Набор и отбор персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

набор штат кандидат рабочий

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.

В последние десятилетия в менеджменте можно наблюдать радикальное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия. Теперь все понимают, что человек - важнейший фактор производства, а значит управление персоналом не менее важно, чем снижение издержек или маркетинг. Прибыль организации, прежде всего, приносит высококвалифицированный персонал и подход к нему, просто как к средству для функционирования организации, по меньшей мере, не эффективен.

Появилась концепция управления человеческими ресурсами, в соответствии, с которой персонал представляет собой один из важнейших ресурсов предприятия. По своей экономической природе он нуждается в эффективном и многоплановом управлении, включающем, обеспечение социального, профессионального и структурного развития персонала. Согласно современным представлениям, стратегия управления персоналом является существенной составной частью стратегии предприятия и должна разрабатываться и реализоваться в соответствии перспективными задачами развития предприятия.

Под наймом персонала понимается вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению организационно-правовых норм и оказанию психологической поддержки со стороны администрации при оформлении работника на рабочее место в организацию.

В настоящей работе будет рассмотрена одна из подсистем управления персоналом - отбор и набор персонала.

Актуальность данной курсовой работы связана с развитием рыночной системы в России, при которой большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому политика предприятия по найму персонала является главенствующей и играет важную роль для достижения миссии и целей организации.

Цель курсовой работы - раскрыть сущность набора и отбора персонала, рассмотреть различные источники привлечения персонала, провезти анализ этапов отбора персонала, а так же разобрать на практике пример системы найма персонала в российской компании и зарубежный опыт.

Задачи, которые необходимо решить, исходя из поставленной цели работы:

рассмотреть основные аспекты набора и отбора персонала;

показать необходимость научного подхода к отбору и набору кадров на предприятии;

проанализировать на примере организации эффективность применяемой системы набора и отбора персонала;

раскрыть факторы, повышающие эффективность системы набора и отбора персонала;

изучить зарубежный опыт.

Объектом исследования курсовой работы выступает компания ООО «Coral Travel».

Предметом исследования - найм персонала в ООО «Coral Travel».

Основным методом исследования в данной курсовой работе является работа с научной литературой, анализ и обобщение теоретического и практического материала по данной теме. В качестве информационной базы для подготовки курсовой работы были использована учебная и методическая литература по вопросам управления человеческими ресурсами, набор и отбор персонала в организации, а также материалы, собранные непосредственно в организации.



Глава 1. Теоретические основы найма персонала организации

1.1 Сущность набора и отбора персонала

Набор персонала -- одна из важнейших задач кадровой службы предприятия. Набор рабочей силы заключается не только в комплектации штата, но и в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений (уход сотрудников на пенсию, окончание сроков контрактов, декретные отпуска и так далее).

Набор персонала традиционно делится на внешний и внутренний. Внешний набор включает предложение населению подавать заявления о приеме на работу и сбор заявлений, уточнение рынка труда, публикации объявлений в газетах, журналах, обращение в агентства по трудоустройству и высшие и средние учебные заведения, специализирующиеся на подготовке кадров в области гостиничного бизнеса. Внутренний набор состоит в процессе продвижения сотрудника по иерархической лестнице. Внутренняя публикация вакансий на предприятии позволяет рассмотреть уже работающий персонал в качестве претендентов на открывшуюся позицию.

И внешний, и внутренний набор персонала имеет свои преимущества и должен в обязательном порядке сочетаться в той пропорции, которая будет выгодна организации на данном этапе ее развития.

Внутренний набор способствует развитию работающего персонала, повышает удовлетворенность трудом, сопровождается отсутствием необходимости адаптировать сотрудника к коллективу и специфике работы данной организации, а потому, по мнению отдельных специалистов, требует меньших материальных затрат.

Для внешнего набора персонала целесообразно постоянно анализировать существующие рынки рабочей силы. Необходимо знать, где можно найти специалистов различной квалификации в соответствии с запросом предприятия.

После мероприятий набора персонала следующим действием является отбор персонала.

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: монография /В.В. Травин, В.А. Дятлов. - 5-е изд. - М.: Дело, 2010..

В отборе персонала выделяют ряд последовательных шагов:

1. Оформление анкетных и биографических данных.

2. Анализ рекомендаций и послужного списка.

3. Собеседование.

4. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.

5. Медицинский контроль.

6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

7. Принятие решения о найме на работу.

В процессе отбора отсеивается часть кандидатов вследствие не соответствия определенным требованиям, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения.

Использование всей последовательности обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше предполагаемый должностной уровень кандидата, тем больше потребность в использовании всех шагов отбора. Рассмотрим содержание выделенных шагов отбора персонала.

1. Оформление анкетных и автобиографических данных

Претенденты, прошедшие предварительный отбор (и, желательно, представив резюме), оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров, автобиографию и заполняют анкету. Число вопросов анкеты должно быть оптимальным, и они должны выявлять информацию, более всего связанную с производительностью и качеством будущей работы претендента. Вопросы анкеты желательно формулировать в открытой форме, предполагающей развернутый ответ, либо в анкете следует предложить возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для каждого рабочего места, должности.

Применяемые при отборе тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то есть идеальным кандидатом. Как правило, тесты разработаны психологами, но, чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом.

Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы. При приёме на работу чаще всего используют тесты, направленные на изучение:

- профессиональных знаний и навыков;

- уровня развития интеллекта и других способностей;

- наличия и степени проявления определённых личностных качеств.

2. Анализ рекомендаций и послужного списка

Тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, специалистом по управлению персоналом, так и менеджером, руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. При этом может возникнуть ситуация, особенно для должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. В целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв с предыдущего места работы кандидата. Отзыв по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.

3. Собеседование

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для других -- к линейному менеджеру, руководителю будущей работы. Специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу, после чего успешно прошедшие собеседование кандидаты могут проходить следующую ступень отбора, По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие определенным квалификационным требованиям.

Существует несколько подходов к организации собеседования. Это может быть собеседование:

а) по заранее подготовленной схеме;

б) слабоформализованное;

в) выполняемое без специальной подготовки

Цель беседы любого типа одна -- сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные различия между типами беседы заключаются в:

-- подходе к беседе проводящего ее представителя фирмы;

-- типе информации, которую желает получить представитель фирмы;

-- сущности конкретной ситуации.

В беседе типа «а» проводящий собеседование заранее готовит список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. Многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа, и проводящему беседу приходится только отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных графах. Такая беседа имеет очень ограниченный характер, а получаемая информация не дает возможности обеспечить четкую последовательность в беседе. Данный подход стесняет и претендента, который не всегда способен ответить на поставленные вопросы.

Для проведения бесед типа «б» заранее готовятся только основные вопросы, но проводящий беседу может также приготовить и дополнительные вопросы. Хотя этот метод требует большей подготовки от ведущего беседу, он допускает и большую гибкость, чем беседа типа «а». Представитель фирмы может задавать вопросы в тех областях, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания и важны для данного рабочего места. Однако при менее схематизированных беседах их трудно повторить.

В беседах типа «в» проводящий беседу представитель фирмы готовит лишь список тем, которые следует затронуть.

Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме, основные его выводы кратко представляются в листе согласования.

4. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества

Диагностика (освидетельствование) профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а также может осуществляться периодически для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение двумя методами. Первый метод ограничивается определением профессиональных способностей кандидата, при втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.

Профессиональная пригодность -- это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям. Обоснованному профессиональному отбору должны предшествовать:

-- профессиографические исследования;

-- определение списка профессионально важных качеств, необходимых для выполнения соответствующей профессиональной деятельности и подлежащих измерению и оценке (психограмма);

-- разработка методик и организационных процедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе в процессе найма;

-- организация специального кабинета и подготовка специалистов для проведения профессионального отбора.

Профессиографические исследования состоят в изучении и анализе условий, содержания и опасностей определенного вида работ или определенной профессии. Профессиограмма как конечный результат профессиографического исследования содержит список профессионально важных качеств и требований, которыми должен обладать работник для успешного (производительного и безопасного) выполнения данного вида работ (данной профессии или должности) и степени их выраженности. Для каждого вида требований и качеств специалисты и психологи разрабатывают специальные тесты, направленные на оценку уровня их развития, а также способностей и склада ума, необходимых работнику для результативного выполнения заданий на месте.

В психологии труда личностные свойства группируются по разным основаниям, вычленяются и оцениваются по критерию важности (необходимости) для определенной профессиональной деятельности. Для каждого вида деятельности обосновывается список профессиональных качеств, которые относятся к категории важных (обязательных).

5. Медицинский контроль

Для многих производств требуется специальный медицинский контроль его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. Кроме того, медицинский контроль в процессе отбора кандидатов проводится для исключения возможных недоразумений, например случаев подачи работниками жалоб по поводу компенсаций потери здоровья на производстве, а также для предотвращения приема переносчиков инфекционных болезней. Медико-психологический контроль осуществляется на основе утвержденных методик с применением специальных приборов и оборудования.

6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности

На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору, которая создается на предприятии из работников кадровой службы, опытных производственников и психологов, тщательно анализируются результаты предыдущих оценок и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

7. Принятие решения о найме на работу

На данной стадии отбора специалистами по управлению персоналом совместно с менеджерами, руководством подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа, выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее место), принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и др.).

Процедуры профессионального отбора кандидатов, впервые нанимаемых извне, и кандидатов, работающих на данном предприятии, имеют существенные различия, связанные с тем, что у вновь поступающих работников не могут быть оценены деловые качества, определяемые методом экспертных оценок.

Профессиональное освидетельствование при отборе персонала проводится в строгом соответствии с КЗоТ РФ и отраслевыми нормативными актами и должно отражаться в ежегодном коллективном договоре предприятия.

В зависимости от вакантной должности, типа организации, ее формы собственности, могут осуществляться не все этапы или их последовательность может быть иной.

Этапы отбора предполагают использование соответствующих методов ? это методы, которые позволяют на каждом этапе отсеивать неподходящих и выявлять наиболее перспективных кандидатов. При этом для определенных должностей или профессиональных групп на первый план могут выходить разные этапы отбора Магура М.И. Поиск и отбор персонала: Настол. кн. для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров /М.И. Магура. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2009.. Выбор определенного метода отбора должен основываться на таких факторах как:

пригодность для применения;

ограничения по ресурсам и затратам;

эффективность;

приемлемость.

Отбор персонала при приеме на работу - многоэтапный процесс, на каждом этапе которого решаются задачи, направленные на обеспечение организации персоналом, наилучшим образом подходящим для вакантной должности.

1.2 Характеристика источников привлечения персонала

Поиск кадров на имеющиеся вакансии может осуществляться по двум направлениям: вне организации или внутри нее (внешний и внутренний рекрутинг).

К внешним источникам привлечения кадров для работы в компании можно отнести (Рис. 1):



Рис. 1. Внешние источники привлечения кадров

Чтобы привлечь кандидатов из внешних источников, рекомендуются следующие методы:

проведение выставок / конференций, ярмарок вакансий, семинаров;

работа со средствами массовой информации (пресса, радио, телевидение, Интернет);

проведение "дней карьеры" и факультативных профориентационных мероприятий в учебных заведениях;

членство менеджеров по персоналу в различных профессиональных клубах и общественных организациях;

активный PR компании;

конкурсы профессионального мастерства.

Внешние источники привлечения персонала имеют свои недостатки и преимущества, которые приведены в таблице ниже (Таблица 1).

Таблица 1. Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала

№ п/п	Преимущества	Недостатки
1.	Широкие возможности выбора кандидатов.	Высокие затраты на привлечение кадров.
2.	Появление новых импульсов к развитию организации.	Большой процент работников, принимаемых со стороны (по сравнению с внутренним наймом), способствует росту текучести кадров.
3.	Новый человек, как правило, легко добивается признания.	Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Новый сотрудник плохо знает организацию.
4.	Возможность полного удовлетворения потребности в кадрах.	Длительный период адаптации, трудности при привыкании к корпоративной культуре, стилю управления.
5.	Малая угроза возникновения интриг внутри организации.	Блокирование возможностей служебного роста для работников организации.
6.	Новый сотрудник приносит свежие идеи в компанию	Период вхождения в новую должность неизбежно сопряжен со снижением производительности

К внутренним источникам привлечения кадров для работы в компании относятся (Рис. 2):

Рис. 2. Внутренние источники привлечения кадров

Для активизации внутренних источников необходима достаточно энергичная работа кадровых менеджеров по организации:

дней "открытых дверей";

практики и стажировок;

внутрикорпоративных досок объявлений / Интернета / корпоративной газеты;

"дней карьеры";

программы "быстрой" карьеры;

информационных совещаний;

корпоративных профессиональных конкурсов

Внутренние источники - это трудовые ресурсы самой организации. В данном случае возможны разнообразные методы подбора персонала.

Внутренний конкурс. Кадровая служба может проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, предложить им порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Внутренний источник персонала используют в трех случаях:

при стремлении руководства к минимальной численности штата (сотрудники частично высвобождаются и перераспределяются, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

при горизонтальном перераспределении работников;

при вертикальном перемещении персонала, например, уход человека с должности, соответствующей определенной ступени иерархической лестницы, компенсируется повышением сотрудника с позиции уровнем ниже.

Совмещение профессий работниками фирмы. Этот вариант целесообразен, если исполнитель требуется на короткое время для выполнения небольшого объема работы.

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты:

повышение (или понижение) в должности с соответствующим изменением круга должностных обязанностей и прав;

повышение уровня квалификации и поручение руководителю более сложных задач, что не влечет за собой повышения в должности, но сопровождается повышением зарплаты;

изменение задач и обязанностей, не вызванное повышением квалификации, не влекущее за собой повышения в должности и роста зарплаты.

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации, и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

Внутренний рекрутинг - это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. Внутренний рекрутинг по сравнению с внешним имеет как плюсы, так и минусы (Таблица 2).

Таблица 2. Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала

№ п/п	Преимущества	Недостатки
	Появление шансов для служебного роста	Ограниченный выбор кадров.
	Низкие затраты на привлечение кадров.	Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.
	Претендент на должность знает данную организацию.	Появление панибратства при решении деловых вопросов (еще вчера претендент на должность руководителя был на одном уровне с коллегами).
	Сохранение уровня оплаты труда, имеющегося в данной организации	Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.
	Возможность роста молодых кадров данной организации.	Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя.
	Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации.	Переводы на новые позиции не удовлетворяют потребность в кадрах.
	"Прозрачность" кадровой политики.	Обучение (переподготовка, повышение квалификации) для перевода на более высокую должность связано с дополнительными затратами.
	Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.	Появляются проблемы у тех работников, которых "обошли" с повышением.
	Возможность избежать текучести кадров.	Когда забирают сотрудника из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом, может "оголиться" отдельный участок работы

1.3 Системный подход к процессу отбора

Системный подход - это подход, при котором объект рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая «выход» (цель), «вход», связь с внешней средой, обратную связь и «процесс» в системе Сотникова С.И. Основы управления персоналом: учеб.-метод. комплекс. - Новосибирск: НГУЭУ, 2008..

В литературе отбор персонала представлен как подсистема системы управления персоналом (Рис. 3), т.к. для него характерна сложность, наличие структурных элементов и связей между ними, целостность и структурность.

Основная функция подсистемы отбора персонала - формирование состава персонала организации в соответствии с требованиями рабочего места и общеорганизационными требованиями Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: монография /В.С. Половинко. - М.: Информ-Знание, 2012..



Рис. 3. Структурные элементы подсистемы отбора персонала

Рассмотрим эти элементы подробнее.

Цель системы - это ее желаемое состояние на «выходе». Целью подсистемы отбора персонала является выбор кандидата, профессиональные и личностные качества которого наиболее соответствуют требованиям вакантной должности и организации в целом.

«Вход» подсистемы отбора персонала - претенденты на вакантные должности, информация об их личных и профессиональных качествах. «Выходом» является информация, собранная в процессе отбора, о нанимаемом на работу сотруднике, чьи характеристики отвечают требованиям системы.

Философия обеспечения организации персоналом, как элемент подсистемы отбора, включает в себя концептуальные подходы обеспечения организации персоналом, а также формы его обеспечения (Таблица 3). То есть, философия - методологические принципы, лежащие в основе функционирования системы. Она закрепляется в стратегии и политике управления персоналом Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: монография /В.С. Половинко. - М.: Информ-Знание, 2002. - С. 421..

Различают физический и содержательный объект подсистемы отбора персонала. Физическим объектом выступает претендент на вакантную должность, предоставляющий о себе информацию и проходящий испытания. Содержательный объект - профессиональный и личностные качества претендента, его трудовой потенциал.

Субъект подсистемы отбора персонала - служба или сотрудник, представляющий работодателя (линейный руководитель, служба управления персоналом, психолог и т.д.).

Процесс отбора - последовательность определенных этапов, управляющих воздействий субъекта на объект с применением присущего для каждого этапа методов отбора.

Подсистеме отбора персонала присуще наличие связей с внешней средой, она является открытой системой. Связи с внешней средой реализуются входными и выходными элементами, а также обеспечиваются функцией системы.

Обратная связь подсистемы отбора заключается в том, что результат предыдущего действия влияет на последующее течение процесса: причина испытывает на себе обратное влияние следствия. Так, например, некачественный отбор персонала может привести к неэффективному выполнению должностных обязанностей, нерациональному использованию оборудования на рабочем месте и т.п. В результате возникает дополнительная потребность в персонале как следствие неспособности выполнить заданный объем работ ранее отобранным некомпетентным персоналом.

Таблица 3. Концепции отбора и найма

Концепции	Содержание	Условия применения
Наем для соответствия	Отбор кандидатов, которые хорошо впишутся в действующий коллектив и опыт и ценности которых соотносятся с настоящими действиями организации	В стабильных организациях
Поиск «новой крови»	Отбор кандидатов, обладающих и способных проявить требуемое разнообразие	При необходимости изменений на предприятии
Наем для текущей работы	Подход с позиций сиюминутных требований к работе	В отношении клерков, производственных рабочих
Наем для долгосрочной карьеры	Основан на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его полифункциональности	Применим к менеджерам и специалистам
Наем подготовленных	Наем уже обученных и подготовленных кандидатов	При необходимости снизить расходы на обучение и подготовку
Наем подготавливаемых	Наем неподготовленных или подготавливаемых кандидатов	Формирование у кандидатов навыков, необходимых работодателю

Таким образом, можно сделать вывод о том, что отбор персонала - система, представляющая собой совокупность элементов, взаимосвязанных и взаимодействующих между собой, созданная и функционирующая с целью удовлетворения количественной и качественной потребности организации в персонале.



Глава 2 практика проведения набора и отбора персонала на примере ООО «Coral Travel»

2.1 Характеристика организации ООО «Coral Travel»

Турагент «Coral Travel» - один из лидеров по продаже горящих путевок. Бренд Coral позиционируется на российском рынке как марка надежности и качества, что накладывает особую ответственность на деятельность компании и является стимулом для дальнейшего развития и совершенствования. Компания существует уже на протяжении более 15 лет и является одной из конкурирующих турфирм на туристском рынке города Самары. Первый филиал агентства в Самаре был открыт 15 июля 1998 года.

По своей организационно-правовой форме турфирма является обществом с ограниченной ответственностью (ООО), то есть учрежденное одним или несколькими лицами общество, капитал которого разделён на доли определённых учредительными документами размеров, и эта форма, по мнению специалистов, для малого туристского бизнеса является наиболее приемлемой в силу своей гибкости.

Фирма имеет предусмотренный законодательством пакет учредительных документов - устав и учредительный договор. Как юридическое лицо, турфирма «Coral Travel» имеет свидетельство о государственной регистрации.

Филиал турфирмы «Coral Travel» в Самаре создавался для осуществления предпринимательской деятельности, то есть самостоятельной деятельности, осуществляемой на свой риск, направленной на систематическое получение прибыли.

Все сотрудники занимаются удовлетворением потребностей клиентов. Главными целями предприятия являются: максимизация прибыли, увеличение количества постоянных клиентов, создание собственной корпоративной базы.

В Самаре насчитывается более 450 туристских предприятий. Из них имеют лицензии туроператора около 100. Остальные фирмы являются туристскими агентствами.

Турагентская деятельность - это продолжение деятельности туроператора, но уже на розничном рынке. ООО «Coral Travel» заняло свою нишу на рынке туристских услуг и успешно осуществляет свою деятельность, увеличивая количество клиентов.

«Coral Travel» предлагает лучшие курорты и отели в 26 странах мира - Турции, Испании, Греции, Египте, Таиланде, Тунисе, Марокко, Израиле, ОАЭ, Китае, Кубе, Индии, Маврикии, Танзании, Доминиканской Республике, Индонезии, Мальдивах, Вьетнаме, Сейшелах, Шри-Ланке, Сингапуре, Мексике, Камбодже, Иордании, Андорре, Австрии. Идет постоянная работа по открытию новых направлений. Турфирма организует групповые и индивидуальные туры FIT на базе собственных чартерных программ и регулярных рейсов, развитием incentive-, congress-, спортивного и других видов туризма, а также активно занимается продажей авиабилетов онлайн.

В компании уделяют огромное внимание системе управления качеством и человеческим ресурсам. Сотрудники агентства имеют опыт работы в туризме более 4 лет. А также постоянно совершают командировки в самые популярные страны. У фирмы есть и постоянные клиенты, установлены прочные деловые связи с туроператорами как отечественными, так и зарубежными.

Следует отметить, что управление деятельностью турфирмы на всех уровнях осуществляется на основании обязательного анализа и учета факторов внешней и внутренней среды, в которых функционирует фирма. Организационная структура управления в фирме является линейно-функциональной (Рис. 4)



Рис. 4. Организационная структура управления в ООО «Coral Travel»

Данная организационная структура является традиционной линейно-функциональной структурой управления, с преобладанием вертикальных связей, отражающих соответствующие функциональные отношения, сложившиеся в организации. В ней отражены основные направления деятельности фирмы (российский и зарубежный туризм) и направленность фирмы на осуществление маркетинговой деятельности (отдел маркетинга), а так же отдел продажи билетов, бухгалтерия.

В рамках действующей организационной структуры все нити управления сосредоточены в руках генерального директора, который осуществляет управление и контроль за всеми направлениями деятельности фирмы.

2.2 Анализ организации набора и отбора персонала в ООО «Coral Travel»

Компания развивает свой потенциал и свою деятельность, путем разработкой и реализацией многочисленных программ кадрового планировании, а также путем эффективного управления персоналом в своей компании.

Кадровое планирование в туристской компании «Coral Travel» позволяет учитывать средствами планирования экономические и ориентированные на сотрудников компании позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателя и работников компании.

Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое планирование является основным фактором развития компании.

Организационно-технические изменения оказания туристических услуг делает необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых организационных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются.

Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности туристической компании «Coral Travel» по отношению к своему персоналу.

Кадровое планирование в состоянии содействовать учету интересов всех лиц, занятых в туристической компании.

Можно выделить основные предпосылки планирования персонала:

Предпосылками кадрового планирования стали:

1. Готовность руководства туристической компании к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок.

2. Выбор частных аспектов кадрового планирования.

3. Выбор периода планирования.

4. Решение о том, насколько дифференцированным должно быть кадровое планирование.

5. Минимальный набор информационных документов.

В основе подбора персонала туристической компании «Coral Travel» лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудников потребуется туристической компании.

На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в компании, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Если вакансии существуют, начинается процесс набора персонала, состоящий из нескольких стадий - детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу. Обладая информацией о стратегии туристской компании, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. В туристической компании «Coral Travel» выработаны внутренние и внешние источники комплектования компании кадрами (Таблица 4).

Таблица 4. Источники комплектования кадров

Факторы внешней среды:	Факторы внутренней среды:
1. Законодательные ограничения	1. Кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы
2. Ситуация на рынке рабочей силы	2. Образ туристической компании - насколько она считается привлекательной как место работы
3. Состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации

Вопрос о зарплате и составляющих компенсационного пакета должен решаться исходя из ценности должности для организации, с учётом её рыночной стоимости.

В ходе обработки вакансии для туристической компании подбора кандидатов решаются следующие задачи:

Разработка требований к кандидату на занятие вакансии;

Подготовить рекламу вакансии (объявления о работе) и распространить её;

Включить вакансию в штатное расписание;

Подготовить изменения планов работы;

Подготовить изменения бюджета.

Даже если организация способна привлекать новых служащих, имеется много трудностей на пути подбора правильного человека на определенную работу. Некоторые люди думают, что они могут сразу же оценить других, но на самом деле это является разновидностью избитого предвзятого мнения. Другие не уделяют этой трудной задаче достаточно времени или полагаются только на один источник информации, обычно это собеседование. Однако оно не может предоставить им все необходимые сведения, даже если они хорошо владеют навыками проведения такого рода мероприятий. Самым опасным представляется то, что занимающиеся подбором служащих не знают, что они хотят, и это делает неэффективным процесс отбора.

Определение правил отбора позволяет уточнить основные процедуры оценки кандидатов, а также выделить ключевые позиции сравнения претендентов.

Первичный отбор начинается с анализа списка и документов кандидатов. Его цель - отсеять тех, кто не обладает минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

В результате анализа документов принимается решение о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее предварительно делается по телефону, но обязательно подтверждается письменно. Кроме того, к приглашению прилагается схема расположения офиса компании.

Перед ознакомительным собеседованием, происходящим в рамках такой встречи, стоят следующие основные задачи:

Первичное определение компетентности, личных качеств претендента и его заинтересованности в работе.

Информирование его о фирме и преимуществах работы в ней, обязанностях, возможных трудностях.

Выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, возможности нахождения согласия между ними.

Предоставление претенденту возможности самому оценить, действительно ли он хочет получить данную работу.

Результаты ознакомительного собеседования с кандидатами обычно позволяют отсеять сразу же до 80-90% этих лиц, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств, их пригодности выполнять соответствующую работу.

Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места, сноровистость и т.п.

В общем, кроме собеседований, которые практикуются в ООО «Coral Travel», информацию о претенденте так же можно получить при помощи специального анализа и проверки автобиографий, характеристик, рекомендаций с последнего места работы. Но в целом их достоверность весьма невысока (как свидетельствует западный опыт, 25% характеристик и рекомендательных писем - ложные). Поэтому часто их содержание мало кого интересует: главное - общий вывод, а то и просто сам факт наличия. Кроме того, они содержат формацию преимущественно о прошлом кандидата, а не о его настоящих и перспективных возможностях.

Далеко не все методы отбора персонала являются эффективными (Таблица 5). Тем не менее, нужно отметить, что достаточно надежным способом проверки является тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить: скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аналитичность мышления, аккуратность, зрительную память, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности. Преимущества тестирования заключаются в оценке современного состояния кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.

Таблица 5. Методы комплексной системы отбора персонала

Качества личности	Методы отбора персонала
	Сведения о кандидате	Интервью	Тестирование	Проверка рекомендаций	Медицинское обследование
Интеллект
Образование
Профессиональный опыт
Состояние здоровья
Личностная характеристика
Мотивация
Коммуникативные качества

На крупных предприятиях завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них. Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (2-3 человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами. Здесь и происходит окончательное решение судьбы претендента.

Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.



2.3 Совершенствование организации набора и отбора персонала в ООО «Coral Travel»

Как было замечено ранее, не существует идеальной организации набора и отбора персонала в организации. В каждой организации есть свои преимущества и недостатки.

В связи с выделенными проблемами и недостатками, необходимо проводить:

психологическое изучение потенциальных работников при отборе

Психологические рекомендации по выработке психологической совместимости в команде можно строить на основе различных типологий. В последнее время предпринимаются попытки построения систем рекомендаций даже на основе астрологических и именных типологий, особенностей внешности людей, их почерка и биоритмов.

метапрограммы в подборе и оценке персонала

Метапрограммы - это внутренние характеристики, способы мышления человека, на основании которых строится его поведение. Как человек мыслит, так он и действует. Если человек уверен в себе, в том, что мир вокруг него безопасен, то можно заметить это в его поведении - скажем, в развороте плеч, наклоне головы - и даже говорить он будет особым образом. Если человек не уверен в себе, его беспокоят сомнения, то вы почувствуете это и в позе, и в речи. Мышление и поведение взаимосвязаны.

Метапрограммы выражаются не только в поведении, но и в речевых оборотах. Исследования в области психолингвистики показывают, что язык, как и внешнее поведение, отражает наше сознание. Но в обыденном общении не все обращают внимание лишь на содержательную часть речи. Если организаторы будут обращать внимание на «форму» построения речи, то очень многое сможем узнать о человеке, ее произносящем.

Слушая, как говорит человек, наблюдая за его поведением (позы, мимика, скорость реакции, движения глаз и др.), можно определить его личностные особенности, которые, как правило, связаны и с профессиональными предпочтениями. Только слушать, слышать и наблюдать нужно особенным образом.

использование возможностей лизинга персонала

В быстро меняющихся экономических условиях российские компании ищут новые технологии управления человеческими ресурсами, в то же время стремясь оптимизировать затраты на персонал. Одной из новых для российского рынка труда технологий стал так называемый «лизинг персонала». Лизинг персонала рассматривается как форма временного или срочного привлечения персонала со стороны.

Преимущества и недостатки лизинга персонала:

освобождение службы персонала компании от нелюбимой всеми непродуктивной административно-бумажной работы, связанной с оформлением своих сотрудников, уменьшение объемов кадрового делопроизводства, а также исключение затрат на расчет заработной платы;

уменьшение затрат на компенсационные пакеты (для временных сотрудников они либо не предусмотрены вообще, либо минимальны);

значительное уменьшение юридической ответственности перед сотрудниками и сокращение рисков, связанных с выплатой компенсаций в случае их увольнения;

возможность неограниченное количество раз менять работников, если они не подходят по тем или иным причинам. Это можно рассматривать как бесконечный испытательный срок;

отсутствие простоев в случае, когда работник заболел или ушел в отпуск (по контракту его обязаны заменить на это время);

возможность перевести понравившегося сотрудника к себе в штат после годового «испытания» бесплатно, то есть исключение затрат на подбор персонала как таковой.

Безусловно, использование «временного» персонала, альтернативных кадровых решений не является панацеей. Основные недостатки этой системы заключаются в следующем:

кажущаяся дороговизна по сравнению со штатным персоналом. Компании приходится платить за услуги кадровому агентству в среднем от 15 до 20% от суммы фонда оплаты труда и ЕСН; помимо этого, на всю сумму начисляется НДС. Но компания получает квалифицированный персонал в нужном количестве и за короткий срок. Ей не приходится тратить время и деньги на обучение и поиск, поэтому дороговизну «временного» персонала можно рассматривать как величину относительную;

некоторые моральные проблемы (это касается вывода персонала за штат) при переводе сотрудников в штат кадрового агентства. Эти вопросы удается решать в результате общения компании-рекрутера с руководством компании-клиента и с будущими сотрудниками, уделяя каждому столько времени, сколько нужно персонально ему, чтобы этот переход не казался человеку катастрофой;

некоторое возможное снижение лояльности сотрудников по отношению к компании.

Таким образом, хотелось бы отметить, что при наборе и отборе персонала в любую организацию, в том числе туристскую, необходимо использовать различные тесты психологические, IQ и другие. Кандидаты на вакантное место должны быть образованными, знающими несколько языков, воспитанными, коммуникабельными и без проблем помочь определиться с выбором места путешествия.



Глава 3. Особенности системы отбора персонала в американских и японских компаниях

В связи с выстраиванием в последние годы в России новой системы управления особое значение стало придаваться вопросам совершенствования на предприятиях различных форм собственности работы с таким главным источником конкурентных преимуществ, как персонал. До недавнего времени в российских компаниях преобладала Западная (американская) модель управления, но перенесенная на российскую почву, без какой-либо существенной адаптации к специфике российской экономики и общества, она не дала желаемых результатов. Более того, можно даже констатировать, что такой бездумный «перенос» вызвал ряд негативных последствий и кризисных явлений, таких как падение производительности труда и уровни жизни населения. Все это подтолкнуло российских специалистов в области менеджмента и экономики к поиску новых путей создания системы управления в целом, и кадрового менеджмента в частности, которые бы представляли собой синтез национальных особенностей России и передового зарубежного опыта.

Целесообразно отметить, что в разных странах подходы к управлению персоналом и методы управления им заметно отличаются.

Многообразие подходов к кадровому менеджменту логически вытекает из особенностей исторического, социально-политического, научно- технического развития стран, а также психологических, моральных и этических норм и стилей поведения людей, их воспитания, традиций и устоев.

Проведенный анализ современных моделей кадрового менеджмента в странах с рыночной экономикой показал, что все они строятся на основе двух базовых моделей, которые сложились в США и Японии. Эти модели считаются ведущими в мире и выступают эталонами для национального развития кадрового менеджмента в разных странах.

В этой связи необходимо проанализировать каждую из этих эталонных моделей менеджмента подробно и выделить в них специфические особенности, присущие кадровому менеджменту в общем и отбору персонала в частности.

Американская модель исторически сложилась и получила свое распространение намного раньше, чем японская, и ее достаточно часто называют жесткой, формальной, авторитарной, административной. Данная модель аккумулирует в себе наиболее типичные принципы, методы и технологии управления, применяемые в компаниях США, и в общих чертах она была сформирована в ХХ в.

Целью функционирования американских компаний является максимизация прибыли, что выражается в установлении целей на основе показателей прибыли на акционерный капитал. А практика показывает, что стратегическими средствами реализации такой цели могут стать только материальная заинтересованность сотрудников, а также конкуренция, приводящая к победе сильнейшего. Также, считаем необходимым, отметить, что американский кадровый менеджмент характеризуется тем, что персонал компании рассматривается как совокупность индивидуальностей, но при этом для организации сотрудники - это только средство достижения ее целей. Многие принципы организации кадровой работы в США сложились в специфических американских условиях и значительно отличаются от подходов, практикуемых в других странах. Сегодня для большинства американских компаний характерна следующая основная тенденция развития кадрового менеджмента - это стремление полностью обеспечить потребности собственного производства персоналом высокого качества и за счет этого добиваться максимально возможных конкурентных преимуществ в конкурентной борьбе. В настоящее время одно из важнейших мест в системе управления американскими компаниями отводится отбору персонала.

Система отбора персонала в американских компаниях строится как на использовании традиционных принципов и методик селекции при приеме на работу, где главное внимание уделяется специализированным знаниям и профессиональным навыкам кандидатов, так и на нетрадиционные методы, представляющие собой инновацию в системе отбора в США. Руководители в организации назначаются. В американских корпорациях делается акцент на узкую специализацию как менеджеров, так и инженеров и ученых.

Это обстоятельство ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что приводит к текучести управленческих кадров, их переходу из одной фирмы в другую.

Все это говорит о том, что американские компании ищут таких специалистов, знания и опыт которых могут быть использованы в любой другой компании на аналогичном виде работ. Именно поэтому в американских компаниях профессиональная мобильность персонала рассматривается как положительное явление, что находит свое отражение и в критериях отбора персонала. Так, например, большинство американских компаний отдадут предпочтение специалисту со стажем работы 15 лет, который проработал эти 15 лет в нескольких компаниях, чем специалисту, который имеет аналогичный стаж работы, но в одной компании. Но при этом хотелось бы отметить, что чаще всего в качестве критериев отбора персонала используют образование, опыт практической работы, психологическая совместимость и умение работать в коллективе. Также в процессе отбора потенциальные кандидаты проходят тестирование с целью выявления профессиональной подготовки. Зачастую у каждой организации разработаны свои критерии отбора и порядок найма персонала.

Помимо этого, процесс отбора персонала в американских компаниях должен обязательно удовлетворять следующим условиям:

- во-первых, правильное составление профиля вакансии. Для того чтобы правильно составить профиль вакансии (рабочего места), необходимо выявить тот стиль работы и те показатели, которые будут наиболее пригодны для высокого качества выполнения данной конкретной работы, иными словами профиль каждого рабочего места должен быть уникальным;

- во-вторых, применяемые тесты должны измерять только те показатели или характеристики, которые необходимы для занятия данной должности. Проведенный анализ отбора персонала в американских компаниях, таких как: Apple, Bloomigsdale, Boeing, Citibank, Coca-Cola, Delta Airlines, General Motors Corporation, Digital, Emerson Electric, Exxon, General Electric, IBM, Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, Kentucky Fried Chicken, Levi Strauss, McDonald's, Merill Linch, Microsoft, Motorola, Pepsi Cola Co, Procter & Gamble, Texas Instruments, United Airlines, Walt Disney Productions, показал, что селекция кадров - это процесс, состоящий из нескольких этапов, а их количество зависит от специфики деятельности и размера компании. На каждом из этапов отбора происходит отсев кандидатов, которые не соответствуют необходимым требованиям для занятия вакантной должности. Чаще всего отбор в американских компаниях происходит с применением следующих методик: оценка по резюме, анкетирование, предварительное собеседование, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, итоговое собеседование. В случаях, если вакантная должность, на которую производится отбор, связана со специфическими условиями труда, требующими абсолютного физического здоровья, то в таких случаях обязательной методикой отбора помимо вышеперечисленных будет еще и медицинское обследование.