Размещено на http:www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Система менеджмента на предприятии

1.1 Сущность менеджмента как системы управления

1.2 Система управления качеством - новый этап развития менеджмента

2. Анализ деятельности предприятия «CARD GROUP»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Организационная диагностика предприятия «Card Group»

2.3 Анализ финансовой устойчивости

2.4 Общие направления дальнейшего развития

3. Совершенствование системы менеджмента на предприятии

3.1 Предложения по совершенствования системы менеджмента на предприятии

3.2 Расчет эффективности открытия филиала в Омске

3.3 Разработка бизнес-плана

Заключение

• Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы исследования. Совершенствование системы менеджмента на предприятии как сложной социально-экономической системы является одним из ключевых путей стабилизации российской экономики в целом.

Многолетний экономический кризис и спад промышленного производства, продолжающийся по сегодняшний день, поставили многие предприятия не просто в кризисное положение, а непосредственно на грань банкротства. Финансовый кризис 1998 г., с одной стороны, и без того усложнил финансовое положение предприятий, а с другой, -- предоставил отечественным производителям дополнительные возможности замещения импорта и расширения своих рынков за счет падения курса рубля. Одна часть отечественных предприятий этой возможностью успешно воспользовалась, а другая не сумела четко выделить главные задачи, определить приоритеты, сформулировать функциональные задачи, мобилизовать потенциал для освоения новых возможностей рынка.

В связи с этим система менеджмента на предприятии была и остается насущной проблемой развития экономики страны. В настоящее время появилось множество работ, посвященных системе менеджмента предприятия, в которых было успешно проработано множество проблем, касающихся различных аспектов жизнедеятельности предприятия. Тем не менее, ряд вопросов остается открытым.

Во-первых, динамичная и неопределенная среда, подверженная быстрым качественным перестройкам, выдвигает новые задачи, решение которых на основе прямого использования зарубежного опыта наталкивается на проблемы. Во-вторых, успешное функционирование предприятия в этой среде требует не столько оптимизации экономико-финансовых показателей, сколько мобилизации усилий по адаптации к далеко не всегда предсказуемым изменениям внешней и внутренней среды предприятия. В-третьих, наблюдающийся в настоящее время дефицит финансовых ресурсов на предприятиях заставляет пристально исследовать проблему мобилизации всех внутренних резервов, полного и комплексного использования потенциала предприятия. Мобилизация ресурсов возможна лишь на основе раскрытия творческого потенциала всего коллектива предприятия, так как решения здесь принимаются и реализуются многими участниками.

Решение задач менеджмента может быть осуществлено на основе принципов самоорганизации. Под самоорганизацией понимается свойство системы приобретать пространственную, функциональную, логическую или иную структуру без специфического воздействия извне. При этом большую роль имеет формирование и развитие горизонтальных связей (связей между элементами одного уровня, основанных на общности интересов).

Процесс формирования, принятия и реализации управленческих решений распределен между руководителями разного уровня, что позволяет им вносить в него свои опыт, знания (далеко не всегда формализуемые) и интуицию. Однако различия в системах ценностей, типах восприятия, уровне образования и типах культур у участвующих в этом процессе специалистов требует согласования и приведения в единую систему. Этот процесс вызывает к жизни проблемы координации деятельности руководителей, а также обеспечения целостности и внутренней согласованности стратегии. Решение этих вопросов в рамках системы менеджмента может быть осуществлено на основе принципов самоорганизации.

Методология и методическое обеспечение (включающее экономико-математические методы) системы менеджмента на предприятии в условиях переходной экономики являются актуальной научной проблемой, имеющей народнохозяйственное значение.

Актуальность темы данного проекта заключается в том, что в настоящее время в условиях нестабильности и неопределенности внешней среды очень сложно сделать более или менее достоверные выводы о дальнейшем развитии предприятия путем применения методов математики и статистики. Перспективы дальнейшего развития большинства фирм не поддаются корреляционному и регрессионному анализу. Кроме того, необходимость разработки и внедрения новых проектов также требует знания и умения использовать экспертных методов прогнозирования. Также важным фактором является то, что в настоящее время происходит переход от общепринятых систем управления предприятием к системе менеджмента качества, что является одним из этапов перехода к мировым стандартам управлением предприятием.

Степень разработанности темы. Проблемы менеджмента исследуются отечественными и зарубежными специалистами. Они нашли широкое отражение в зарубежной литературе в трудах М. Альберта, И. Ансоффа, Х. Виссема, П. Друкера, Д.У. Дункана, П. Лэнда, М. Мескона, А. Хоскинга, Ф. Хедоури, и др.

В отечественной литературе данная проблема рассматривалась в работах О.С. Виханского, И.Н. Герчиковой, В.В. Глухова, В.В. Глущенко, С.Д. Ильенковой, Э.М. Короткова, О.Т.Лебедева, А.И. Наумова, З.П. Румянцевой и многих других. Однако большинство исследований посвящено крупным корпорациям и менеджерам высшего уровня. Поэтому руководителям малого бизнеса приходится самостоятельно искать пути создания и совершенствования системы менеджмента у себя на предприятии.

Цель и задачи исследования. Целью данного дипломного проекта является анализ системы менеджмента на малом предприятии и разработка предложений по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: менеджмент управление система предприятие

1. рассмотреть теоретические аспекты системы менеджмента на малом предприятии;

2. провести анализ деятельности предприятия «Card Group»;

3. разработать предложения по совершенствованию системы менеджмента на предприятии;

Объект и предмет исследования. Объектом исследования является предприятие «Card Group», занятое производством пластиковых карт, а предметом исследования - система менеджмента данного предприятия.

Методологическую и теоретическую основу данной работы составляет системный подход к исследованию, а также методологический аппарат менеджмента. Для обоснования полученных результатов в работе использованы методы организационной диагностики, а также методы экспертных оценок.

Информационно-эмпирической базой исследования явились 51 источник - научные и практические разработки отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента и логистики.

Практическая значимость работы заключается в том, что реализация предложенных в работе подходов к совершенствованию системы менеджмента позволит решить проблемы, выявленные в ходе организационной диагностики предприятия «Card Group».

Структура работы: работа состоит из введения, трёх разделов, заключения, списка использованных источников и содержит 84 страницы машинописного текста, 17 таблиц и 7 рисунков.

1. Система менеджмента на предприятии

1.1 Сущность менеджмента как системы управления

Менеджмент (в прикладном значении термина) понимается как «скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией» Моисеев Н.Н. Универсум. Информация. Общество. - М.: Устойчивый мир, 2001.

Менеджмент как наука рассматривается в настоящее время не только как отдельная дисциплина, но как междисциплинарная область знания, аккумулирующая достижения теории управления, экономической теории, маркетинга, социологии и психологии управления, предпринимательства Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1994 и многих других отраслей.

Организация - это единство организационной структуры и организационного процесса.

Структура управления - это совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих целостность управления и сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях.

Организационная структура объекта управления (системы организации) отражает взаимодействие между его элементами, это упорядоченная совокупность отдельных элементов, образующаяся составляющими данную организацию подразделениями.

Организационная структура предприятия - это система логически взаимосвязанных подразделений, отражающая внутреннее строение предприятия.

Это подразделения объединяют одинаковые или близкие функции работников, материальных средств, которыми эти работники пользуются (цеха, участки, отделы и т.д.).

Организационная структура - это единство людей и условий их деятельности, находящиеся в определенных соотношениях и взаимосвязях, таким образом, что работающие в ее рамках члены коллектива могли наиболее эффективно добиться поставленной перед нами задачи - использование собственных ресурсов и оптимизации путей к достижению конечной цели деятельности.

Организационная структура является средством реализации эффективной деятельности предприятия и должна отвечать следующим требованиям:

быть простой, четкой и достаточно гибкой, обеспечивающей творческое решение задачи управления;

создавать условия для свободного и эффективного взаимодействия всех звеньев управления;

обладать способностями быстро реагировать на все изменения, происходящие как внутри предприятия, так и вне его;

быть восприимчивой к техническим и организационным новациям;

ориентировать все производственные и управленческие службы на достижение конечных целей предприятия наиболее эффективным путем.

Одним из наиболее ценных качеств организационной структуры управления является ее гибкость, адаптивность, обеспечивающие быструю переналадку.

При этом работники должны понимать это как необходимость, требование времени.

Минимизация аппарата управления неизбежно ведет к интенсификации его труда, повышению профессионализма, снижению общих затрат на организацию и управление до оптимальных размеров.

Существуют разные виды организационной структуры управления.

Различают простую и сложную организационную структуру управления.

При простой структуре управления (рисунок 1.1) все руководство осуществляет один человек - сам руководитель. Обычно это происходит на начальной стадии становления, когда объем работ невелик.

Рисунок 1.1 - Схема простой организационной структуры

При сложной структуре управления (рисунок 1.2) различные функции приходится поручать помощникам, заместителям, которые организуют, координируют и контролируют разные аспекты деятельности.

Рисунок 1.2 - Схема сложной организационной структуры

Различают централизованную и децентрализованную структуры. Степень централизации и децентрализации определяется количеством и важностью решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.

Любая организация может быть названа централизованной и децентрализованной по сравнению с другими.

Централизованная структура управления предпочтительна, если изменения во внешней среде происходят медленно, а организация относительно невелика. При этом наблюдается как положительные, так и отрицательные моменты.

Преимущества: экономически эффективное использование персонала, оборудования, производственных площадей; высокая степень координации и контроля за специализированными видами деятельности; сбалансированное развитие всех подразделений предприятия; устранение возможного дублирования.

Недостатки: рост бюрократизма; задержки в принятии решений.

Децентрализованная структура управления предпочтительна, если окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

Преимущества:

улучшение взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней по вертикали;

стимулирование инициативы нижних звеньев;

повышение эффективности процесса принятия решений;

условие мотивации деятельности руководителей;

улучшение подготовки руководителей разных уровней;

Различают вертикальную и горизонтальную структуру управления.

Вертикальная (иерархическая) структура управления предполагает строгую иерархию - соподчиненность подразделений и работников сверху вниз.

Горизонтальная предполагает взаимосвязь подразделений и работников по службам, функциям, т.е. по горизонтали.

Недостаток этой структуры заключается в том, что возникают проблемы прямых взаимоотношений с большим количеством подчиненных.

Нужно выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам предприятия, организации и обеспечивает им эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижений намеченных целей. Она не может оставаться стабильной в изменяющихся условиях.

Многие организации используют бюрократические структуры управления. Их преимущества заключаются в: четком разделении труда; иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления; профессиональном росте, базирующемся на компетентности; упорядоченной системе правил и стандартов.

Негативное воздействие бюрократических структур управления заключается в: жесткой заданности поведения; трудностях связи внутри организации; неспособность к быстрым нововведениям.

1.2 Система управления качеством - новый этап развития менеджмента

Система менеджмента в соответствии с международными стандартами представляет собой не что иное, как систему для установления политики и целей, а также для достижения этих целей. Таким образом, в начале XXI века специалисты в области менеджмента на уровне международного стандарта закрепили весьма универсальное понятие - «система менеджмента».

Точности ради следует отметить, что к рассматриваемому определению дано примечание. Оно напоминает, что система менеджмента организации может включать различные системы менеджмента, такие, как система менеджмента качества, система менеджмента в финансовой сфере или система экологического менеджмента. Возможно, это некоторая уступка тем, кто сроднился с мыслью о первородности и приоритетности системы менеджмента качества, или тем, кто не готов еще безоговорочно принять необходимость включения в число приоритетных целей организации тех, что имеют отношение к обеспечению благоприятных условий труда, промышленной безопасности или экологической результативности.

Действительно, системы качества, как их называли в течение длительного времени, были формально описаны и закреплены на уровне стандартов (например, в Великобритании) раньше, чем другие. Но само понятие «качество» намного глубже, богаче, чем то, что распространено на бытовом уровне. Качество - это философская категория, выражающую неотделимую от бытия объекта его существенную определенность, благодаря которой он является именно этим, а не другим объектом. Качество отражает устойчивое взаимоотношение составных элементов объекта, которое характеризует его специфику, дающую возможность отличать один объект от других Качество / Философский энциклопедический словарь. - М.: Советская энциклопедия, 1983. - С. 252-253. Но это, безусловно, категориальное определение качества. Оно универсально и подчеркивает то обстоятельство, что некачественного, например, учебника, не бывает. Это уже не учебник, а нечто иное (набор имеющих некоторое отношение к предмету общих фраз, компиляция и т.п.).

Рисунок 1.3 - Интегрированная система менеджмента организации

В Международных стандартах ISO 9000:2000 в контексте систем менеджмента понятие качества описано как «степень соответствия неотъемлемых характеристик (чего-либо) установленным или ожидаемым требованиям (потребностям)». Собственно говоря, не только уточнение чего-то (объекта, например), но и причастия «установленным или ожидаемым» привнесены в определение из других связанных позиций. Но такова особенность русского языка: он требует уточнений. Потому что объект (здесь) - это все, что мыслимо и ощутимо (в том числе продукция, процесс, система, люди).

Итак, и философское, и прагматическое понятие едины в оценке роли неотъемлемых свойств; но в первом случае подчеркнуто то, что именно эти свойства отличают рассматриваемый объект от других, а во втором -- то, что эти свойства должны удовлетворять определенным требованиям или ожиданиям. Но ведь именно отличный от других, узнаваемый, отвечающий нашим ожиданиям объект мы и называем качественным. То есть мы оцениваем некоторую совокупность неотъемлемых характеристик, которые позволяют судить о качестве объекта в целом.

Отсюда следуют два вопроса. Во-первых: в чем состоят особенности сегодняшнего восприятия этих характеристик? Во-вторых: каким образом система менеджмента организации может (или должна) отражать эти особенности?

В книге «Задачи менеджмента в XXI веке» Питер Ф. Друкер подчеркивает: «Результаты деятельности любой организации существуют за ее пределами, во внешней среде... Менеджмент же существует ради результатов, которых организация достигает во внешней среде... В сферу внимания и ответственности менеджмента входит все, что каким-либо образом оказывает влияние на производительность организации и результативность ее деятельности -- внутри организации или за ее пределами» Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. Такое расширение понимания ответственности П. Ф. Друкер называет новой парадигмой менеджмента. Но именно тенденции изменения внешней среды, влияющие на эффективность и результативность организации, закономерно обусловливают постепенную интеграцию систем менеджмента организаций. Изменчивость и многообразие внешней среды, усиление влияния заинтересованных сторон, которые прежде воспринимались как незначимые, второстепенные, и, наконец, стремительное нарастание интенсивности информационного взаимодействия налагают новые ограничения, но одновременно открывают и новые возможности развития бизнеса.

В целом внешние факторы, влияющие на организацию (как правило, находящиеся вне пределов контроля или влияния менеджеров), принято подразделять на две группы:

· потребители, конкуренты, поставщики материалов и капитала, трудовые ресурсы общества, профсоюзы, законы и службы государственного регулирования (среда прямого воздействия);

· экономические, научно-технические, политические, международные, социально-культурные факторы, состояние природной среды, отношение с местным населением (среда косвенного воздействия).

При этом как среда прямого, так и среда косвенного воздействия оказывают все более значимое влияние на развитие организаций. Если в семидесятых годах ХХ века потребителей и партнеров интересовало преимущественно итоговое, «конечное» качество продукции, то сейчас речь идет о гарантированном качестве всех процессов разработки, проектирования, производства, о качестве труда в компании, о качестве взаимодействия с заинтересованными сторонами. Одновременно с этим изменилось и восприятие экологической целесообразности организации: требования строительства очистных сооружений переросли в императив предотвращения негативного воздействия на окружающую среду на протяжении всего жизненного цикла объекта, продукции или услуги. Система обеспечения промышленной безопасности должна быть надежной и прозрачной: общество требует реализации права знать, какие производственные процессы характеризуются повышенным риском и какие совместные действия будут принимать сотрудники предприятия и местное население в случае аварии. Совершенствование экологической результативности, обеспечение благоприятных условий труда, подотчетность обществу в части использования рабочей силы (в том числе и детского труда) -- спектр требований постоянно расширяется.

Эти требования, выступающие сначала в виде неявных, постепенно уточняются, формализуются и, что казалось совершенно невероятным еще 15--20 лет назад, получают международное признание, закрепляются на уровне стандартов. Деловое сообщество, откликаясь на происходящие во внешней среде изменения, выпускает Хартию «Бизнес и устойчивое развитие» и активно участвует в работе технических комитетов и рабочих групп Международной организации стандартизации.

Общие черты и тенденции развития систем менеджмента качества (СМК), систем экологического менеджмента (СЭМ), систем обеспечения безопасности труда и здоровья персонала (СОБТ), систем обеспечения промышленной безопасности и защиты в чрезвычайных ситуациях (СПБ) могут быть сформулированы следующим образом:

· характер развития (от подходов «на конце конвейера» или «на конце трубы» к процессным подходам);

· смещение приоритетов от технических к организационным решениям;

· направленность на совершенствование управления процессом производства (с взаимосвязанными целями);

· необходимость обеспечения сотрудничества различных звеньев в рамках технологической цепи;

· необходимость учета тенденций изменения внешней среды организации;

· идентичность приложения к системе.

Сходство в приложении к системе проявляется в обязательности поэтапной работы над основными компонентами системы в порядке ее внедрения.

Различия систем обычно выступают в качестве требований разных внешних сторон (клиентов, кредиторов, населения, государственных органов и общественных организаций). В целом не только в России, но и за рубежом руководство организаций склонно уделять первоочередное внимание менеджменту качества. Однако именно в российских условиях есть все предпосылки для того, чтобы компании постепенно учитывали в системе целеполагания ценности, относящиеся к охране здоровья персонала, к предотвращению возникновения чрезвычайных ситуаций и негативного воздействия на окружающую среду. Подчеркнем, что речь идет даже не о формальной разработке, и тем более о сертификации системы экологического менеджмента или системы обеспечения безопасности труда и здоровья персонала. Сокращение потерь энергии, сырьевых компонентов, опасных веществ, с одной стороны, являются значимыми с позиций менеджмента качества, но с другой -- весьма весомы с позиций минимизации вредного воздействия на персонал и окружающую среду.

Особенности свойств систем менеджмента и их направленность на учет требований внешней среды при формировании условий внутренней среды организации дают возможность интеграции систем, которые можно представить следующим образом:

· Изначально интегрированные системы менеджмента. Предполагается, что такой подход может быть реализован, когда организация не имеет развитой системы менеджмента (например, качества). В то же время многие предприятия считают такой подход достаточно сложным и предпочитают иные пути.

· Независимое развитие. Например, СМК и СЭМ, затем -- интеграция; такой подход характерен для большого числа зарубежных и растущего числа российских компаний, которые осуществляют разработку и внедрение систем экологического менеджмента вслед за сертификацией систем менеджмента качества.

· Интеграция новых аспектов в уже существующую систему. Преимущество подхода состоит в том, что опыт, накопленный в процессе разработки, внедрения и совершенствования системы, используется для постановки и достижения целей, отражающих особенности внешней среды иного характера.

Если руководство организации считает целесообразным в порядке развития системы менеджмента учитывать аспекты различного рода, то можно рассматривать несколько уровней интеграции (см. таблицу 1.1) в зависимости от непосредственных потребностей, природы или сложности тех процессов, которые реализованы в компании. Такой путь позволяет постепенно, поэтапно наращивать степень интеграции систем менеджмента.

Таблица 1.1 - Уровни интеграции систем менеджмента организации

№ п/п	Уровни интеграции систем менеджмента	Отличительные черты. Возможности и ограничения
1	Действия (мероприятия)	Интеграция ограничена тем, что при разработке и выполнении соответствующих планов мероприятия являются многофункциональными. Используется менеджерами среднего уровня для демонстрации руководству значимости и результативности экологической деятельности и деятельности в области безопасности труда и здоровья персонала
2	Политика и процедуры	В этом случае интегрированы не только действия, но и некоторые элементы систем. Интеграция на уровне политики позволяет установить требования к приоритетным аспектам разной природы, что проявляется в гармонизации системы принятия решений компании. Некоторые компании включают экологические обязательства и обязательства в области безопасности в политику качества. Процедуры внутренних аудитов включают оценку степени выполнения требований, относящихся к задачам менеджмента качества и экологического менеджмента, что предусмотрено также международным стандартом
3	Руководства и другая документация	В тех случаях, когда ответственность за различные аспекты возложена на разных сотрудников, разрабатываются, как правило, самостоятельные руководства. В то же время целесообразно готовить объединенный документ, содержащий ссылочные таблицы, описывающий особенности коммуникаций и перекрестные ссылки. Так, для начальника цеха должен быть создан документ, соответствующий его уровню и охватывающий различные области ответственности
4	Системы	Интеграция систем осуществляется в соответствии с различными концептуальными моделями

В реальной ситуации всегда возникает множество факторов, способствующих интеграции систем менеджмента организаций или, напротив, препятствующих развитию таких процессов. Сгруппируем эти факторы с учетом особенностей целеполагания, а также разработки и внедрения различных систем менеджмента (см. табл. 1.2). При подготовке материала для таблицы особое внимание уделяется анализу возможностей интеграции систем менеджмента российских компаний. В то же время накопленный в этой области российский опыт несравним с таковым в Японии, США, странах Евросоюза. Достаточно сказать, что Британский институт стандартов, зарекомендовавший себя в качестве лидера разработки технических стандартов, в 2000 году поместил на «домашней» странице в сети Internet новый лозунг: «Мы привнесли в этот мир стандарты менеджмента». Практически в это же время был опубликован новый стандарт по менеджменту проектов, направленный на гармонизацию подходов менеджмента на протяжении всего проектного цикла. Этот шаг был обусловлен результатами анализа тенденций развития ожиданий рынка, прежде всего британского, но во многом и европейского в целом.

Таблица 1.2 - Интеграция систем менеджмента: влияние различных факторов

№ п/п	Факторы	Положительные и отрицательные аспекты интеграции систем
1	2	3
1	Постановка целей и задач	Интеграцию систем может облегчить гармоничность целей и задач. В то же время в некоторых случаях, стремясь удовлетворить потребности клиентов в продукции с заданными свойствами, производители прибегают к использованию в производстве опасных веществ. Формальные достижения в совершенствовании качества могут быть поставлены под вопрос в связи с проблемами чрезвычайных ситуаций и (или) воздействия на персонал, окружающую среду и т.п. Затраты также могут возрастать в связи с ужесточением требований к обеспечению безопасности персонала, хранению опасных веществ, размещению их отходов. Но и в таких случаях могут быть найдены альтернативные решения
2	Порядок приоритетов (в отношении основного предмета развития систем)	Распределение приоритетов в компании сказывается на степени и глубине интеграции систем. Скажем, если предполагается, что производственный травматизм крайне незначителен, то руководство компании инициирует и поддерживает лишь работы, направленные на достижение соответствия требованиям государственных стандартов, но не видит необходимости интеграции систем, например, на уровне политики или процедур
Продолжение таблицы 1.2
1	2	3
3	Этап развития и преобладающие подходы	Системы менеджмента могут находиться на различных стадиях развития. Как правило, компании достигают к настоящему времени наиболее высокого уровня развития систем менеджмента качества. В этих случаях руководство оценивает различия и соответствующие им проблемы и принимает решение относительно внедрения той системы, которая наиболее близка к достижению соответствия, например, требованиям российских или международных стандартов. Накопленный опыт поможет как развитию других систем, так и последующему их интегрированию. Для малых предприятий есть смысл учета приоритетов в области охраны труда и охраны окружающей среды при постановке целей и задач единой системы, в которой, тем не менее, цели менеджмента качества будут превалировать
4	Требования и ожидания заинтересованных сторон	Заинтересованные стороны, которые мы отнесли к представителям так называемой косвенной среды внешнего воздействия, обычно проявляют более пристальное внимание к развитию систем экологического менеджмента и систем обеспечения промышленной безопасности и защиты в чрезвычайных ситуациях. В зависимости от давления, оказываемого внешней средой, руководство принимает решение относительно распределения ресурсов, необходимых для первоочередного совершенствования той или иной системы и, например, развития открытой отчетности компании в соответствующей области. Соображения открытости до некоторой степени могут и препятствовать интеграции систем, например, на уровне документации. Так, процедуры в системе экологического менеджмента могут открыто обсуждаться с заинтересованными сторонами. Но документ, содержащий совмещенное описание системы менеджмента качества и СЭМ, в таком контексте представляется слишком тяжелым, техническим
5	Структура (формат) специфических систем	Однотипность систем менеджмента (идентичность структурных элементов и близость характера их взаимосвязи) способствует интеграции.
6	Эффективность и результативность менеджмента	Требования совершенствования эффективности и результативности менеджмента могут выступать в качестве факторов, способствующих интеграции систем, так как одновременный учет разноплановых аспектов в ряде случаев оказывается менее затратным, чем раздельный.
7	Перспективы слияния компаний и вхождения в сети поставщиков	Если возможность слияния с другой компанией рассматривается в качестве ближайшей перспективы развития бизнеса, интеграцию систем менеджмента следует отложить. Системы могут находиться на разных стадиях развития; новому руководству предстоит решить: порядку, принятому в какой из компаний, следует отдать предпочтение. Вхождение предприятия в сеть поставщиков, как правило, приводит к определенному «диктату» со стороны основной организациии. В этих случаях речь может идти не только о том, что системы менеджмента поставщиков становятся «репликами» систем менеджмента основного производителя, но и о том, что возникает необходимость подтвердить соответствие путем получения сертификата, выданного конкретным органом по сертификации

Международный опыт показывает, что польза интеграции систем основана на совмещении ключевых процедур и документации, что позволяет систематизировать процесс управления, снизить разного рода издержки, в том числе на ликвидацию последствий принятия ошибочных управленческих решений. Таким образом, поэтапно достигается:

· введение единых процедур менеджмента посредством избранных элементов деятельности организации -- например в области планирования, обучения персонала и т.п.;

· создание объединенной системы документации, единое и полное ведение документации;

· организация параллельного и частично совместного контроля за функционированием систем -- аудит, анализ со стороны руководства;

· возможность расширения системы, включения новых компонентов, гибкость.

Достижения в области интегрирования систем менеджмента организаций наиболее заметны в странах, традиционно лидирующих в сфере развития теории и практики менеджмента. Так, в Нидерландах предложена концептуальная модель интеграции систем, построенная по принципу поэтапной гармонизации основных структурных элементов систем менеджмента.

Таблица 1.3 - Концептуальная модель интеграции систем менеджмента

№ п/п	Элементы систем	Этапы интеграции
1	2	3
1	Политика и планирование	· Определение приоритетов и их взаимосвязей · Выявление существующих связей между системами · Установление требований и ожиданий заинтересованных сторон · Разработка политики и постановка целей · Разработка программы (плана) менеджмента · Распределение ресурсов
2	Информационное обеспечение	· Определение потребностей в информации · Определение порядка мониторинга результативности · Установление требований к документации интегрированной системы менеджмента · Определение требований к внутренним и внешним коммуникациям
Продолжение таблицы 1.3
1	2	3
3	Совершенствование	· Выявление направлений и возможностей совершенствования результативности системы менеджмента · Разработка планов совершенствования системы менеджмента
4	Оценка (анализ соответствия) и корректировка	· Определение порядка оценки системы и анализа ее результативности и эффективности · Обеспечение учета результатов оценки при разработке корректирующих мер, а также целей, задач и программ менеджмента на последующем этапе функционирования системы
5	Участие персонала	· Развитие системы мотивации и стимулирования персонала · Обеспечение соответствия области компетенции уровню подготовки (компетентности) · Постановка задач и распределение ответственности. · Обеспечение своевременности выделения необходимых ресурсов (в том числе времени персонала) и принятия мер

Как следует из анализа материала, представленного в таблице 1.3, интеграция систем развивается поэтапно: от одного функционального элемента к другому. Естественно, универсальный принцип цикла Деминга «Plan-Do-Check-Act» выступает в качестве обязательного как для каждой из систем, вовлеченных в процесс объединения, так и для итоговой интегрированной системы менеджмента. Важно, что требование поэтапного улучшения, совершенствования системы (и показателей результативности), формально предъявлявшееся изначально только к системам экологического менеджмента, выступает теперь в качестве универсального, что отражено и в табл. 1.3. Концептуальная модель интеграции систем менеджмента была разработана в Нидерландах до формального принятия международных стандартов экологического менеджмента ISO серии 14000 на основании анализа опыта этой страны, а также требований и рекомендаций ряда европейских программ и стандартов.

В Российской Федерации организации внедряют системы менеджмента качества, добиваясь различных результатов: как положительных, так и отрицательных. Руководители многих компаний полагают, что системы менеджмента - скорее тяжелый бюрократический груз, чем современный рыночный инструмент, необходимый для достижения успехов в бизнесе. На то есть и внутренние причины (преобладание командных методов управления на предприятиях, неадекватный учет роли персонала и отказ от создания системы стимулирования и мотивации и т.п.), и внешние. К последним относятся особенности деятельности некоторых консалтинговых фирм, предлагающих услуги по разработке систем менеджмента, и органов по сертификации. В стремлении сократить затраты труда специалистов на внедрение СМК на предприятии такие фирмы прибегают к использованию своеобразной «кальки» для создания политик, программ, процедур, протоколов. Одновременно, пытаясь снизить затраты труда персонала предприятий, руководители сокращают программы подготовки сотрудников, тем самым нарушая один из основных принципов систем менеджмента.

А внешняя среда продолжает развиваться. Зарубежные партнеры российских компаний уже по умолчанию считают, что системы менеджмента качества, отвечающие требованиям международных стандартов, должны быть внедрены. Европейский банк реконструкции и развития в качестве условия выделения кредита предписывает осуществление процедуры аудита потенциальной ответственности (рода экологического аудита). Ведущие нефтяные компании Запада распространяют корпоративные требования на деятельность их российских партнеров. Открытая отчетность приобретает все большую популярность как способ, которым компания любого масштаба может продемонстрировать широкому кругу заинтересованных сторон свою практическую приверженность принципам устойчивого развития. При этом сбор и анализ данных, а также внутренняя и внешняя отчетность становятся ключевыми элементами поэтапного улучшения систем менеджмента. Сотни компаний-лидеров следуют достаточно жестким рекомендациям Глобальной инициативы по отчетности, охватывающим экономическую, экологическую и социальную результативность организаций.

Официального регистра компаний, сертифицированных на соответствие требованиям стандартов в области менеджмента качества, в России нет. Специалисты оценивают их число порядком нескольких тысяч. Сертифицированных систем экологического менеджмента значительно меньше - до тридцати. Но некоторые крупные российские организации уже рассматривают возможность внедрения систем обеспечения безопасности труда и здоровья персонала, хотя в первую очередь они стремятся аттестовать рабочие места на соответствие требованиям государственных стандартов РФ. Химические и нефтехимические предприятия России весьма далеки от принятия концепции, подобной «Кодексу ответственности», что в ряде случаев тормозит их выход на международный рынок продукции.

Ситуация на первый взгляд выглядит неблагоприятно, но это не совсем так. Накопленный международный опыт создает возможность выбора: руководители отечественных компаний могут следовать различным моделям разработки, внедрения и сертификации систем менеджмента -- как специфических, так и интегрированных. Введение в действие ФЗ «Об основах технического регулирования в Российской Федерации» Федеральный закон «Об основах технического регулирования в Российской Федерации». 2002 определило необходимость пересмотра всей системы ГОСТ в стране: приоритет отныне принадлежит добровольным стандартам, в том числе описывающим системы менеджмента. Растет и опыт стран с переходной экономикой, и международные проекты и курсы подготовки специалистов в России все чаще ведут эксперты из Польши, Болгарии, Венгрии, государств Прибалтики, которые во многих случаях предлагают более реалистичные решения, чем их коллеги из Западной Европы. Наконец, развивается и потенциал отечественных специалистов, способных транслировать, интерпретировать, разъяснить, наконец, международные требования для условий России. Флер непостижимости и невозможности постепенно рассеивается: системы менеджмента становятся более понятными, применимыми, функциональными.

Таким образом, всеобъемлющий менеджмент качества уже отнюдь не абстрактная концепция, а практика ведущих компаний, подчиняющаяся общим закономерностям, описанным в международных стандартах. Результаты этой практической деятельности становятся все более доступными, открытыми -- в порядке совершенствования рыночной позиции их теперь принято демонстрировать. Наконец, результаты всеобъемлющего менеджмента качества свидетельствуют о том, что качество -- продукции, услуги, компании -- действительно приобретает все новые черты, становится все более многогранным, что сближает философскую и прагматическую интерпретации, которые мы обсуждали в начале этой статьи.

Успех организации во многом зависит от того, насколько адекватно и оперативно система менеджмента отражает наиболее значительные и закономерные изменения во внешней среде. Четко отработанные и зарекомендовавшие себя подходы систем менеджмента качества, систем экологического менеджмента, систем обеспечения безопасности труда и здоровья персонала, систем обеспечения промышленной безопасности и защиты в чрезвычайных ситуациях позволяют адаптировать компании к специфическим условиям среды, но только их интеграция как закономерный этап развития систем менеджмента создает возможности устойчивого развития организаций. Перефразируя В.Э. Деминга, сегодня можно сказать: «Вы не обязаны внедрять у себя интегрированную систему менеджмента, поскольку выживание не есть ваша обязанность».

2. Анализ деятельности предприятия «CARD GROUP»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Компания «Card Group» является производителем пластиковых карт. Компания была организована в 2003 году. Миссия компании «Card Group» - удовлетворение постоянно растущего спроса на пластиковые, бумажные и ламинированные карты. Следуя духу времени, компания постоянно совершенствует технологический процесс, обновляя производственную линию, внедряя современное оборудование, новые методы и перспективные материалы, а также повышая профессионализм сотрудников.

«Покупателями» продукции предприятия становятся розничные сети супермаркетов, магазинов, ночные клубы, рестораны. К потенциальным клиентам относятся также операторы сотовой связи, страховые компании, провайдеры ip-телефонии и Интернет.

Наличие обширной партнерской сети среди рекламных агентств по Российской Федерации облегчает поиск заказов для загрузки производственных мощностей предприятия.

Конкурентными преимуществами фирмы являются:

· индивидуальный подход к каждому клиенту;

· гибкое ценообразование, с учетом потребностей заказчика;

· наличие партнерской системы скидок и вознаграждений;

· бесплатная доставка готовой продукции по всей территории Российской Федерации.

Стратегической целью деятельности компании до 2010 г. является:

· удовлетворение общественных потребностей в его продукции, работах, услугах, товарах и реализации интересов основателей предприятия и его работников на основе полученной прибыли;

· социально-экономическое развитие коллектива компании и его основателей;

· обеспечение увеличения товарооборота, выпуска и реализации продукции производства, прибыли, роста продуктивности труда, увеличение эффективности использования основных фондов, финансовых и трудовых ресурсов;

· открытие собственных представительств на территории стран СНГ и крупнейших федеральных центрах РФ;

· расширение производственной базы.

Отношения предприятия с другими предприятиями, организациями и лицами во всех сферах хозяйственной деятельности осуществляются на основе заключаемых договоров.

Компания осуществляет за счет собственных и заемных средств следующие виды деятельности:

Основным видом деятельности компании является производство пластиковых карт различного назначения с изображениями любой сложности. Область применения продукции обширна, это: мобильная связь, банковские операции, ip-телефония, промо-акции, лотереи, торговля, страховые полюса, системы безопасности и многое другое. Оказывает консультативные услуги по организации и внедрению дисконтных систем, а также пропускных систем на предприятиях и офисных учреждениях.

Имущество компании состоит из основных фондов и оборотных средств, а также ценностей, стоимость которых отображена в балансе предприятия. Материально-техническое обеспечение предприятия осуществляется через систему прямых договоров.

Предприятие реализует свою продукцию, имущество, товары, услуги по ценам и тарифам, которые устанавливаются самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательством, - по государственным ценам и тарифам.

Предприятие самостоятельно устанавливает формы, системы оплаты труда, а также другие виды доходов работников; самостоятельно определяет фонд оплаты труда без ограничений его возрастания со стороны государственных органов.

2.2 Организационная диагностика предприятия «Card Group»

Фирма «Card Group» является производственным предприятием, организованным в 2003 году в г. Ростов-на-Дону. Предприятие зарегистрировано в Октябрьском районе г. Ростов-на-Дону, лицензия №1301324 от 15.10.2003 г. выдана Лицензионной палатой Ростовской области. Основной вид деятельности ООО «Gard Group» - производство пластиковых карт.

В условиях быстро меняющейся экономической ситуации для обеспечения адаптации фирмы необходимо проведение организационной диагностики.

В соответствии с изученными документами система управления фирмы имеет структуру, отображенную на рисунок 2.1.

Размещено на http:www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Gard Group»

Данная организационная структура не является оптимальной, так как на предприятии нет строгой иерархии, обеспечивающей точность выполнения поставленных задач. Например, производственный цех может получать приказы, как от руководителя подразделения, бухгалтера, так и от отдела продаж. Такая ситуация предполагает возможность получения двух взаимоисключающих приказов, что снижает устойчивость системы.

Необходимо разработать такую организационную модель управления предприятием, которая бы обеспечивала единоначалие, снижая неопределенность.

Введем пространство состояний, в которых будет проводиться организационная диагностика по основным направлениям, характеризующим состояние организации. Обозначим их следующим образом:

а) S⁺ - состояние восстановления и развития (развивающееся предприятие, финансово устойчивое, гарантирующее постоянную платежеспособность, расширяющее поле своей деятельности и использующее перспективные технологии);

б) S^н - нормальное состояние (характеризуется постоянными объемами производства и реализации продукции, оплаты долгов и уплаты налогов);

в) S^- - состояние упадка и кризиса (кризисное состояние, при котором предприятие находится на грани банкротства, характеризующееся снижением объемов продаж, проблемами с выплатой долгов, конфликтами).

Каждое S⁺ и S^- можно охарактеризовать по степени глубины (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Система состояний организации

S+	S-
1 Завершение переходного периода	1 Снижение прибыли, скрытая стадия кризиса
2 Оптимизация производства и существенные нововведения	2 Первые симптомы кризиса, первые убытки
3 Значительное расширение предприятия	3 Неустойчивое положение
4 Достижение высокой степени развития	4 Явное кризисное состояние

Для построения диагностического профиля был проведен качественный анализ деятельности предприятия. В целом можно сказать, что реализация качественных товаров, четкое следование законодательству Российской Федерации положительно сказались на финансовом состоянии организации. Предприятие имеет устойчивое финансовое положение, высокую платежеспособность.

Проведем оценку различных аспектов деятельности предприятия, учитывая мнения сотрудников. Эксперты произвели оценку сфер деятельности предприятия, им было предложено осуществить балльное ранжирование по десятибалльной шкале (таблица 2.2). В качестве экспертов выступали 1 - директор предприятия, 2 - главный бухгалтер предприятия, 3, 4, 5 - учредители ООО, 6 - начальник экономического отдела.

Таблица 2.2 - Экспертные оценки состояний сфер работы «Gard Group»

Эксперты	Торговля	Управление финансами	Структура управления	Характеристика руководства	Поведение работников	Инновационная деятельность
1	7	6	5	6	8	6
2	6	7	3	5	7	5
3	8	6	5	6	8	6
4	8	5	5	7	9	7
5	7	6	4	6	8	5
6	6	7	4	6	7	6

В результате обработки таких оценок могут быть получены показатели среднего результата:

Таблица 2.3 - Показатели среднего уровня

Средние показатели	Торговля	Управление финансами	Структура управления	Характеристика руководства	Поведение работников	Инновационная деятельность
хср	7	6,17	4,33	6	7,83	5,83
д2(хср)	2	0,57	0,84	0,4	0,57	0,57
v(xcp)	0,29	0,09	0,19	0,07	0,07	0,1

Статистическая оценка полученных результатов позволяет считать степень согласованности экспертов удовлетворительной и позволяет определить реальное состояние предприятия в различных областях его деятельности по таблице 2.3. Результат оформлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Результаты диагностики «Gard Group»

Области диагностики	S+	S-
Торговля	S+2
Управление финансами	S+2
Структура управления		S-1
Характеристика руководства	S+2
Поведение работников	S+3
Инновационная деятельность	S+1

На основании оценки аспектов деятельности предприятия построим диагностический профиль (рисунок 2.2).

Размещено на http:www.allbest.ru/

Рисунок 2.2 - Диагностический профиль «Gard Group»

Профиль показывает, что наиболее благополучными областями являются «поведение работников» и «торговля», а проблемной для предприятия является область «структура управления». Для этой области необходимо выделить основные недостатки и проблемы управления.

Недостатки и проблемы структуры управления:

1. Отсутствие четкой иерархии

2. Отсутствие единоначалия

3. Нечеткое распределение полномочий

Мы видим, что корневыми проблемами предприятия являются «отсутствие четкой иерархии», «отсутствие единоначалия» и «нечеткое распределение полномочий». Следует определить меры, методы и средства воздействия для устранения этих проблем и вывода предприятия из кризисного состояния.

2.3 Анализ финансовой устойчивости

Финансовая устойчивость предприятия - это важнейший критерий его надежности как партнера, это важнейшая компонента общей рыночной устойчивости. Вообще, финансовая устойчивость - это обеспеченность финансовыми (денежными) средствами бесперебойного процесса деятельности предприятия.

Финансовая устойчивость предприятия характеризуется финансовыми показателями, которые можно подразделить на показатели финансовых результатов и показатели финансового состояния предприятия.

Основными показателями финансовых результатов являются коэффициенты рентабельности, которые определяют процент или количество рублей прибыли полученных с одного рубля той или иной части имущества. Для характеристики эффективности использования финансовых ресурсов используют показатели рентабельности вложений, всех средств (активов), чистых активов, функционирующих средств, собственных вложений. Данные представлены в табл. 2.5.