Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998. стр. 26

Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предложение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстаполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятии на динамику рынка и поведение конкурентов.

Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкурентных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятий на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

И. Ансофф (Ansoff) рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии - это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами:

- информационное наполнение - в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенностей внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях, и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;

- проявление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т.е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени (система on-line);

- реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная - реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;

- в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;

- стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т.е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением. Фирма, реализующая стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и т.д.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный, подход к организации управления в отличие от производственного подхода, ориентированного на внутренние возможности производства.

Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:

- для быстрой реакции на изменение внешней среды важно участвовать в их создании;

- изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.

Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне.

Эволюция систем общефирменного управления показана в таблице 1.1, составленной по данным И. Ансоффа Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. Гл. 1.2, 2.1..

Из таблицы видно, что сменявшие друг друга системы управления были ориентированны на растущий уровень нестабильности и все меньшую предсказуемость будущего. С этой точки зрения И. Ансофф дает следующую классификацию систем управления.

Управление на основе контроля исполнения (постфактум).

Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции тенденций прошлого.

Управление на основе предвидения изменений. Темп изменений ускорился, однако представляется возможным предвидеть шансы и опасности внешнего окружения и учесть их при разработке стратегического плана.

Управление на основе гибких экстренных изменений, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно предусмотреть.

Таблица 1.1. Сравнительные характеристики систем управления

Для стратегического планирования характерна тенденция «от прошлого - через настоящее - к будущему».

Для стратегического менеджмента - тенденция «от будущего - к настоящему и наоборот».

Таким образом, эволюцию систем управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.

2. Разработка стратегии и деятельность предприятия

Организационная структура ООО «ТехПромИнвест» относится к типу линейно-функциональная.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации (Приложение 1).

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (Приложения 1-6). Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Использование линейно-функциональной структуры управления показывает, что она наиболее эффективна там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Использование линейно-функциональной структуры управления показывает, что она наиболее эффективна там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминируют над стратегическими;

тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

перегрузка управленцев верхнего уровня;

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Главное, что составляет сущность управления персоналом в ООО «ТехПромИнвест» - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.

В соответствии концепции логистики в процессе обеспечения предприятия предметами труда должны иметь место мероприятия по реализации системного подхода к управлению материальными потоками в пределах самой службы снабжения.

В России решение перечисленных в предыдущем параграфе задач закупочной логистики осложнено тем, что в недавнем прошлом предприятия эти задачи в полном объеме зачастую не решали вообще, так как ресурсы распределялись. Можно рассмотреть два варианта организации снабжения, принципиально отличающиеся друг от друга возможностями реализации системного подхода к управлению материальными потоками в процессе обеспечения предприятия сырьем.

На рис. 3 представлен вариант организационной структуры предприятия с распределением перечисленных выше задач между различными функциональными подразделениями. Как видно, задачи, «что закупить» и «сколько закупить», решаются дирекцией по производству. Здесь же выполняются и работы по складированию закупленных предметов труда.

Задачи, «у кого закупить» и «на каких условиях закупить», решаются дирекцией по закупкам.

Здесь же выполняются перечисленные работы по снабжению, т.е. заключаются договоры, контролируется их исполнение, организуется доставка закупленных предметов труда. В результате функция управления материальным потоком в процессе снабжения предприятия сырьем и материалами разделена между различными службами и ее эффективная реализация затруднена.

Размещено на http://www.allbest.ru/

59

Рис. 3 - Реализация функции снабжения в процессе работы различных подразделений предприятия

Другой вариант, представленный на рис. 4, предполагает сосредоточение всех функций снабжения предприятия в одних руках, например, например, в дирекции по материально-техническому снабжению.

Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.

Служба снабжения, являясь элементом организовавшего ее предприятия, должна органически вписываться в микрологистическую систему, обеспечивающую прохождение материального потока в цепи снабжение-производство-сбыт. Обеспечение высокой степени согласованности действий по управлению материальными потоками между службой снабжения и службами производства и сбыта является задачей логистической организации предприятия в целом. Современные системы организации производства и материально-технического обеспечения обеспечивают возможность согласования и оперативной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев в масштабе предприятия с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени.

Размещено на http://www.allbest.ru/

59

Рис. 4 -Реализация функции снабжения в процессе работы различных подразделений предприятия

Эффективность функционирования службы снабжения, возможность реализации перечисленных целей, как на уровне предприятия, так и на уровне макрологистики в существенной степени зависит от системной организации самой службы снабжения.

Основные показатели деятельности предприятия за 2005-2006 г.г.

Рассмотрим основные экономические показатели предприятия в таблице 1.

Таблица 1. Основные экономические показатели деятельности ООО «ТехПромИнвест» за 2005-2006 г.г.

По данным таблицы выручка от реализации увеличилась в отчетном году в 11,65 раз по сравнению с прошлым, среднегодовая стоимость имущества снизилась на 23%, что говорит о недостаточном использовании имущества предприятия в процессе производства. Среднегодовая стоимость основных средств увеличилась на 8% по сравнению с прошлым годом, за счет приобретения новых средств.

Деятельность предприятия характеризуют следующие показатели: выручка от реализации, полная себестоимость реализованной продукции, прибыль от реализации продукции, рентабельность. Рассмотрим, каких успехов достигло предприятие в своей деятельности, используя для этого основные экономические показатели в таблице 1.

По данным таблицы видно, что прибыль от реализации продукции в 2006 году увеличилась по сравнению с 2005 годом в 3 раза, за счет увеличения выручки от реализации, которая увеличилась в 11,65 раз. Хотя уровень рентабельности снизился на 86%. Предприятие работает эффективно, что показано ростом прибыли.

Бухгалтерский баланс представляет собой способ обобщенного отражения в стоимостной оценке состояния активов предприятия и источников их образования на определенную дату. По своей форме он представляет собой таблицу, в которой, с одной стороны (в активе), отражаются средства предприятия, а с другой (в пассиве) -- источники их образования.

С изучения баланса предприятия начинается анализ финансового состояния. В начале необходимо определить, какие изменения произошли в составе источников финансирования деятельности предприятия. Для этого изучают пассив баланса. Он представлен тремя разделами: собственный капитал, долгосрочные обязательства и краткосрочные обязательства. При проведении анализа нужно изучить изменения статей пассива по величине и структуре. Это необходимо для того, чтобы выявить одну из возможных причин банкротства предприятия. Такой причиной может являться высокая доля заемных средств (более 50%). После изучения пассива баланса проводят анализ размещения средств предприятия, т.е. изучается актив баланса. Средства в активе предприятия группируют по двум разделам. В первом разделе отражаются внеоборотные активы: основные средства, нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения, незавершенное строительство. Во втором разделе приводится информация по оборотным активам, к которым относят запасы сырья и материалов, готовой продукции, все виды дебиторской задолженности, денежные средства и прочие активы. Правильное размещение средств между оборотными и внеоборотными активами имеет большое значение для повышения эффективности деятельности предприятия. Их оптимальное соотношение оказывает влияние на финансовое положение.

Когда предприятие создает значительные оборотные средства и не уделяет, внимания развитию производственной базы, то это приводит к тому, что предприятие не перерабатывает все запасы сырья и материалов, а это приводит к замедлению оборачиваемости оборотных средств и ухудшению финансового состояния предприятия. Если же предприятие совершенствует и расширяет производственную базу при недостаточном уровне оборотных средств, то производственные мощности используются не полностью, снижается эффективность и ухудшается финансовое состояние предприятия. Рассмотрим состав баланса анализируемого предприятия в таблице 2.

Таблица 2. Сравнительный аналитический баланс на конец года

По результатам таблицы видно, что среднегодовая стоимость имущества в 2006 году уменьшилась на 0,2. Хотя выручка от реализации продукции увеличилась на 10,6, прибыль до налогообложения уменьшилась на 1, а значит можно считать, что предприятие недостаточно эффективно использовало хозяйственные и имущественные средства в процессе производства. Определение финансового состояния предприятия.

Финансовое состояние предприятия может быть устойчивым, неустойчивым или кризисным. Это зависит от множества факторов, главным из которых является выполнение плана по производству и реализации продукции. Если предприятие не выполнит план, то у него будет недостаток денежных средств и оно не может дальше осуществлять свою деятельность и наоборот. Рассмотрим, на сколько предприятие обеспечено собственными средствами и является ли анализируемое предприятие платежеспособным в таблице 3.

Таблица 3. Анализ финансовой устойчивости

По данным таблицы видно, что предприятие обладает абсолютной финансовой устойчивостью, а значит, оно имеет высокий уровень платежеспособности и не зависит от внешних источников финансирования.

Для полноты получения информации о финансовом состоянии, предприятие просчитывают относительные показатели, которые характеризуют соотношение собственных и заемных средств. Рассмотрим эти показатели в таблице 4.

Таблица 4. Относительные показатели финансовой устойчивости (на конец года)

По данным таблицы видно, что предприятие достаточно платежеспособно, об этом говорит высокое значение коэффициента платежеспособности, хотя в 2006 году он снизился по сравнению с 2005 годом на 3; коэффициент финансовой устойчивости в 2006 году снизился на 0,1, но он все равно превышает допустимое значение; хотя это и влияет на зависимость предприятия пользоваться заемными средствами, предприятие все равно обладает стабильной финансовой устойчивостью и не зависит от внешних источников финансирования, а обходится собственными оборотными средствами.

2.2.2 Анализ внешней среды

Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят:

покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров;

конкурентов;

посредников - транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.;

финансовые учреждения;

рекламные агентства;

таможенные и другие правительственные органы;

готовящиеся законы;

экономическую ситуацию в стране;

политический климат;

развитие и достижения НТР;

культурные традиции. Э.А. Уткин «Управление фирмой» - М, 1996. стр. 59

Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих:

факторы макросреды;

факторы непосредственного окружения фирмы.

Макросреда

К факторам макросреды обычно относят:

экономическое состояние страны;

политико-правовой аспект;

социальное и культурное окружение;

научно-техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы - темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Для компании ЗАО «Техпроминвест» особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.