Подбор персонала в турфирме

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Стабильное положение организации на рынке - это прежде всего отличительные положительные свойства, качества, навыки ее персонала, которые делают именно эту организацию наиболее привлекательной для всего окружения по сравнению с иными аналогичными организациями, работающими в этой же сфере деятельности. Поэтому для любой организации добиться успеха, реализовать свою миссию, цели и решить поставленные задачи без слаженной команды профессионалов, которые представляют собой одну из основных ценностей организации, невозможно. Организации постоянно рождаются, развиваются и модифицируются, а их персонал также растет, приобретает новые востребованные, полезные навыки и переходит как на другие должности, так и на новые места работы.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация способна рассчитать количество людей, в котором она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

На предприятии должна быть согласованная кадровая политика, занимающаяся системой набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров.

В процессе подбора соответствующего человека на определенную должность всегда существуют определенные трудности. Ошибкой является мнение, что найти подходящих кандидатур можно сразу и уделять этому важному процессу особого внимания не стоит и доверие только одному источнику информации собеседованию. Самым опасным для организации является положение, в котором человек, занимающийся подбором кадров, не знает, какой конкретно СЛ требуется специалист. Это делает процесс отбора неэффективным и ведет к большим потерям.

Эффективный отбор начинается с характеристики работы. И только после определения характеристик можно вести речь о конкретном работнике, который может занять требуемую должность.

Квалификационные требования к персоналу в разных организациях отличаются друг от друга, но существуют параметры, которые встречаются практически на каждом предприятии. К ним относятся физические данные, интеллект, способности, квалификация, интересы, характер, мотивация и обстоятельства.

Поэтому выбранная тема является актуальной.

Написание данной курсовой работы позволило более подробно ознакомиться с теоритическими аспектами управления персоналом, основными принципами, этапами и методами подбора персонала и особенностями подбора кадров турбизнесе.

Целью написания данной курсовой является изучение критерий и требований при подборе к персоналу.



1. Общие требования к персоналу, а так же критерии при их подбору в турбизнесе

персонал комплектование кандидат туроператор

Помимо определенных требований к персоналу каждой фирмы существует единые требования по ГОСТу, предъявляемые к сотрудникам и их классификация. На их основе мы составим уже конкретные требования к персоналу, а так же поэтапный план как подбирают персонал в тур фирме.

1.1 Классификация персонала туроператоров и турагентов

Персонал туроператоров и турагентов подразделяют на три группы в зависимости от выполняемых функций и должностных обязанностей:

- руководители организаций, департаментов, отделов и подразделений и их заместители;

- специалисты, менеджеры, консультанты, референты;

- агенты, операторы, руководители туристских групп, инструкторы, методисты, гиды, сопровождающие, стажеры, курьеры, ассистенты и т.п.).

В зависимости от сферы деятельности туристской организации (въездной, выездной, внутренний туризм), количества отделов и подразделений, штатного расписания и других факторов, персонал туроператоров и турагентов может выполнять разные функции, совмещать их и иметь различные должности.

Отдельные отделы и подразделения туристских организаций, их функции и должности персонала могут быть объединены и/или отсутствовать в конкретной туристской организации.

1.2 Критерии оценки персонала туроператоров и турагентов

Основными критериями оценки персонала, которые необходимо учитывать при подборе, расстановке, назначениях и перемещениях персонала, являются:

- наличие профессионального образования и/или дополнительной подготовки в сфере туризма;

- опыт практической работы в сфере туриндустрии и/или по направлению;

- знание и соблюдение требований действующего законодательства, иных нормативных актов, касающихся туристской деятельности;

- компетентность в туристской деятельности и практической работе;

- стремление к совершенствованию и углублению знаний в сфере туризма, повышению квалификации;

- творческий подход к работе;

- знание и соблюдение должностных инструкций, стандартов работы, правил внутреннего трудового распорядка туристской организации;

- знание и соблюдение этических норм поведения и основ делового имиджа;

- личные качества (пунктуальность, ответственность, самодисциплина, коммуникабельность, доброжелательность, вежливость и т.д.).

Дополнительными критериями оценки руководителей, специалистов и менеджеров являются:

- организаторские способности,

- умение распределять обязанности и определять степень ответственности сотрудников;

- владение методиками создания системы мотивации персонала, стимулирования и умение применять их в текущей работе;

- умение организовать и осуществлять контроль качества работы сотрудников и проверку исполнения;

- опыт практической работы в сфере туриндустрии;

- опыт взаимодействия с другими участниками сферы туризма на разных уровнях;

- опыт разработки и реализации различных проектов в туризме;

- умение работать с программным обеспечением, в т.ч. с периферийными устройствами компьютера, в сети «Интернет», в оперативной системе, с электронной почтой, в текстовом редакторе, с базами данных.

1.3 Общие требования к персоналу туроператоров и турагентов

Туристские организации должны быть укомплектованы профессионально подготовленным персоналом, способным осуществлять деятельность в соответствии с действующим законодательством, требованиями настоящего стандарта и должностными инструкциями.

Персонал туристских организаций всех организационно - правовых форм и форм собственности должен иметь профессиональное образование и/или профессиональную подготовку (переподготовку), опыт работы в соответствии с занимаемой должностью и пройти инструктаж на рабочем месте. Квалификация персонала туристских организаций должна соответствовать установленным требованиям.

Права и обязанности персонала должны быть изложены в должностных инструкциях, утвержденных руководителем туроператора/ турагента.

Объем и характер должностных обязанностей и полномочий персонала туроператоров/турагентов могут различаться в зависимости от направления деятельности и специфики работы туристской организации. Должностные инструкции и стандарты работы персонала разрабатывает и утверждает руководитель туроператора/турагента, исходя из требований законодательства Российской Федерации, квалификационных характеристик должностей работников организаций сферы туризма и требований настоящего стандарта. При разработке должностных инструкций допускается расширение и уточнение перечня должностных обязанностей работников с учетом основных навыков и знаний, необходимых для выполнения должностных обязанностей, особенностей организации труда и управления. Руководители туроператора/турагента должны организовывать и систематически проводить мероприятия по совершенствованию знаний и повышению квалификации персонала на основе его теоретической подготовки и практических навыков. Персонал туроператора/турагента должен не реже 1 раза в 3 года повышать свою квалификацию на базе специализированных учебных заведений, общественных организаций, ассоциаций, принимать участие в семинарах, тренингах, обучающих программах, ознакомительных турах и т.п.

Персонал туроператора/турагента должен знать:

- трудовое законодательство и законодательство об административных правонарушениях;

- законодательство о защите прав потребителей;

- требования производственной санитарии, правила личной гигиены и гигиены рабочего места;

- правила охраны труда и техники безопасности, требования пожарной безопасности;

- терминологию и аббревиатуру, принятую в туристской индустрии;

- основы психологии, теории межличностного общения;

- порядок работы с локальными и глобальными телекоммуникационными системами, методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи;

- основы делопроизводства (классификация документов, порядок оформления, регистрации, прохождения, хранения, извлечения информации и др.), правила оформления туристской документации;

- правила обеспечения безопасности жизни и здоровья туристов, сохранности их имущества в пределах должностных обязанностей и уметь применять их в практической деятельности;

- потребности и ожидания туристов и методы работы с претензиями и жалобами;

- иностранный язык, в объеме, необходимом для выполнения должностных обязанностей.

Персонал туроператора/турагента должен уметь в объеме, необходимом для выполнения должностных обязанностей:

- реализовать знания, умения и навыки в практической деятельности;

- оказать различного рода помощь (юридическую помощь, информационную поддержку и т.д.) туристам в обычных и чрезвычайных ситуациях;

- предотвращать конфликты различного рода и правильно действовать в конфликтных ситуациях;

- владеть правилами этикета при общении с туристами, партнерами и коллегами;

- соблюдать протокол и корпоративную этику;

- оказывать необходимую помощь туристам с ограниченными физическими возможностями в соответствии с требованиями ГОСТ Р 53998, несовершеннолетним туристам в соответствии с требованиями ГОСТ Р 54605.

При реализации турпродукта и туристских услуг в сфере выездного туризма в электронном виде через автоматизированную систему Оператора электронного взаимодействия персонал должен пройти обучение работе в автоматизированной системе Оператора электронного взаимодействия.

Персонал туристских организаций обязан регулярно проходить инструктажи по охране труда и технике безопасности в соответствии с требованиями, знать и выполнять инструкции о действиях в чрезвычайных ситуациях.

Профессиональными этическими нормами поведения персонала туроператора/турагента являются вежливость, корректность, тактичность, доброжелательность, внимательность и предупредительность в отношениях с потребителями в пределах своих должностных обязанностей.

При получении доступа к персональным данным туристов персонал должен принять меры, исключающие возможность их разглашения в соответствии с установленными требованиями.

1.4 Общие требования к руководителям (заместителям руководителей), специалистам и менеджерам туроператора / турагента

Общими требованиями к руководителям, их заместителям специалистам и менеджерам туроператора/турагента являются:

- знание географии стран мира, инфраструктуры и особенностей туристских регионов и кластеров;

- знание основных направлений развития международного и внутреннего туризма;

- владение методиками планирования и разработки туров по ГОСТ

- знание транспортных систем в туризме;

- знание схем работы со средствами размещения, компаниями-перевозчиками и иными организациями - партнерами и соисполнителями услуг;

- наличие навыков работы с системами бронирования и оформления документов при бронировании услуг;

- знание порядка работы консульско-визовых организаций и учреждений и порядок получения виз;

- знание правил страхования туристов;

- знание основ международного туристского права и договорного права;

- знание основ маркетинга и менеджмента;

- владение тактикой проведения деловых переговоров;

- владение методикой составления отчетности.

Дополнительные требования к персоналу

Помимо основных требований к персоналу предъявляются дополнительные требования.



2. Подбор персонала в тур фирме

2.1 Подбор персонала в организации

С развитием международной торговли и глобальных связей во всех областях деятельности человека растут усилия ученых и менеджеров различных организаций по совершенствованию управления персоналом.

В последние годы в управлении персоналом появился стратегический уровень, и стала складываться его четкая система, которую можно разделить на следующие основные подсистемы:

§ формирования и развития персонала;

§ организация управления им;

§ обеспечения процесса управления (кадровое, правовое, методическое, социально-психологическое и т.п.)

Персонал - это личный состав организации, осуществляющий трудовую деятельность на основе договорных отношений с работодателем. Та часть персонала, которая состоит в штате организации, называется кадрами.

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Набор и отбор новых работников не только обеспечивают режим нормального функционирования организации, но и закладывают фундамент ее будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа в этих областях кадрового менеджмента, в значительной степени зависят качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации, а также качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Процесс комплектования кадров включает следующие этапы:

поиск;

отбор;

наем;

распределение по рабочим местам.

В деятельности организации многое зависит от начального этапа комплектования кадров: необходимо оценить возможные потери от ошибок при проведении кадровой политики. Для этого следует рассмотреть состав и структуру затрат на персонал. Структура расходов на персонал определяется как сумма статей расходов на персонал: вербовка персонала, оценка и отбор; обучение (проф. ориентация, тренинги, стажировки, системы повышения квалификации); оплата труда; система поощрения (бонусы, премии); льготы; увольнение; некомпетентность персонала.

Привлечение опытных менеджеров по персоналу на этапе комплектования кадров позволит избежать неоправданных расходов организации.

Со времен Первой мировой войны психологи изучали и создавали различные методы измерения отличительных черт человека с целью предсказать будущие служебные достижения сотрудников. Многие исследования в этой области были по-священы тому, в какой степени точны психологические тесты, собесе-дования и другие методы отбора в определении будущей профессио-нальной успешности; делались попытки рассмотреть следующие два фундаментальных вопроса:

как специалисты по подбору персонала могут обеспечить то, что принятые кандидаты будут работать лучше, чем отсеянные?

как измерить успешность выполнения служебных обязанностей так, чтобы можно было оцепить правильность кадровых решений?

Подбор персонала - это система целенаправленных действий по привлечению на работу кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Можно выделить следующие необходимые условия профессионального подбора:

1) существование потребности в подборе работников определенного профиля;

2) наличие лиц, из кого можно подбирать;

3) участие лица, осуществляющего профессиональный подбор.

Для поиска требуемого кандидата менеджер по персоналу (или другой работник отдела кадров) может использовать либо внутренние, либо внешние источники поиска.

Основные способы поиска кандидатов

Использование собственного банка данных. Как правило, у опытного специалиста по персоналу (кадровика) формируется собственная база данных о кандидатах. И при поиске кандидатуры прежде всего просматривается именно она. Преимущество данного способа поиска в его автономности (независимости) и отсутствии дополнительных материальных затрат, но у него есть и недостатки. База данных ограничена: обычно у одного специалиста она небольшая. К тому же потенциальный кандидат мог уже найти работу или куда-нибудь уехать.

Поиск в кадровых базах данных (на сайтах) Интернета.

Подача объявления о вакансии в СМИ: помещение в газете, журнале, на радио, телевидении, чаще всего кабельном.

Обращение в районные центры занятости. Районные центры занятости могут оказать помощь в подборе квалифицированных работников, занесенных в банк данных, подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров и высвобождаемых работников, а также размещении в СМИ сведений о потребности предприятия в кадрах.

Обращение в рекрутинговые, кадровые агентства. В этом случае наиболее важными являются в первую очередь добросовестность и профессионализм работающих в нем специалистов, а также имя агентства, его известность и рейтинг. Важно, чтобы сотрудники кадровых агентств имели свои приемы выяснения потребностей клиента, поскольку зачастую заказчик или сам не очень хорошо представляет, кто ему нужен, или не может толком объяснить. Иногда может быть более эффективным обращение в разные агентства, поскольку одни сильны, к примеру, в поиске на менеджерские или секретарские позиции, другие - на технические (например, специалистов IT и др.). Третьи - персонала для сферы услуг и т.д. Для правильной постановки задачи агентству необходимо дать подробный профессиональный портрет нужного специалиста и ознакомить агентство с корпоративной культурой предприятия, в которое подбирается кандидат. Важно расставить приоритеты в своих требованиях к кандидату: например, обязательно отличное знание иностранного языка, а возрастные "рамки" могут быть пересмотрены. Со специалистами агентства можно согласовать способы выявления тех или иных качеств кандидата.

Распространение объявлений о вакансии по почтовым ящикам и на улицах. К примеру, такой способ поиска оказался наиболее результативным при подборе на вакансию технического работника (уборщицы) в офис крупной российской компании. Этот способ может дать неплохие результаты и при поиске кандидатов на некоторые другие, но, конечно, не на "ключевые" позиции в фирме.

Заявки на выпускников учебных заведений. Некоторые компании предпочитают выращивать кадры из выпускников вузов, вкладывая в них средства, знания, время.

Информирование знакомых о вакансиях.

"Лизинг" персонала. Компании используют различные методы сокращения издержек на персонал, стремясь при этом поддерживать максимально высокое качество работы сотрудников. Рекрутинговые агентства предлагают сравнительно новую в России услугу - "лизинг" персонала, хотя с юридической точки зрения данный термин некорректен. Рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу в какую-либо компанию. Это может оформляться, например, как служебная командировка.

Участие в ярмарках вакансий. Данный способ подбора кандидатов практикуется, как правило, в крупных городах.

Учет возможностей карьерного роста собственных работников. Работники, которые в свое время находили возможность развиваться профессионально, как правило, имеют больше шансов занять новые, интересующие их должности. С ними обсуждаются индивидуальные задачи и перспективы роста, определяются критерии оценки карьерного продвижения и его предположительные сроки. В случае открытия вакансии на новую должность они участвуют в конкурсе наряду с кандидатами со стороны.

Профессиональный отбор - это процесс исследования личности кандидата и принятия решения о соответствии его знаний, умений, навыков, профессионально важных качеств и здоровья конкретной деятельности.

При отборе определяется соответствие возможностей и взглядов кандидатов условиям и особенностям работы на конкретной должности. В малых фирмах, где нет специального подразделения по работе с персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего линейного профиля. В крупных и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе, как правило, привлечены специалист (менеджер) по персоналу и линейный менеджер. Результатом профессионального отбора должен стать выбор наиболее профпригодного работника.

Специалисты кадровой службы в объявлении о работе должны предоставлять претендентам только самую важную информацию, содержащую сведения об организации, работе, требованиях, предъявляемых к кандидату, льготах и поощрениях, данные о том, куда обращаться.

Чтобы привлечение персонала в организацию стало наиболее эффективным, важно снизить вероятность ошибок в подборе и расстановке кадров, не допустить их текучести. С этой целью применяется ряд принципов привлечения:

поиск кандидатов, наиболее подходящих для вакантной должности, с использованием различных методов;

обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, изложенным в заявке на подбор персонала;

внесение перспективных претендентов в банк данных (резерв) организации в случае отсутствия потребности в них на момент набора кадров;

удовлетворение ожиданий привлеченных работников.

Используя данные принципы, можно избежать дорогостоящих процедур и в то же время обеспечить эффективность технологии найма.

Концепция отбора персонала. С позиций современной теории управления персоналом, служба персонала (даже представленная одним должностным лицом) обязана иметь как концепцию отбора персонала, так и средства для ее осуществления. Концепция отбора персонала напрямую связана с провозглашаемой и рекламируемой концепцией деятельности фирмы (организации), ее организационной культурой.

Иногда менеджер по персоналу сталкивается со следующей ситуацией. По формальным признакам кандидат подходит: собеседование и тестирование дают положительные результаты. И все же кажется, что это не "тот" человек. Как опытный специалист менеджер может предположить, что на прежнем предприятии могла быть иная организационная культура, и поэтому он не сможет "вписаться" в данный коллектив, или что организация находится сейчас на таком этапе, на котором кандидат по тем или иным причинам не сможет эффективно работать (будучи даже неплохим специалистом в своей области).

Критерии отбора. Чтобы отбирать, необходимо сравнивать. Для сравнения же нужна определенная система оценивания. Во многих случаях отбор сотрудников производится преимущественно на основе их образования. Но это далеко не всегда позволяет достичь требуемого результата. Уровень, характер и качество образования должны учитываться наряду с другими требованиями, предъявляемыми конкретной должностью, конкретной работой.

Важными критериями отбора являются: социальный статус и возраст кандидата, его профессиональный опыт, профессионально важные качества и личностные особенности. Бывает, что по некоторым профессиональным позициям руководители затрудняются с формулировкой критериев отбора. Поэтому задача специалиста по персоналу - уточнить их, обсуждая с администрацией особенности и основные элементы предстоящей деятельности кандидата, а также устраняя возможные рассогласования в требованиях.

Этапы отбора. Процесс отбора обычно состоит из нескольких ступеней (этапов). Причем сами этапы могут выстраиваться в разной последовательности: например, сначала работодатель может познакомиться с кандидатом по телефону и только потом получит возможность посмотреть его документы или, наоборот, сначала прочитать резюме, а затем пообщаться с ним при личной встрече. Какие-то этапы могут быть опущены. В целом же эти этапы следующие:

1. Анализ представленных документов.

2. Предварительная беседа (по телефону или при встрече) с целью ознакомления с кандидатом. На этом этапе можно подробнее узнать про его образование, опыт работы, составить представление о коммуникативных навыках.

3. Ознакомление с резюме кандидата и/или заполнение анкеты. Обычно в анкету включаются вопросы личного характера (дата и место рождения, адрес проживания, образование и т.д.), относящиеся к прежним местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношения к различным явлениям социальной жизни и др.

4. Собеседование. Интервьюирование кандидата, в той или иной мере структурированное и формализованное, может проводиться в устной или письменной форме.

6. Тестирование (психологическое, психофизиологическое, профессиональное, интеллектуальное), испытания. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования (так называемая "батарея тестов"), соответствующая конкретной вакансии. Тестирование может быть индивидуальным или в составе группы, проводиться в один день или в течение нескольких.

7. Проверка рекомендаций. Зачастую от предыдущего руководителя или коллег кандидата можно не только выяснить какую-либо информацию о претенденте, но и получить полезные сведения о том, в чем этот человек силен или какие с ним могут быть проблемы. Однако предыдущий руководитель или кто-либо из бывших коллег кандидата могут быть необъективными в его оценке, особенно в случае, если не сошелся с ним во взглядах.

8. Анализ результатов.

9. Принятие решения о пригодности кандидата для приема на работу и представление его руководителю.

10. Подготовка проекта трудового договора. В случае положительного решения о приеме на работу сотруднику сообщается список необходимых документов, с ним согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора. К этому сроку на основе типового трудового договора составляется проект с учетом всех особенностей конкретной должности, который получает одобрение руководителя подразделения.

11. Заключение трудового договора и оформление необходимых документов.

Лучшим методом окончательного отбора претендентов считается последовательное исключение из списка худших кандидатов, пока не останется небольшое число наиболее подходящих по основным требованиям, с которыми и проводится дальнейшая работа. Количественно процесс отбора характеризуется его коэффициентом. Коэффициент отбора равен отношению количества отобранных лиц к количеству претендентов. Уже при его величине Ѕ выбор становится трудным делом, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация.



2.2 Основные методы отбора персонала

Большинство предпринимателей при отборе персонала полагаются на свою интуицию и жизненный опыт. Тем, у кого хорошо развито интуитивное мышление, это помогает. Однако субъективно-пристрастный взгляд руководителя, использующего только эти ресурсы, может оказать ему плохую услугу. Да и любой опыт - из прошлого, а действия партнера, подчиненного необходимо просчитать на будущее. Незаменимыми в этом отношении могут стать специально разработанные и многократно апробированные на практике методы диагностики.

К психодиагностическим методам, которые наиболее часто используются при профотборе, относятся биографический метод, наблюдение, интервью, тестирование, экспертный опрос. Не имея специальной психологической подготовки, руководители, как правило, прибегают к биографическому методу. Специалисты по персоналу должны владеть широким арсеналом средств и применять наиболее эффективные из них. А сами методы должны быть проверенными и научно подтвержденными.

Биографический метод в профотборе - метод исследования личности, групп людей, базирующийся на анализе их профессионального пути, профессиональных биографий. Источником информации могут быть разнообразные документы, резюме, опросники, интервью, тесты, спонтанные и спровоцированные автобиографии, свидетельства очевидцев (опрос сослуживцев), изучение продуктов деятельности. Резюме, написанное кандидатом, надо прочитать очень внимательно и критически. Оно может сориентировать в принятии решения о встрече. Оформление и содержание резюме несут определенную информацию о человеке, которую опытный специалист по персоналу может прочитать, как говорится, между строк. Поскольку резюме зачастую не содержат всей необходимой информации, кандидату дается для заполнения специальная анкета, разработанная с учетом специфики компании и конкретной работы. При поиске сотрудника через агентство можно предложить менеджерам агентства присылать вместе с резюме кандидата заполненную им анкету. Отдельно необходимо сказать о рекомендательных письмах и характеристиках, которые предоставляет кандидат. К хвалебной информации, содержащейся в них, нужно относиться разборчиво и весьма критично. Рекомендательные письма, как правило, выдаются по запросу работников, поэтому большинство из них заполнены исключительно одобрительными отзывами о покидающем организацию работнике: бывший работодатель может казаться добрым и заботливым, избавляясь от нежелательного сотрудника. Чтобы составить по-настоящему достоверную характеристику, ее автор должен хорошо знать того, кого он рекомендует, его сильные и слабые стороны. На практике же рекомендательные письма часто пишутся (или подписываются) руководителями, которые толком даже не знают, чем занимался работник.

Собеседование в кадровой работе - метод отбора кандидатов со способностями и установками, необходимыми для занятия той или иной должности, состоящий в очной встрече работодателя с кандидатом. В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной деятельности и его потенциал для работы в вакантной должности. При этом менеджер по персоналу должен определить:

- достаточны ли квалификация и опыт кандидата для данной работы;

- желает ли он выполнять ее при существующих условиях;

- каковы ожидания и запросы кандидата в отношении карьерного роста, желание;профессионального совершенствования;

- как кандидат относится к командировкам, сверхурочной работе и иным специфическим особенностям предстоящей деятельности.

В процессе собеседования важно отследить отрицательные характеристики кандидата, такие как:

- отсутствие подлинного интереса к данной работе;

- низкий или, наоборот, слишком высокий уровень квалификации для предлагаемой работы;

- слабые деловые качества;

- сильный перекос рабочей мотивации в сторону материальных соображений;

- выраженный индивидуализм и/или неумение работать в коллективе.

Готовясь к собеседованию, менеджер по персоналу составляет вопросы, а если фирма сотрудничает с агентством, просит его специалиста представить результаты тестирования определенных качеств личности кандидата. На практике собеседование и тестирование зачастую выступают как две части одной процедуры, направленной на отбор нужного специалиста.

Собеседование включает три условные части: вступительную, основную и заключительную. Вступительная часть нацелена на создание атмосферы доверительности и взаимопонимания, поэтому собеседование обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом важно проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата, стараться избегать отрицательных оценок и критических замечаний. Главная задача основной части собеседования - получить информацию, чтобы оценить качества кандидата, требуемые для данной должности, и принять решение. При этом желательно, чтобы претендент говорил сам, а интервьюер внимательно слушал, при необходимости задавая наводящие вопросы. В заключение нужно отметить предварительный результат и разъяснить кандидату его дальнейшие действия по устройству на работу. В случае отрицательного решения нежелательно сообщать об этом кандидату сразу, лучше сделать это через некоторое время.

В процессе встречи и собеседования узнаются и/или уточняются:

1) физические характеристики кандидата - внешние данные и манера поведения;

2) образование и опыт;

3) уровень интеллекта, общительность и др.;

4) уровень самооценки, амбициозность, чувство ответственности;

5) интересы (хобби), которые могут характеризовать личность кандидата;

6) личные, семейные обстоятельства.

4) тесты на "боковое мышление" (которое в отличие от обычного позволяет взглянуть на задачу под нестандартным углом зрения).

2.3 Роль персонала в туристском бизнесе

С развитием международной торговли и глобальных связей во всех областях деятельности человека растут усилия ученых и менеджеров различных организаций по совершенствованию управления персоналом. Индустрия туризма уникальна тем, что служащие составляют часть ее продукта (товара). Анализ экономических исследований в области туристского бизнеса показал, что когда речь идет о совершенствовании управления туристской организацией, то особое внимание уделяется вопросам окружающей среды, рынка, конкурентам, клиентам и т.п., однако главные усилия управления в индустрии туризма должны быть направлены на ее персонал.

Персонал в индустрии туризма является важнейшей составной частью конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации, и следовательно, качество обслуживания в туристских организациях зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций туристской организации - в функцию управления персоналом.

Важной особенностью туристского продукта, отличающей его, прежде всего, от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе. Таким образом, человеческий фактор оказывает сильное влияние на его неоднородность и качество. Для поддержания качества обслуживания многие туристские организации разрабатывают стандарты обслуживания - комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества для всех производимых операций.

Стандарт определяет критерии, по которым оцениваются уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала организации. К таким критериям, например в гостиницах, относятся: время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15,20,30 секунд); время оформления в службе размещения (очереди быть не должно); время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги (например, стирка и чистка вещей гостя должны занимать не более суток); внешний вид и наличие униформы; знание иностранных языков персоналом и др. Однако стандартизация не решает всех вопросов качественного обслуживания клиента, так как качество туристских услуг - это свойство, которое предназначено для формирования у потребителя чувства удовлетворенности, восприятия им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям (ожиданиям). Клиентов у туристской организации бесконечное множество, у каждого свои ожидания и свое обусловленное индивидуальными особенностями психики и интеллекта восприятие получаемого обслуживания и реакция на него, а потому это восприятие не может быть описано в виде какого-то определенного алгоритма на все случаи жизни. Качество обслуживания в туристских организациях зависит от умения персонала:

распознать и оценить требования каждого клиента к заказываемому обслуживанию;

оценить восприятие каждым клиентом предоставляемого ему обслуживания;

оперативно корректировать по необходимости процесс обслуживания, добиваясь удовлетворенности каждого клиента предоставляемым обслуживанием.

Таким образом, в настоящее время для квалифицированной работы в индустрии туризма, помимо технологической подготовки, знаний в области туристского бизнеса, также необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения. Все большее значение приобретают личностные качества работника, его интуиция, опыт, способность и умение оценивать ситуацию с разных сторон, в том числе и с точки зрения своих клиентов, возможность творчески и новаторски подойти к решению возникающих проблем.

В перспективе в индустрии туризма будет происходить переориентация управления по пути повышения эффективности использования персонала, что вызвано рядом причин:

компания, не имеющая сильных кадров, в условиях рынка не выдерживает конкуренцию;

ведение бизнеса в условиях жесткой конкурентной борьбы заставляет организацию повышать требования к сотрудникам. Между компаниями существует конкуренция за "лучших" работников;

возрастает самостоятельность компаний в работе с персоналом, так как не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кадрами на совершенно разных по профилю предприятиях. Организация кадровой работы в большой степени зависит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руководства.

Поэтому наиболее передовые туристские организации в мире уже в настоящее время признают, чтобы быть конкурентоспособными на рынке, необходимо иметь профессионально подготовленных сотрудников и серьезно заниматься вопросами управления персоналом.

Главная задача кадровой работы сегодня - поиск и привлечение "качественных" работников, создание условий для полного раскрытия их потенциала.

Существуют несколько специализированных ВУЗов в Москве и некоторых других городах России, которые занимаются подготовкой кадров для туристической отрасли. При подборе персонала для турфирм, которые занимаются организацией отдыха в Турции и других массовых направлениях, можно пойти следующим путем: попытаться наладить отношения с этими учебными учреждениями и лучших выпускников привлекать к работе в ведущих туристических компаниях. Но важен и другой аспект при наборе кадров - это опыт работы. Естественно, сразу после ВУЗа богатым багажом претендент не обладает, обычно это несколько месяцев практики в турфирме. А страны знакомы соискателям не по работе с ними, а исключительно по личным путешествиям. Тут при подборе кадров важно принять принципиальное решение, готова ли компания пожертвовать некоторым временем и взять потенциально перспективного сотрудника на обучение, и доверить ему туры только через какое-то время. Если такое развитие событий не подходит, то следует искать персонал на рынке свободных сотрудников, которые имеют определенный опыт в туризме, но в настоящее время по каким-либо причинам находятся без работы.



Заключение

Изучив теоретические аспекты подбора персонала в туризме, можно сказать, что он имеет свою специфику, связанную с большой вовлеченностью персонала в процесс реализации турпродукта. Поэтому "качественность" трудовых ресурсов - один из важнейших показателей работы туристической фирмы.

Только комплексное изучение методов подбора персонала может помочь разработать действительно действенную стратегию кадровой политики. В этой области каждой турфирме нужно использовать как проверенные эффективные методы подбора персонала, так и внедрять что-то инновационное.

Написание данной курсовой работы позволило изучить наибольшее число существующих критериев и методов подбора персонала в ходе ознакомления с большим количеством литературы по этой теме.

Таким образом, поставленная в начале курсового исследования цель была достигнута за счет решения соответствующих задач в ходе ее написания - был проведен анализ системы подбора персонала и разработаны рекомендации по эффективности кадровой политики фирмы.

Вывод можно сделать только один. Руководитель сам выбирает, взять ли на себя риск поиска сотрудников и эффективного отбора и сэкономить средства или поручить эту задачу специализированным агентствам и положиться на их профессионализм. Но в любом случае, гарантий при подборе кадров не существует, и каждая фирма, сумевшая создать свой рабочий коллектив, проходит через множество проблем на пути к желаемому результату.

Размещено на Allbest.ru