Размещено на http://www.allbest.ru

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РФ»

УФИМСКИЙ ФИЛИАЛ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Основы менеджмента»

Вариант № 17

Исполнитель:

САРЬЯНОВА ГУЛЬНАРА АХМЕТСАГИТОВНА

Специальность «МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ»

Преподаватель: Зыков О.А.

План

1. Основные принципиальные модели в менеджменте

2. Контроль как функция менеджмента. Виды контроля

3. Задача

4. Тест

5. Список использованной литературы

6. Приложения

1. Основные принципиальные модели в менеджменте

Очень важно знать принципиальные модели организаций, их особенности и характеристики. От того, какого типа организации распространены в экономике, зависит во многом степень ее развитости и возможности гибко и быстро изменяться в соответствии с требованиями времени.

Организация - это группа людей и необходимых ресурсов, деятельность которых сознательно и целенаправленно координируется для достижения общей цели. Другими словами, организация - это система, решающая конкретные проблемы и связанные с ними задачи. При этом существуют определенные условия формирования или создания организации:

1. Наличие, по крайней мере, 2-х людей, считающих себя частью организации; менеджмент контроль корпоративный индивидуалистический

2. Наличие, по крайней мере, одной цели (миссии), которая группой этих людей принята как общая;

3. Наличие планов развития организации.

Дадим основные характеристики двух типов организаций: корпоративного и индивидуалистического типов. К организациям корпоративного типа относятся организации с так называемой классической или бюрократической моделью. Эта структура характерна для стабильной внешней среды. К организациям индивидуалистического типа относят организации, использующие специфические модели, например:

- Модель участия. Более эффективная форма. Предполагает участие в управлении всего персонала.

- Ситуационная модель. Это рыночная модель, которая изменяется в зависимости от ситуации на рынке и во внешней среде.

- Предпринимательская модель. Предполагает участие персонала не только в управлении, но и в собственности предприятия.

Рассмотрим некоторые особенности указанных моделей предприятий.

Корпоративная организация (корпорация).

Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов.

Важным орудием корпоративной организации в борьбе за выживание является монополия и, главным образом, монополия на информацию. Поддержка слабых и ограничение сильных -- основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов. Отсюда -- тенденция к уравниловке.

Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры. Так, интересы «разделенных» людей согласовываются лидерами корпораций. Это является основным источником их власти. В основе данной схемы лежит принцип «разделяй и властвуй».

Внешне кажется, что организация выступает как единое целое. Создается обманчивое впечатление ее мощи и всесильности. На деле же нередко случается, что это «колосс на глиняных ногах».

Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов. Это позволяет ей быть свободной в своих действиях по отношению к человеку. Существует суверенитет организации. В результате организация или все ее члены становятся над каждым отдельным человеком. Такая «коллективная» ответственность ставит человека в сильную зависимость и практически лишает его самостоятельности. Действует принцип «организация всегда права».

Принятие решения в корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается его уходом из организации.

Индивидуалистический тип организации, в свою очередь, является противоположным корпоративному. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение - свободное, открытое, добровольное. Сама организация представляет собой совокупность полуавтономных образований. Например, коллективная собственность - это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива. Вместо властной иерархии в такой организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов.

Дефицит или ограничение возможностей членов организации в их деятельности заменяется созданием условий для свободного поиска возможностей и их наиболее полного использования. Создание систем открытой коммуникации в организациях и развитие внутрихозяйственного коммерческого расчета позволяют расширить этот поиск.

Субъектом интереса в индивидуалистской организации становится личность. Все в организации начинает строиться вокруг человека. Не под работу ищется человек, а под человека, под его мотивированность и способности и проектируется работа. Действует правило, что не существует решения в организации независимо от рассмотрения качеств индивида. В организациях с индивидуалистской культурой эффективность означает то, насколько удовлетворяются потребности каждой отдельной личности. У организации в этом случае не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практика свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень высокая.

В индивидуалистской организации интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека. Человеку предоставляется возможность самообеспечения своей деятельности. Его «сегодняшний» интерес превращается в «завтрашний» интерес организации.

С начала 80-х годов в развитых странах деловая среда под влиянием информационного общества претерпела значительные изменения. Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и одним из важных последствий этого явилось существенное сближение производителя с потребителем. А это, в свою очередь, заставило производителя еще более оперативно реагировать на изменения в требованиях потребителя и еще более качественно удовлетворять потребности последнего. Резко возросла взаимозависимость и взаимодействие между производителями и потребителями на рынке. Конкретный рынок, в дополнение к конкретному потребителю, стал во многом определять структуру организации.

В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. Ниже будут описаны организации следующих моделей: партисипативной (модель участия), модели, ориентированной на рынок, и предпринимательской.

Модель участия (партисипативная) - т.е., использующая участие работников в управлении, обеспечивающая мотивированность их труда, обострение чувство собственника. В таких организациях работники могут участвовать в принятии решений, в процессе постановки целей, а также в решении проблем организации. Им дано право выдвигать предложения, вырабатывать альтернативы решений проблем, выбирать окончательное решение.

В традиционных организациях руководитель принимает решения, а работник их выполняет. В организациях с делегированием прав подчиненный самостоятельно принимает решения в рамках своих полномочий (по системе «елочка» или «матрешка»). В партисипативных организациях решение принимается с учетом мнения (вклада) руководителя и вклада работников.

Примеры форм взаимодействия руководства и работников:

- советы по научно-технической политике (например, состав: руководитель подразделения, руководитель НИОКР, бригадиры рабочих участков);

- технико-экономические советы (например, состав: руководители подразделений, начальники цехов, бригадиры рабочих участков);

- советы по планированию сбыта (например, состав: руководители подразделений, начальники отделов маркетинга и сбыта).

Решения советов и комитетов являются обязательными для руководителей, при которых они создаются. Одновременно они несут ответственность за принимаемые решения. Важно обеспечить баланс власти между советами, комитетами, комиссиями и руководителями, при которых они создаются.

Партисипативные структуры распространяются на часть или отдельные уровни управления организацией.

Организации, ориентированные на рынок. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы) группируются вокруг рынка. Это организации, «движимые рынком».

Функции штаб-квартиры корпорации:

* стратегическое развитие корпорации;

* исследования и передовые разработки;

* контроль распределения и использования финансов;

* персонал;

* работа с информацией (поступающей от филиалов и из внешней среды);

* общемировая координация.

Корпорация децентрализовала производственные операции по континентам, а маркетинговые процессы (анализ рынков, реклама, сбыт, продвижение товара и т.д.) -- по странам внутри континента. Страновые филиалы IBM имеют высокую степень автономии. Руководство каждого

филиала возглавляется советом, в который входят преимущественно граждане данной страны и директор-иностранец, связанный со штаб-квартирой корпорации.

В отношениях исследований, финансов, качества персонала филиал подчиняется штаб-квартире, а во всем остальном полностью самостоятелен. Филиалы являются центрами прибыли, т.к. от них зависит продвижение товаров, сбыт и продажи, анализ спроса. От их работы зависят политика и развитие корпорации. Анализ эффективности работы и прибылей филиалов заставляет корпорацию вовремя переключаться на новые разработки. Организации, «движимые рынком», требуют квалифицированной рабочей силы. Упор в подборе кадров делается на профессионализм и напористость. Телекоммуникационные средства связи и сети ЭВМ повышают оперативность управления транснациональной корпорацией.

Предпринимательская модель организации -- это организации, более ориентированные на рост и на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Особенности предпринимательских организаций:

- принципиально изменяются функции руководства, оно поддерживает усилия предпринимательских ячеек, делающих бизнес, управление представляет собой перевернутую пирамиду;

- предпринимательские ячейки (автономные рабочие группы -- центры прибыли, по статусу могут быть фирмами или компаниями), сами выбирают вид предпринимательства, вид бизнеса, цели, способы, средства деятельности; потребности рынка диктуют им формы деятельности;

- консультанты (бизнес-тренеры) помогают им своим опытом и интуицией делать бизнес;

- ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся в распоряжении предпринимательских ячеек;

- подразделения, распределяющие рынки и ресурсы для предпринимательских ячеек, координируют деятельность последних;

- критическим фактором успеха в таких организациях являются люди, их квалификация.

2. Контроль как функция менеджмента. Виды контроля

Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Изменяются условия окружающей среды, и организация должна в соответствии с ними адаптироваться. Как же руководству организации удается, в конечном итоге, определить, достигло ли оно своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала и как оно определяет, когда организации должны начинать процесс адаптации. Ответ простой. Все это достигается с помощью контроля.

Контроль - это процесс, определения, оценки и информации об отклонениях действующих значений от заданных. Контроль является одной из основных функций управления, которая обеспечивает проверку выполнения планов, хозяйственных решений, поручений руководства. Он обеспечивает получение информации о соответствии фактического положения дел уровню, предусмотренному планами, нормативами, регламентами, стандартами и текущими решениями. [1,с.96]

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того момента, как создали организацию, сформулировали цели и задания. Если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно, контроль чрезвычайно важен. Его важность обусловлена тем, что никакую другую функцию управления (планирование, организацию, мотивацию) нельзя осуществлять в отрыве от функции контроля. Объектом внимания и оценки становятся как результаты деятельности работников, так и сам процесс труда. Контроль призван оценивать реальную ситуацию и тем самым создавать предпосылки для внесения коррективов в запланированные показатели развития как предприятия в целом, так и его отдельных подразделений.

Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления - это синонимы». [3,с.100]

Почему необходим контроль?

1. НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ (влияние внешних и внутренних факторов).

Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, полностью реальные в момент их формирования, через какое-то время во что-то совсем недосягаемое.

2. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ. Ошибки и проблемы, которые возникают при анализе ситуации внутри организации переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Вероятность такого переплетения ошибок в организации достаточно большая через высокую степень взаимозависимости видов деятельности.

«Когда умный человек видит, почему добился успеха, он делает так опять. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их».

3. ПОДДЕРЖКА УСПЕХА. Важной является и позитивная сторона контроля, который заключается во всевозможной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, то есть, отвечая на вопрос: «Насколько мы приблизились к поставленным целям?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где испытала неудачи».

Объектами управленческого контроля на действующем предприятии являются все протекающие процессы и отдельные их элементы. Субъектами контроля на предприятии являются руководители. В то же время полномочия контролировать других людей могут быть приданы не только работникам, занимающим руководящие должности. Например, контроль качества продукции или внутренний бухгалтерский аудит могут осуществлять работники, не являющиеся начальниками. Это - контролеры ОТК, аудиторы. Можно выделить еще и внешние, по отношению к предприятию, субъекты контроля - государственные органы, призванные контролировать различные аспекты его деятельности (налоговая, пожарная, трудовая инспекция и т.п.)

В практике управления используются различные виды контроля: (таб. 1).

- По времени осуществления

1. Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется к фактическому началу работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения производятся для обеспечения выполнения планов, то их соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировку целей до подчиненных, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - относительно человеческих, материальных и финансовых ресурсов.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или других должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

МАТЕРИАЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ. Очевидно, что произвести высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов.

ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ. Важнейшими средствами предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, что позволяет осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предыдущего контроля в том понимании, что он дает уверенность: когда организации будут нужны имеющиеся средства, эти средства у нее будут.

2. Текущий контроль

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждения возникающих проблем и предложений по совершенствованию работы позволят исключить отклонение от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль не проводится одновременно с выполнением самой работы. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение целей. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Самым простым примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству обнаружить проблемы в работе и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным заданиям.

2. Заключительный контроль

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. По мнению профессора Ньюмена, специализирующегося на вопросах управления, он имеет две важных функции. Одна из них заключается в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предусматривается проводить в будущем. Вторая функция заключается в том, чтобы способствовать мотивации. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

- По степени охвата наблюдаемых явлений и процессов в производственно-хозяйственной деятельности предприятий различают:

- Общий контроль предполагает изучение производственно-хозяйственной деятельности, социально-экономического процесса во всей его полноте.

- Выборочный контроль получил наиболее широкое развитие в проверке соблюдения технологических процессов, прежде всего в изготовлении крупных партий деталей, массовом производстве.

- По установлению рациональных сроков проведения различают:

- систематический контроль организуется в отношении наиболее важных, ответственных объектов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Он проводится в заранее установленном режиме. При этом сроки проверок прямо зависят от степени важности процесса.

- периодический контроль - это проверка выхода продукции, наличия материалов на складе, выхода рабочих на работу. К этой же группе относится статистическая отчетность.

- разовый контроль проводится специализированными функциональными органами и направлен на всестороннюю проверку какого-либо отдельного аспекта или всей производственно-хозяйственной деятельности.

- По форме осуществления различают:

- финансовый контроль проводится путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние.

- административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием.

Я работаю в ООО «Универсал-трэйдинг сеть магазинов «Матрица», инспектором-ревизором. Контроль на нашем предприятии осуществляет отдел КРО (контрольно-ревизионный отдел). Я не занимаю руководящей должности, однако в силу моих должностных обязанностей выполняю вполне конкретные контрольные функции.

В мои должностные обязанности входят:

- проверка в магазинах санитарных норм и правил, т.к. в сети есть собственное производство (приготовление салатов, выпечка и т.д.)

- проверка стандартов внешнего вида работников, стандарта обслуживания работниками магазина, выполнение стандарта проведения расчетов на кассе продавцом-кассиром, соблюдение правил торговли;

- соблюдение кассовой дисциплины; инвентаризация касс.

Четыре раза в месяц проводятся ревизии.

Обычно контроль не любят, и это объединяет и контролирующих, и контролируемых. Исходя из моих наблюдений, контроль часто воспринимается как придирка, неблагодарность, подозрение и «палка-погонялка». Иногда я испытываю некоторую неловкость от того, что якобы должна относиться с подозрением и недоверием. Я объясняю людям, что им не враг, а помощник, и мой контроль должен помочь вовремя выявить ошибки и устранить их возможные негативные последствия. Отдел КРО как бы подготавливает магазины к проверкам таких контролирующих органов, как налоговая инспекция, Роспотребнадзор.

4. Задача:

Найдите оптимальное управленческое решение по выбору автомобиля немецкого производства. На российском рынке эти автотранспортные средства представлены четырьмя основными марками: Mercedes-Benz, BMW, Audi, Opel.

Основные критерии, по которым выбираются автомобили:

1. Цена.

2. Мощность.

3. Экономичность.

4. Дизайн.

5. Динамичность.

6. Курсовая устойчивость и управляемость.

7. Эргономичность салона.

8. Надежность.

Критерии оценок для выбора управленческого решения представлены в табл.

Критерии оценок	Марка автомобиля
	Mercedes-Benz	BMW	Audi	Opel
1. Цена.	0,3	0,25	0,25	0,2
2. Мощность.	0,3	0,25	0,25	0,2
3. Экономичность.	0,2	0,25	0,25	0,3
4. Дизайн.	0,25	0,25	0,3	0,2
5. Динамичность.	0,3	0,3	0,2	0,2
6.Курсовая устойчивость и управляемость.	0,3	0,25	0,3	0,15
7.Эргономичность салона.	0,25	0,25	0,3	0,2
8. Надежность.	0,3	0,25	0,25	0,2

Решение:

	Марка автомобиля
Критерии оценок	Mercedes-Benz	BMW	Audi	Opel	Удельный вес, %
1. Цена.	0,3	0,25	0,25	0,2	0,2
2. Мощность.	0,3	0,25	0,25	0,2	0,05
3. Экономичность.	0,2	0,25	0,25	0,3	0,1
4. Дизайн.	0,25	0,25	0,3	0,2	0,1
5. Динамичность.	0,3	0,3	0,2	0,2	0,05
6.Курсовая устойчивость и управляемость.	0,3	0,25	0,3	0,15	0,2
7.Эргономичность салона.	0,25	0,25	0,3	0,2	0,1
8. Надежность.	0,3	0,25	0,25	0,2	0,2
У	1,6	1,5	1,65	1,25	1

Согласно оценкам по показателям, имеющим наибольший удельный вес (цена, экономичность, дизайн, эргономичность салона, курсовая устойчивость и управляемость, надежность), оптимальным для выбора является автомобиль Audi, несмотря на то что по общей сумме всех критериев лидирует Mercedes-Benz.

5. Тест

Принимая решение, менеджер должен:

1) избегать риска

2) не избегать риска

3) не избегать риска, а управлять им

4) действовать по ситуации

Ответ: 3

Список литературы

1. Менеджмент: Учеб. пособие / Ред. Э.М. Коротков. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 220 с.:

2. Практический менеджмент: Учебное пособие / Под общ. ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 330 с

3. http://club-energy.ru/

4. Менеджмент: Учебно-практическое пособие/ Игнатьева А.В. ,Максимцов М.М., Вдовина И.В., Доценко Е.В., Горностаева А.И.-М.: Вузовский учебник; ИНФРА-М, 2010.- 284 с.

5. Мескон. М. и др. Основы менеджмента -- М.: Дело, 1997.

Приложение №1.

Контроль со стороны элементов внешней среды

Внутрифирменный контроль и самоконтроль
Внутренняя среда и вся совокупность функциональной деятельности предприятия

Рис.1 Специфика функции «контроль» [2, с. 103]

Таблица 1

Классификационные признаки	Виды контроля
По времени осуществления	Предварительный Текущий Заключительный
По степени охвата контролем	Сплошной Выборочный
По периодичности выполнения контрольных операций	Систематический Периодический
По характеру контроля	Пассивный Активный
По стадиям производственного процесса	Входной Операционный Контроль готовой продукции Контроль транспортировки Контроль хранения
По возможности дальнейшего использования объекта контроля	Неразрушающий Разрушающий
По субъекту контроля	Руководитель определенного уровня Специальное звено управления Исполнители

Размещено на Allbest.ru