управления только начали готовить и консультантами высокого класса они смогут стать лишь после" многих лет практической деятельности.

Большинство российских руководителей, не имея соответствующей информации об управленческом консультировании, пытаются решать свои проблемы самостоятельно и чаще всего безуспешно.

Поэтому только теоретических и методических технологий управленческого консультирования недостаточно для более глубокого понимания актуальности консалтинга современными менеджерами.

Во второй главе кратко рассмотрены основные методы и технологии, используемые современными консультантами, выделены их элементы и составляющие технологии. Кроме того, рассмотрен алгоритм диагностики предприятия, выделены его основные этапы.

Рассмотренная в третьей главе общая методология работы по разработке стратегии предприятия в целом и маркетинговой стратегии в частности позволит лицу, принимающему решение о привлечении консультантов к проекту компании составить более четкое представление для себя о целесообразности и границах совместной работы. А это в свою очередь может оказать существенное влияние на цену консультационных услуг.

управленческий консалтинг стратегический клиентский

Список использованной литературы

1. Архангельский Г.С. Бюджетирование времени. // Бизнес журнал. - 2003 - №8. - с. 28-31.

2. Абрамов Р. Характер изменений науки и практики менеджмента в России. Электронная библиотека Социологического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова.

3. Большаков А.С. Менеджмент / Учебное пособие. -- СПб.: «Издательство "Питер"», 2000. -- 160с.: ил. -- (Серия «Краткий курс»).

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: Высшая школа. 2000. - 259c.

5. Вудкок М. Френсис Д. Раскрепощенный менеджер, М.2000, - 257с.

6. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000 г. 154с.

7. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М; Н-ск: НГАЭиУ, 1997. - 256с.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.

Размещено на Allbest.ru