Теории мотивации

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

Введение

1. Теория справедливости Дж. Адамса

2. Теория ожиданий Виктора Врума

3. Комплексная модель мотивации Портера-Лоулера

Заключение

Литература

Введение

Мотивация - совокупность внешних и внутренних движущих сил побуждающих человека к деятельности задающих границы и формы этой деятельности и предающих ей направленность на достижение организационных ей цели.

Существует два направления: процессуальные и содержательные теории.

В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают структуру потребностной сферы человека, процессуальные теории рассматривают процесс мотивации и значение мотивации в достижении высоких рабочих результатов. Важнейшее место в процессуальных теориях мотивации отводится тому, как работник воспринимает рабочую ситуацию; при этом основное внимание уделяется рассмотрению факторов, определяющих, в какой мере это восприятие будет влиять на силу мотивации.

К самым известным процессуальным теориям относятся:

- теория справедливости Дж. Адамса;

- теория ожиданий В. Врума;

- комплексная модель мотивации Портера-Лоулера.

1. Теория справедливости Дж. Адамса

Теория справедливости рассматривает мотивацию работника с точки зрения его оценки ситуации и складывающегося у него в этой связи представления о справедливости отношений между ним и организацией. При этом он сравнивает себя с другими людьми, сопоставляя свой вклад с их вкладом, свое вознаграждение за работу с их вознаграждением. Тот человек, с которым работник склонен сравнивать себя, должен занимать сходную должность, решать схожие задачи или выполнять аналогичную работу. Рабочий будет сравнивать себя с рабочим, а не с директором или президентом компании, российский врач - с российскими врачами, а не с американскими, директор небольшого продуктового магазина - с директорами магазинов такого же размера, а не с директорами крупных торговых центров и т.п.

Основой суждений человека относительно справедливости или несправедливости своих отношений с организацией является сравнение двух отношений: того, что работник получил от работы, к тому, что им было реально сделано, то есть к его вкладу в работу, с таким же отношением того человека, с которым работник сравнивает себя. При этом возможны три варианта итоговой оценки таких сравнений:

- недоплата;

- справедливая оплата;

- переплата.

Теория Адамса предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые.



- Ощущение несправедливости при недоплате возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат/вклад меньше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. То есть человек считает, что либо он вложил больше того человека, с кем он себя сравнивает, получив при этом столько же, либо он получил меньше за ту же самую работу. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды, неудовлетворенности, раздражения.

- Ощущение переплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат/вклад больше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым переплатили, могут испытывать чувство неловкости или вины. Ощущение переплаты может вызывать также повышенные внутренние обязательства и готовность работника к дополнительным усилиям, способным уравнять отношение результат/вклад. Так, если в отделе из всех сотрудников лишь один работник получил максимальную премию по итогам года, можно ожидать, что его готовность к сотрудничеству с руководством и к тому, чтобы работать с высокими нагрузками, будет выше, чем у его коллег.

- Ощущение справедливости оплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, соотношение пропорции результат/вклад равно пропорции результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым заплатили, по их мнению, справедливо, испытывают чувство удовлетворения, считая, что их отношение к делу и их трудовые усилия получили достойную оценку.

Люди, как правило, стремятся восстановить нарушенный баланс в отношениях с организацией либо за счет изменения уровня затрачиваемых усилий, начав работать более или менее интенсивно, повышая или понижая качество своей работы, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. мотивация недоплата адамс справедливость

Представления Адамса были подтверждены в очень простом и очень показательном эксперименте. Исследователи выделили три группы рабочих:

- первой группе сказали, что они получат больше, чем другие работники, выполняющие такую же работу ("переплата");

- второй группе - что они получат меньше, чем другие работники, выполняющие такую же работу ("недоплата");

- третьей группе - что они получат равную оплату с теми работниками, которые выполняют такую же работу ("справедливая оплата").

В этом эксперименте были получены следующие результаты:

- Работники, которые были уверены в том, что им переплачивали по сравнению с другими, демонстрировали более высокую производительность труда, чем две другие группы.

- Работники, которые считали, что им недоплачивают, показали самую низкую производительность труда.

- И работники, которым недоплачивали, и те, кому переплачивали, продемонстрировали более низкую удовлетворенность своей работой, чем те работники, которые получали справедливую оплату.

В соответствии с теорией справедливости люди стремятся избегать негативных эмоций, таких как чувство вины и обиды, возникающих при несправедливой оценке (оплате) их труда. Существует несколько способов восстановления справедливости в таких ситуациях:

- Изменение своего трудового вклада.

- Изменение результата (то есть того вознаграждения, которое работник получает за свой труд).

- Коррекция восприятия (иначе взглянуть на свой трудовой вклад и на получаемый результат).

- Выход из ситуации (например, уволиться, перейти в другое подразделение).

- Воздействие на другого (на коллегу или на руководителя).

Возможные реакции на несправедливость

Вид несправедливости	Реакция
Переплата	Повысить свой вклад - работать более напряженно, увеличить продолжительность рабочего дня, повысить качество работы. Понизить свой результат - работать в неоплаченное время, без отпуска, отказаться от каких-то льгот. Воздействовать на других - попытаться повысить результат (оплату, сверхурочная работа) или снизить вклад объекта сравнения, заставить его уволиться, перейти в другое подразделение. Убедить себя, что результат достоин вклада. Хотя человеку трудно изменить факты, но в определенных пределах можно изменять или искажать интерпретацию этих фактов. Например, можно объяснить себе, что моя работа более напряженная или более квалифицированная, чем у других, и поэтому заслуживает большей оплаты. Рост внутренних обязательств перед руководством и организацией. Повышение готовности к дополнительным усилиям в работе.
Недоплата	Снижение вклада - например, уменьшение усилий, уменьшение времени присутствия на работе (прогулы, опоздания, дополнительный отпуск, дополнительные перерывы в работе или перекуры), снижение качества работы, саботаж, вредительство. Повышение результата - добиться более высокой оплаты, попросить изменить рабочие условия, служебное положение или статус, потребовать каких-то льгот без изменения вклада со своей стороны. Выход из ситуации - найти новую ситуацию с более предпочтительным балансом вклада и результата: уволиться, добиться перевода в другое подразделение. Воздействие на других - попытаться убедить руководителя в необходимости изменить свою оценку или постараться понизить результат объекта сравнения, то есть того работника, с которым человек сравнивает себя, заставив его уволиться, перейти в другое подразделение и т.п. Коррекция восприятия. Можно объяснить себе, что работники, с которыми я себя сравниваю, обладают более высокой квалификацией, работают лучше и поэтому заслуживают более высокой оплаты. Поиск более верных ориентиров для определения степени справедливости совершаемых обменов. Начать сравнивать собственное соотношение результат/вклад с аналогичным отношением иной группы работников, чем ранее, руководствуясь соображением, что новый объект сравнения позволяет сделать более точные и адекватные оценки. Ухудшение отношения к месту работы, к руководству. Обида, раздражение или злость, появляющиеся у работника как результат переживания несправедливости в отношениях с организацией, могут провоцировать его на конфликты и вести к снижению готовности к сотрудничеству с непосредственным руководителем и с администрацией. Снижение приверженности компании и готовности к высокой отдаче в работе, мысли о поиске другого места работы.

Саботаж издавна был оружием в руках угнетенных, способом поставить воображение на службу делу освобождения. Термин "саботаж" происходит от французского слова sabot - башмак. Он возник как название акции, к которой прибегали французские рабочие - мельники. Когда вспыхивал трудовой конфликт, они с помощью своих башмаков останавливали мельницы, на которых мололи зерно. Саботаж - порча и неоправданное разрушение, которое состоит главным образом в порче оборудования и т.д. рабочими в ходе конфликта с хозяевами. Еще один тип саботажа помимо нанесения ущерба оборудованию и процессу производства - это порча товара. Работники могут использовать и такую форму саботажа, как публичное разоблачение. На работе мы узнаем много вещей, которые делаются на предприятиях и фирмах, и саботаж такого рода может оказаться для предпринимателя страшнее, чем выведение из строя самого ценного оборудования.

Другая форма борьбы против хозяев - обструкция. Эта практика стала применяться в Италии в 1905 г. и до сих пор активно используется. Она состоит в абсолютно точном соблюдении всех норм и правил работы. Сегодня на многих предприятиях и фирмах существуют нормы, инструкции и предписания, которые в обычной ситуации не выполняются: о них вспоминают только тогда, когда приходит инспекция, чтобы дать разрешение на деятельность. Соединения этой формы саботажа - стопроцентного выполнения всех норм - с небольшой хитростью вполне достаточно, чтобы производство лопнуло.

Адамс также выявил некоторые закономерности восстановления справедливости.

1. Человек стремится максимизировать положительные (привлекательные для него) результаты.

2. Работник не будет стремиться к увеличению вклада, если это требует значительных усилий или если их трудно увеличить.

3. Он будет сопротивляться любым изменениям во вкладах, если они будут снижать его самооценку.

4. Он будет больше сопротивляться тому, чтобы изменять мнение относительно собственных результатов и вкладов, чем относительно результатов и вкладов других людей.

5. Работник будет стремиться выйти из ситуации только тогда, когда несправедливость является явной, а все прочие средства ее уменьшения, по его мнению, являются недоступными.

С кем будет сравнивать себя работник? Это могут быть:

- другие работники внутри организации, выполняющие аналогичную по сложности и ответственности работу;

- другие работники вне организации. Большинству людей свойственно сравнивать свою зарплату с зарплатой работников, занятых аналогичным трудом. Часто объектом сравнения служат люди из непосредственного окружения, друзья, родственники, а также бывшие одноклассники и однокурсники;

- системно-структурное сравнение. Это сравнение обещанной или установленной структуры оплаты с ее реальной структурой. Например, если организация заявляла, что она придерживается системы надбавок к окладу за выслугу лет, но рост заработков не успевает за ростом прожиточного уровня, то такое расхождение будет вызывать ощущение несправедливости оплаты;

- сравнение с уже сложившейся практикой в области оплаты. Например, если практика компании состоит в автоматическом повышении оклада при каждом повышении в должности, то прибавка к зарплате при должностном росте будет рассматриваться как справедливая, а ее отсутствие - как несправедливая;

- сравнение с прошлым опытом. Если работник всегда раньше получал определенные надбавки/премии по итогам работы за определенный период времени (месяц, квартал, год), то он будет ожидать, что так будет продолжаться и в будущем. Отсутствие таких надбавок или премий будет рассматриваться как несправедливость и вызывать обиду или неудовлетворенность;

- внутренние факторы. Это сравнение связано с изменением представлений человека о собственной значимости или ценности для организации (получение образование, приобретение новых связей, опыта, знаний и т.п.).

2. Теория ожиданий Виктора Врума

Теория ожиданий Виктора Врума рассматривает роль мотивации в контексте той рабочей ситуации, в которой оказывается работник. Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения:

1. Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или к желательному результату.

2. Инструментальность - понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является основным условием (инструментом) для получения вознаграждения.

3. Валентность - значимость вознаграждения для работника.

Мотивация работника зависит от его ожиданий, связанных с тем, что определенное поведение или определенные действия приведут к определенному результату. Если вероятность того, что прилагаемые усилия приведут к высокому результату, является слишком низкой, то это не будет мотивировать работников. Например, работа на старом, некачественном, несовременном оборудовании приведет к тому, что работник будет иметь низкие ожидания относительно того, что его работа даст соответствующую отдачу. Как бы он ни старался, он понимает, что вероятность того, что он сможет перевыполнить план и заслужить премию, будет низкой. Соответственно, в таких условиях будет низкой и мотивация работника.

Вера человека в то, что добросовестная работа будет справедливо оценена и вознаграждена руководством, определяет инструментальность добросовестного труда для индивида. Например, если работник выполнил план, то он ожидает свою обычную зарплату. Если он перевыполняет план, то его ожидания возрастают: он рассчитывает на более высокую оплату или на премию. Мотивация работника будет снижаться, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом со стороны организации, то есть если эти результаты не воспринимаются как инструмент для получения вознаграждения. Возможен и другой вариант - повышение производительности и качества работы никак не отражается на оплате труда. В данном случае высокая производительность труда не выступает в качестве инструмента для получения более высокого вознаграждения.

И, наконец, если даже работник получает вознаграждение, соответствующее его вкладу, у него может быть низкая мотивация, если это вознаграждение имеет для него низкую валентность.

Чтобы поддерживать трудовую мотивацию на высоком уровне, поощрения, предлагаемые работникам, должны быть для них достаточно значимыми и ценными. Некоторых людей мотивирует возможность продвижения по службе, для других важнее стабильность в работе и уверенность в завтрашнем дне, для третьих - решение интересных творческих задач, а кого-то волнуют только деньги.

Если конкретный стимул не интересен работнику, то вряд ли можно ожидать, что его мотивация будет высокой.

Из теории Врума следует, что сила мотивации работника определяется его восприятием предстоящей работы. Задача руководителя состоит в том, чтобы формировать у работника высокую мотивацию, используя как подсказку три элемента системы Врума. Для этого надо:

1) четко ставить цели перед подчиненным и оказывать своевременную помощь в их достижении;

2) внушить работнику уверенность в том, что он получит вознаграждение за проделанную работу; показать, как именно его усилия и рабочие результаты будут вознаграждены (действия работника выступают как инструмент получения вознаграждения);

3) предложить наиболее привлекательные для него вознаграждения, так как степень привлекательности предлагаемых вознаграждений может для разных работников существенно различаться.

Если предлагаемые организацией поощрения недостаточно привлекательны (валентны в понятиях теории Врума) для работника, то он не будет стремиться работать лучше или более напряженно для того, чтобы получить их. Для решения этой проблемы необходим специальный анализ, который позволит уточнить предпочтения разных категорий персонала. Эта задача достаточно легко решается, если к разработке программ стимулирования привлекаются те категории персонала, на которые они будут направлены.

Теория ожиданий В. Врума очень практична, она дает много подсказок в отношении того, как можно повысить мотивацию работников.

Теория ожиданий утверждает, что мотивация является функцией всех трех компонентов, то есть:

Это значит, что мотивация будет высокой только тогда, когда и валентность, и инструментальность, и ожидания будут высокими. Это также подразумевает, что если один из компонентов будет равен нулю, то и общая сила мотивации будет равна нулю.



Представления Врума включают еще 2 переменные, вносящие свой вклад в результативность труда: способности и индивидуальные особенности работника, а также его ролевые ожидания и имеющиеся возможности. Не секрет, что одни люди по своим индивидуальным особенностям больше подходят для определенной деятельности, чем другие. Ясно, что высокий, физически сильный, хорошо координированный человек скорее станет хорошим баскетболистом, чем невысокий, слабый, неуклюжий человек, даже если он будет иметь очень высокую мотивацию к достижению успеха и тренироваться день и ночь. Точно так же некоторые работы и профессии требуют определенных способностей: физической силы, тактильной чувствительности, хорошего слуха, высокой координации, острого зрения, коммуникабельности и т.п.

На эффективность труда работника оказывают влияние также его ролевые ожидания, то есть понимание требований, предъявляемых к выполняемой им работе. То, насколько хорошо работники будут исполнять свою работу, зависит от их представлений о том, какой должна быть их работа и ее конечный результат. Эти представления формируются в значительной степени под давлением ожиданий окружающих, в том числе и непосредственного руководителя. Например, менеджер по персоналу может считать, что его основная обязанность состоит в организации подбора персонала. Но если руководство считает, что в обязанности этого сотрудника входит также и обучение персонала, и ведение кадровой документации, то результаты его работы могут быть признаны неудовлетворительными, хотя подбор кадров осуществляется блестяще.

Конечно, такая низкая оценка рабочих показателей является не следствием низкой мотивации исполнителя, а неопределенностью его ролевых ожиданий относительно требований к работе со стороны руководства.

Наконец, теория ожиданий подчеркивает, что высокие результаты в работе невозможны, если для этого не создано надлежащих условий. Понятно, что даже очень опытные и высоко мотивированные продавцы будут показывать очень низкие результаты, если на складе будут слишком малые запасы товара, если магазин будет расположен неудобно или если покупательная способность населения слишком мала, чтобы люди могли позволить себе приобретать товар, предлагаемый магазином.

Предложенный теорией ожиданий подход подходит не только для управления мотивацией отдельных работников, но и для усиления мотивации тех или иных профессиональных групп (молодых специалистов, менеджеров, женщин с детьми и т.п.).

Этот подход оказывается особенно востребован тогда, когда существующая практика стимулирования труда оказывается не слишком эффективна и перед руководителем встает задача найти возможности исправления положения.

Было проведено много исследований, посвященных проверке теории Врума и того, насколько она помогает предсказывать поведение работников. Ученые подтвердили основные положения его теории. Так, было показано, что работники, которые показывают более высокие результаты:

- ожидают видеть прямую зависимость между своими достижениями и вознаграждениями;

- у них ясные представления о том, как именно должна быть выполнена работа, и ощущение, что они сделают ее хорошо.

Рекомендации для руководителей, вытекающие из теории ожиданий

1. Определите наиболее значимые поощрения для каждого из ваших подчиненных. Для этого нужно наблюдать их поведение в различных ситуациях, выясняя у них, что они предпочитают. Возможно внедрение такой системы стимулирования, когда работник имеет возможность сам выбрать, какие стимулы, льготы он предпочел бы получить.

2. Требуемый уровень рабочих показателей должен быть достижимым. Если подчиненные ощущают, что перед ними поставлены слишком сложные цели, то их мотивация будет низкой.

3. Свяжите поощрения с результатом. Чтобы поддерживать мотивацию, поощрения должны быть тесно увязаны с результатами работы (оплата по результату), и работник должен получить их по возможности как можно быстрее после достижения необходимых рабочих показателей.

4. Убедитесь, что размер поощрения соответствует достигнутым результатам. Слишком низкое вознаграждение, не имеющее особой привлекательности для работника, будет слабо мотивировать его к работе с высокой самоотдачей.

5. Своевременно выявляйте факторы, способные снижать эффективность поощрения. Всегда надо быть готовым выявить противоречие между теми методами стимулирования, которые вы используете в отношении подчиненных, и особенностями рабочей ситуации. Эффективность воздействий на мотивацию работников может снижаться при недостаточном учете ситуационных переменных, определяющих их восприятие используемых стимулов.

Определить, какие результаты или какие поощрения, значимы (валентны) для сотрудников, можно несколькими способами:

- анкетирование позволяет быстро и точно оценить, какие виды поощрений предпочитают разные категории работников, что позволяет осуществить "индивидуальную подгонку" системы стимулирования;

- наблюдение за реакциями подчиненных в разных ситуациях и в ответ на разные вознаграждения;

- беседа - просто спросить подчиненного, какое вознаграждение он хотел бы получить или какие у него ожидания в отношении карьеры.

Грамотное определение наиболее привлекательных поощрений для своих подчиненных возможно лишь при соответствующей подготовке. Руководители всех уровней, особенно среднего и линейного, должны иметь знания в области мотивации и стремиться найти такие поощрения, которые будут привлекательными и значимыми для работников.

3. Комплексная модель мотивации Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали подход, названный комплексной моделью мотивации. Их модель включает пять основных элементов:

- затраченные усилия;

- оценку вероятности получения вознаграждения за свои усилия;

- достигнутые результаты;

- вознаграждение;

- степень удовлетворенности.

Согласно представлениям Портера и Лоулера эффективность труда работника зависит от трех переменных: прилагаемых усилий, способностей и индивидуальных особенностей и понимания работником требований выполняемой роли.

Интенсивность усилий, затрачиваемых для получения результата, в свою очередь, зависит от значимости вознаграждения и возможности получить за свои усилия соответствующее вознаграждение (~= ожиданиям и инструментальности в теории ожиданий В. Врума. Оценка справедливости вознаграждений - тоже знакомый нам элемент. Это теория Адамса.

Авторы совместили представления двух процессуальных теорий - теории справедливости Адамса и теории ожиданий Врума. Однако самое интересное здесь - это то место, которое в модели занимает удовлетворенность работника, и как она влияет на результаты деятельности.

Достижение результата может повлечь за собой не только внешние вознаграждения (денежные стимулы, продвижение по службе, моральные стимулы), но и внутренние (самоуважение, ощущение самореализации, чувство удовлетворения от хорошо выполненной работы, интерес к самому процессу труда). Удовлетворенность работника зависит также от оценки им справедливости вознаграждений за достигнутые результаты. Удовлетворенность, в свою очередь, определяет значимость вознаграждения для работника.

Еще в 30-е годы исследователями в США была установлена связь между удовлетворенностью работой и производительностью труда (вспомните школу человеческих отношений, хоторнские эксперименты доктора Мэйо). Долгое время потом было принято считать, что высокие трудовые результаты являются следствием высокой удовлетворенности работников (то есть довольные работники работают лучше). Однако многочисленные исследования не показывали такой простой и однозначной картины. Есть данные, подтверждающие вывод школы человеческих отношений. Есть данные (и их не меньше), опровергающие этот вывод, а именно высокая удовлетворенность приводит к снижению производственных результатов. То есть работник может быть очень удовлетворен условиями труда, отношениями с коллегами, руководством, зарплатой - и при этом работать спустя рукава.

В большом числе исследований показано, что связь между удовлетворенностью и производительностью вообще отсутствует. Представления Портера и Лоулера помогают объяснить эти разноречивые результаты. Можно видеть, что удовлетворенность трудом связана с результатами, но не напрямую, а через контур обратной связи и опосредована оценкой значимости вознаграждения. Если получение внешних и внутренних вознаграждений (и оценка их справедливости) приводит к удовлетворенности, то эта удовлетворенность будет оказывать влияние на оценку значимости этих поощрений.

Другим важным выводом Портера и Лоулера является то, что результативный труд сам по себе ведет к удовлетворенности.

Удовлетворенность работой и производительность

Для лучшего понимания того, как падение удовлетворенности может отразиться на рабочих показателях, важно понимать, в чем проявляется низкая удовлетворенность работой. Приведем список наиболее распространенных поведенческих и эмоциональных проявлений падения удовлетворенности работой:

- раздражительность, повышение склонности к конфликтам на работе;

- опоздания на работу;

- утомляемость, снижение готовности к работе с высокой самоотдачей;

- учащаются невыходы на работу по болезни;

- нарушения исполнительской и технологической дисциплины;

- явный или скрытый саботаж, повышение склонности к действиям, наносящим ущерб компании;

- пререкания с руководителем;

- снижение интереса к выполняемой работе;

- склонность к смене места работы;

- снижение готовности к сотрудничеству с коллегами и с руководством.

Многочисленные исследования обнаружили значимую устойчивую негативную связь между удовлетворенностью работой и текучестью кадров (то есть чем выше удовлетворенность, тем ниже текучесть кадров, и наоборот, чем ниже удовлетворенность, тем выше текучесть кадров). Показано, что чем больше времени люди ощущают на работе положительные эмоции, тем выше их удовлетворенность работой и, как следствие, ниже вероятность, что у них возникнет желание уволиться по собственному желанию. Также была выявлена несколько меньшая негативная связь между удовлетворенностью и абсентеизмом, т.е. пропусками работы как по уважительным, так и по неуважительным причинам (больничные и прогулы, проще говоря).

Естественным проявлением снижения уровня удовлетворенности работой является снижение производительности и качества труда работников и падение эффективности деятельности тех подразделений, в которых работают неудовлетворенные работники, что, в свою очередь, ведет к ослаблению компании в целом. Поэтому для руководителя важно своевременно заметить поведенческие проявления неудовлетворенности, определить ее источники и принять оперативные меры по коррекции этого состояния.

В качестве основных причин, снижающих удовлетворенность своим трудом, работники разных российских организаций чаще других называют следующие факторы:

- неудовлетворенность уровнем оплаты труда;

- плохие условия труда;

- недостаточный уровень социальной защиты;

- неуверенность в завтрашнем дне.

Таким образом, для большинства работников на первый план выходят базовые потребности и невозможность их удовлетворения.

Для руководителей, решивших предпринять целенаправленные шаги для повышения удовлетворенности (и усиления мотивации) своих сотрудников, важно начать с оценки наличной ситуации. Прежде чем тратить время и деньги на разработку и внедрение программ, призванных повысить настрой персонала на высокую самоотдачу в труде, следует нейтрализовать действие основных демотиваторов, убивающих позитивный настрой на работу в условиях, которые сложились в компании (в регионе, в стране). Для этого следует выявить причины возможной неудовлетворенности персонала своим трудом и разработать эффективные стратегии и средства устранения негативного действия соответствующих факторов или, по меньшей мере, их ослабления.

Отдельная тема - это отношение персонала к тем формам поощрения, которые используются в их компании. Низкий уровень удовлетворенности работой в организации может быть обусловлен не только состоянием рабочей среды, но и тем, как работник воспринимает используемые организацией поощрения. Удовлетворенность работника получаемыми поощрениями может зависеть от следующих факторов:

1. Удовлетворенность получаемыми поощрениями является функцией от размера получаемого поощрения и от того, сколько, по мнению работника, он должен получить. Это заключение основано на сравнениях, которые производят работники. Если работник считает, что он получает меньше, чем ему, по его мнению, положено, он будет испытывать неудовлетворенность.

2. На удовлетворенность работника оказывает влияние то, каким будет результат сравнения себя с другими работниками. Люди стремятся сравнивать свои усилия, навыки, положение и рабочие результаты с усилиями, навыками, положением и рабочими результатами других работников. Они сравнивают и поощрения, то есть свой вклад с вкладом других работников по отношению к получаемым поощрениям.

3. Удовлетворенность складывается из удовлетворенности внутренними и внешними поощрениями. Внутренние поощрения связаны с самим процессом выполнения работы. Примером внутренних поощрений является чувство удовлетворенности от хорошо выполненной работы, достижения высокого результата и реализации поставленных целей. К внешним поощрениям относятся финансовые стимулы (зарплата, премии и т.п.), дополнительные льготы, продвижение и т.д. Оба типа поощрений важны для работников, поскольку они отвечают их разным потребностям. Взаимоотношения между поощрениями и удовлетворенностью являются динамическими: они изменяются по мере изменения, как самих работников, так и их окружения.

4. Работники различаются по тому, каких поощрений они желают, и по тому, насколько различные поощрения значимы для них. Предпочтение определенных поощрений зависит от возраста работника, от положения, которого он достиг в организации, и от других факторов.

5. Некоторые внешние поощрения являются высоко значимыми для работников и обеспечивают их удовлетворенность, поскольку они приводят к другим поощрениям. Например, деньги обеспечивают престиж, социальную и финансовую независимость, ощущение безопасности и т.д.

Ряд исследований подтверждает представления Портера и Лоулера о том, что высокая эффективность влечет за собой высокую удовлетворенность работой. Таким образом, представления Портера и Лоулера частично объясняют те неоднозначные взаимоотношения между удовлетворенностью и эффективностью труда, которые прежде ставили в тупик многих исследователей, занимающихся этой проблемой.

Модель Лоулера-Портера дает руководителям достаточно простора для стимулирования высоких рабочих результатов через усиление трудовой мотивации подчиненных. Однако успех здесь возможен лишь при хорошем понимании психологии подчиненных, особенностей их восприятия работы и рабочей ситуации.

Заключение

Мотивация возникает в голове, в душе и сердце сотрудника. Это не простой результат действия совокупности мотивирующих воздействий, идущих от организации и руководителя. Мотивация появляется как результат восприятия и оценки своего труда в организации и комплекса мотивирующих воздействий, направленных на него.

Если перевести эту мысль на простой язык, то мотивировать работника не значит дергать за определенные ниточки. Сила мотивации с точки зрения процессуальных теорий будет зависеть от оценки работником того, как, по его мнению, дергают за эти ниточки. Эти теории помогают объяснить, что происходит в головах работников, и понять - и даже предсказать - реакции людей на требования руководителей.

Процессуальные подходы очень тесно связаны с практикой, и они могут оказать большую помощь руководителям в понимании поведения подчиненных.

Отдельные недостатки процессуальных подходов могут быть преодолены, если руководители четко устанавливают стандарты приемлемой работы и справедливую систему поощрений. Следует также не забывать, что, хотя валентность различных поощрений для разных людей может быть разной, удовлетворение, получаемое от хорошо выполненной работы, одинаково приятно для всех.

Литература

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Издательство "Дело", 1992. С. 376.

2. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: "Питер", 2001. С. 132.

3. Херцберг Ф., Моснер Б., Блох Б. Мотивация к работе. М.: Изд-во "Вершина", 2007. 240 с.

4. Хагеманн Г. Руководство по мотивации / Пер. с англ. М.: HIPPO, 2004. 208 с.

Размещено на Allbest.ru