Организационная культура как фактор управления организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по дисциплине: «Теория организации»

На тему: «Организационная культура как фактор управления организацией»

Выполнила

Гейбатова Гюльяз Шарбатагакызы

Проверил

Чаевич Александр Владимирович

Москва 2013

Содержание

• Глава 1. Сущность организационной культуры
• 1.1 Источники организационной культуры
• 1.2 Многоуровневая модель организационной культуры
• 1.3 Структура организационной культуры
• 1.4 Роль организационной культуры
• Глава 2. Влияние различных факторов на формирование организационной культуры
• 2.1 Поддержание организационной культуры
• 2.2 Изменение организационной культуры
• Заключение
• Список использованной литературы


Введение

Актуальность темы. Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компании. Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.

Культура как одна из составляющих социального управления призвана формировать модели поведения и ограничения в них, то есть нормы, образцы, ценности и т.д. Для российских организаций актуальность темы организационной культуры сегодня особенно велика, поскольку именно культура с ее новыми ценностями и установками становится эффективным «проводником» рыночных преобразований в обществе. Объект исследования - организационная культура. Предмет исследования - влияние организационной культуры на успешное функционирование организации.

Целью исследования данной работы является изучение организационной культуры в организации. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: 1. Раскрыть сущность организационной культуры. 2. Выяснить влияние различных факторов на организационную культуру. Теоретико-методологическую основу работы составляют труды современных зарубежных и отечественных авторов в области управления персоналом, развития корпоративной культуры.

Глава 1. Сущность организационной культуры

организационная культура управление критический

Каждая организация формирует свой собственный облик, делающий ее уникальной, узнаваемой, идентифицируемой по определенным параметрам. Раскроем понятие организационной культуры. В современной литературе, как и многие другие термины организационно-управленческих дисциплин, организационная культура не имеет единственно верного толкования. Каждый из авторов дает свое определение данному понятию. Есть узкие и широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Организационная культура - это шаблонный образ мыслей, ощущений и реакций, присущих организации, либо ее внутренним подразделениям. Это уникальная «духовная программа», отражающая «индивидуальность» организации.

Организационная культура является основой жизненного потенциала организации. Особенности отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют важное значение для эффективного управления. Если можно говорить, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура. Несмотря на очевидное разнообразие определений, и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях.

Организационная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности труда и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии. Эти барьеры выражаются в сопротивлении новому и отсутствии контактов. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную роль в жизни организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

1.1 Источники организационной культуры

Источники организационной культуры можно условно разделить на три группы: внешняя среда, общественные ценности, внутренняя среда организации. Внешняя среда - под факторами внешней среды в данном случае понимают факторы, неконтролируемые организацией, такие как природные условия или исторические события, повлиявшие на развитие общества. Например, революция в России в 1917 г. на длительный период времени определила организационную культуру социалистических предприятий, укрепив командно-административный стиль руководства. Общественные ценности - общественные ценности и национальная культура страны также оказывают влияние на организационную культуру компаний. К данной группе факторов можно отнести преобладающие в обществе убеждения и ценности, такие как свобода личности, человеколюбие, уважение и доверие к властям, нацеленность на действие и активную жизненную позицию и т.д. Например, в разных странах разное значение придают проблеме затрат времени.

Различное отношение к вопросам эффективного использования времени повлияет на организационную культуру компаний: в разных странах в разное время начинается и заканчивается рабочий день, разное время отводится на перерывы, различное количество нерабочих дней и разная продолжительность отпусков. Часто специалистам, работающим за рубежом, трудно привыкнуть к необычному для них распорядку дня.

Внутренняя среда организации - третий источник организационной культуры образуют специфические внутренние факторы самой организации. Например, развитие технологической среды будет влиять на требования компании к уровню квалификации персонала, что, в свою очередь, может отразиться на ее организационной культуре. Высокотехнологичные компании будут принимать на работу квалифицированных специалистов, сформировавших систему ценностей в процессе предшествующей социализации. Такая ситуация может привести к формированию отдельных элементов чужеродных субкультур, таких как группы с различной идеологией и системой ценностей, что значительно усложнит развитие единой сильной организационной культуры. Это повлияет и на структуру власти в организации: те группы, которые непосредственно связаны с развитием технологической среды, будут обладать большей властью и, таким образом, сформируют доминирующую коалицию, ценности которой будут определять организационную культуру компании.

1.2 Многоуровневая модель организационной культуры

Организационная культура компании характеризуется большим числом элементов и обусловливается влиянием различных процессов: подбор кадров, социализация сотрудников, награждение персонала.

К элементам организационной культуры относят такие параметры как: индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы в организации; структура - взаимодействие органов управления и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля; направление - уровень формирования целей и перспектив деятельности организации; интеграция - степень поддержки отдельных частей организации в целях обеспечения скоординированной деятельности; управленческое обеспечение - степень обеспечения четких коммуникационных связей в организации; поддержка - уровень помощи подчиненным, оказываемой руководителями; стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда; идентифицированность - степень отождествления работников с организацией; управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов; управление рисками - степень поощрения инноваций и принятия на себя риска. Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие факторы.

Свойства организационной культуры подразделяются на три основные группы: 1) всеобщность - организационная культура охватывает все стороны деятельности организации; 2) преобладание неформальности - функционирование организационной культуры связано с неформальными коммуникациями; 3) устойчивость - связана с традициями организации, которые существуют на протяжении ряда лет. Организационная культура выполняет различные функции, характеризующие её наиболее полно. Она также включает в себя неформальные, неписанные правила. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией, задают однозначность основных хозяйственных актов.

Функции организационной культуры разделяют на общие и специфические. К общим относятся функции регулирования, обеспечивающие внешние и внутренние задачи деятельности организации, и воспроизводства, выполняющие репродуктивные, стандартизирующие, сохраняющие, творческие, развивающие и инновационные задачи. К специфическим относятся: охранная функция - культура устраняет возникновение нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды; интегрирующая функция - прививает определенную систему ценностей, объединяет интересы субъектов всех уровней организации, позволяет каждому сотруднику лучше осознать цели организации и степень ответственности перед ней; регулирующая функция - регулирует поведение, нормы и правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы; заменяющая функция - упрощает структуру организации, заменяя отдельные уровни управления; адаптивная функция - помогает работникам приспособиться к организации; образовательная и развивающая функция - предполагает заботу менеджмента о профессиональной подготовке работников; функция управления качеством - повышает ответственность работников, способствуя повышению качества товаров и услуг; функция адаптации хозяйственной организации к нуждам общества; функция регулирования партнерских отношений.

1.3 Структура организационной культуры

Анализируя структуру организационной культуры, выделяют три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности. Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Некоторые исследователи предлагают более подробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты: 1. Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями.

Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира. 2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других. 3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры. 4. Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации. 5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду. Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

1.4 Роль организационной культуры

Роль организационной культуры можно рассматривать с различных позиций: с точки зрения сотрудника; с точки зрения руководителей; с точки зрения внешнего окружения. Организационная культура с точки зрения сотрудников. У человека, пришедшего в организацию, первое впечатление о ней складывается благодаря организационной культуре. Всё, с чем он сталкивается в организации, несёт на себе отпечаток организационной культуры. Организационная культура предстаёт перед новым сотрудником в виде поведения окружающих, подчиняющихся неизвестным законам, согласующихся с неизвестными ценностями. Если работа по адаптации новичков поставлена хорошо, то до сотрудника доводится свод правил и норм, согласно которым он должен вести себя, работать, те ценности, на которые он должен ориентироваться. Если работник работает довольно долго, он, как правило, не замечает проявлений культуры, поведение окружающих ему кажется нормальным. Осознать собственную организационную культуру он может при сравнении её с другим предприятием или при введении новых сотрудников в организацию, независимо от того, работали они где-нибудь раньше или нет. Организационная культура оказывает немалое влияние на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ним в конфликт. Организационная культура выполняет оценочно-нормативную функцию. На основе сравнения реального поведения человека, группы, организации со значимыми для нашего сообщества нормами культурного поведения можно говорить о позитивных и негативных действиях, гуманных и бесчеловечных, прогрессивных и консервативных. Для работников организационная культура задает направленность деятельности - ориентир (цель деятельности тесно связана с ценностями, принятыми в организации), а также допустимые способы достижения различных целей (как личных, так и организационных). Относительная устойчивость характеристик культуры к изменениям поддерживает у работников чувство стабильности, что отвечает потребности в безопасности, одной из базовых потребностей человека. Слишком быстрые изменения элементов культуры, особенно глубокие, касающиеся структуры предприятия, нарушают ощущение стабильности и вызывают чувство тревоги за будущее. Если крупные изменения происходят во внешней среде, организационная культура, ориентируя работников в главном, служит своеобразной технологией выживания, способствует сохранению положения организации на рынке. Организационная культура с точки зрения менеджеров. Отношение руководства к организационной культуре может проявляться двояко: если культура не противоречит целевым установкам руководства, то они её не ощущают, не замечают, но чувствуют себя комфортно. Однако, если базовые установки существующей культуры не способствуют развитию организации, если цели работников противоречат целям руководства, то культура становится серьёзным препятствием на пути развития и может стать причиной краха организации. Культура в любом сообществе, в том числе и в организации, является мощным регулятором деятельности человека. Культура задает целевой ориентир (общественно одобряемые цели), ограничивает способы достижения целей (социально приемлемые средства - нормы поведения, принятые в данном сообществе), а также даёт психологическую поддержку и одобрение со стороны членов сообщества, если индивид действует в рамках правил. Руководители старшего поколения также не подходят, в силу своей устаревшей ориентации на плановую экономику и слабой способности к реагированию на быстро меняющиеся рыночные условия. В таком случае структура организации является тем отправным элементом, который определяет политику преобразований и развития (существует необходимость перестройки структуры или нет, соответствует она новому руководству и тем задачам, которые ставятся перед организацией или нет). Итак, для руководителей организационная культура выступает как регулятор поведения сотрудников, который в лучшем случае способствует процветанию организации, в худшем мешает и ограничивает возможности развития. Культура организации является сильнейшим мотиватором или демотиватором деятельности персонала, и руководители вынуждены искать рычаги усиления мотивирующей способности организационной культуры или ослабления демотивирующего воздействия организационной культуры. Степень соответствия поведения руководителей официально задаваемым нормам поведения, провозглашаемым ценностям является фактом проявления организационной культуры, который формирует представление работников о руководстве и действительно ценном в данной организации поведении. Организационная культура и внешняя среда. Организационная культура представляет внешней среде (потребителям, поставщикам, сообществу, в котором существует организация) информацию о целях существования и принципах деятельности организации, т. е. в глазах окружающих она предстаёт как устойчивый имидж организации. Эта информация может целенаправленно формироваться средствами рекламы, службой связи с общественностью и представляется в виде внешних, материальных аспектов жизнедеятельности организации. К ним можно отнести дизайн, спецодежду, логотип, фирменный знак, марку. Однако внешний имидж организации должен соответствовать внутреннему, иначе все, кто сталкивается с организацией, не только изменят своё мнение о ней, но и будут относиться к ней как к нечестному и ненадёжному партнёру. Внутренний имидж организации является проявлением организационной культуры. Целенаправленное формирование внутреннего имиджа организации невозможно без изменения или развития организационной культуры. В целом можно выделить несколько функций, которые отражают ту роль, которую организационная культура играет в организации. Организационная культура задаёт общее направление деятельности, ориентируя членов организации в ситуации выбора целей и средств, выполняя тем самым координирующую функцию.

В данной главе было изучено следующее: 1. Организационная культура является основой жизненного потенциала организации. Особенности отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют важное значение для эффективного управления. Если можно говорить, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура. 2. Источники организационной культуры можно условно разделить на три группы: внешняя среда, общественные ценности, внутренняя среда организации. 3. Организационная культура компании характеризуется большим числом элементов и обусловливается влиянием различных процессов: подбор кадров, социализация сотрудников, награждение персонала. Элементами организационной культуры являются также свойства и функции. 4. Анализируя структуру организационной культуры, выделяют три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. 5. Роль организационной культуры можно рассматривать с различных позиций: с точки зрения сотрудника; с точки зрения руководителей; с точки зрения внешнего окружения.

Глава 2. Влияние различных факторов на формирование организационной культуры

Формирование организационной культуры -- это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации. Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы (по Э. Шейну): Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая - это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации. Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.

К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие: Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии). Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками). Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности). Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры). Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Среди проблем внутренней интеграции можно отметит следующие: общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций; границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах); власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации); личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе); награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий); идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).

2.1 Поддержание организационной культуры

Поддерживается организационная культура тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации - моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе.

Для поддержания организационной культуры существует ряд определенных методов: 1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу. 2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры. 3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. 4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации. 5. Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

2.2 Изменение организационной культуры

Знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, совершенствования организационной культуры. Изменение - это действие, в процессе которого происходят различные преобразования в нашей жизни. Изменение культуры организации влечёт за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной общей психологии. Обычно руководящие группы подразумевают, что это коснётся их лично, но в отношении себя они имеют в виду только общие фразы типа: «передавать больше власти подчинённым», «уделять больше внимания новшествам» и т.п. Изменение в поведении могут привести к изменениям в культуре и наоборот. Существует три возможности сочетания изменений в поведении и культуре в организации. 1. Изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники изменить одно или несколько верований, ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующие поведение.

Главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. 2. Изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организаций или группа могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя отдельные работники могут и не хотеть этого. Главная проблема - отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры. 3. Изменения происходят в поведении и в культуре. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по новому делают свою работу, получая от этого удовольствие. При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности они порождаются сопротивлением изменения культуры. Это проявляется, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры. Степень сопротивления изменениям пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей культуры. Эти изменения не задумываются руководителями как системные изменения и, конечно, исключают какое-то вмешательство в их собственную уникальную психологию. Из-за недостатка исследований не появилось никакой последовательной теории изменения культуры. Некоторые говорят, что культуры возникают самопроизвольно, и что индивидуумы не могут влиять на этот процесс, так как требуются сложные методы, редкие навыки, и значительное время, чтобы понять культуру, и также время, чтобы её изменить, преднамеренные попытки в изменении культуры практически бессмысленны. Однако существует и другая точка зрения, что культуры могут быть изменены, если компании коллективно подойдут к решению этой проблемы. Всё же даже те, кто считает изменение культуры возможным, не соглашаются относительно того, как легко и быстро могут быть сделаны эти изменения. Конечно, изменение культуры - дело трудное, требующее больших временных усилий. Постепенно приходиться обращать внимание почти на все стороны жизни организации, которые поддерживают ее существование и создают уверенность в ее соответствии предпочтительной культуре. Для успеха в деле трансформации культуры могут потребоваться изменения в структуре (архитектуре организации), символах (образах, которые подкрепляют культуру), системах (производственных, системах оценок, отбора, качества и т.д.), штате (подборе кадров и совершенствовании человеческих ресурсов), стратегии (поведенческих проявлениях видения организации), стиле лидерства (подходах и примерах, насаждаемых высшим руководством) и профессионализме менеджеров (в аспектах компетентности лиц, реализующих процесс изменений). Очень важно знать, как проводить изменения. Существует методы изменения культуры организации: - изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; - изменение стиля управления кризисом или конфликтом; - перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения - изменение критериев стимулирования; - смена акцентов в кадровой политике; - смена организационной символики и обрядности. Основная проблема заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей, необходимый для осуществления изменения. Осуществление изменения требует очень тщательного планирования. Задача предпоследнего заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным, оно должно быть официально и неофициально закреплено, т.е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его, и чтобы оно стало частью культуры организации. Выводы к главе.

В данной главе было изучено следующее: 1. Формирование организационной культуры -- это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. 2. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие: Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии). Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками). Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности). Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры). Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач). Среди проблем внутренней интеграции можно отметит следующие: общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций; границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах); власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации); личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитываяих возраст, пол, образование, опыт и т.п.; 3. Поддерживается организационная культура тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации - моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. 4. Изменение культуры организации влечёт за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной общей психологии. Обычно руководящие группы подразумевают, что это коснётся их лично, но в отношении себя они имеют в виду только общие фразы типа: «передавать больше власти подчинённым», «уделять больше внимания новшествам» и т.п. Изменение в поведении могут привести к изменениям в культуре и наоборот.

Заключение

Задачи, поставленные для решения цели работы выполнены полностью. А именно, раскрыта сущность «организационная культура», выяснены влияние различных факторов на организационную культуру. Из вышесказанного можно сделать следующие выводы:

1. Организационная культура - это шаблонный образ мыслей, ощущений и реакций, присущих организации, либо ее внутренним подразделениям. Это уникальная «духовная программа», отражающая «индивидуальность» организации.

Несмотря на очевидное разнообразие определений, и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях.

2. Источники организационной культуры можно условно разделить на три группы: внешняя среда, общественные ценности, внутренняя среда организации. Внешняя среда - под факторами внешней среды в данном случае понимают факторы, неконтролируемые организацией, такие как природные условия или исторические события, повлиявшие на развитие общества. Внутренняя среда организации - третий источник организационной культуры образуют специфические внутренние факторы самой организации.

3. Свойства организационной культуры подразделяются на три основные группы: 1) всеобщность - организационная культура охватывает все стороны деятельности организации; 2) преобладание неформальности - функционирование организационной культуры связано с неформальными коммуникациями; 3) устойчивость - связана с традициями организации, которые существуют на протяжении ряда лет. Функции организационной культуры разделяют на общие и специфические.

4. В структуре организационной культуры выделяют три уровня: поверхностный, внутренний и глубинный.

5. Роль организационной культуры можно рассматривать с различных позиций: с точки зрения сотрудника; с точки зрения руководителей; с точки зрения внешнего окружения. У человека, пришедшего в организацию, первое впечатление о ней складывается благодаря организационной культуре. Всё, с чем он сталкивается в организации, несёт на себе отпечаток организационной культуры. Организационная культура представляет внешней среде (потребителям, поставщикам, сообществу, в котором существует организация) информацию о целях существования и принципах деятельности организации, т. е. в глазах окружающих она предстаёт как устойчивый имидж организации. Отношение руководства к организационной культуре может проявляться двояко: если культура не противоречит целевым установкам руководства, то они её не ощущают, не замечают, но чувствуют себя комфортно.

6. Формирование организационной культуры -- это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. 7. Поддерживается организационная культура тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации - моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Для поддержания организационной культуры существует ряд определенных методов. 8. Существует методы изменения культуры организации: - изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; - изменение стиля управления кризисом или конфликтом; - перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения - изменение критериев стимулирования; - смена акцентов в кадровой политике; - смена организационной символики и обрядности.

В заключение необходимо отметить тот факт, что в настоящее время немногие организации учитывают возможность использования организационной культуры в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей и, главное, что не все рассмотренные аспекты влияния организационной культуры на персонал могут быть задействованы руководством различных организаций. Возможность их использования зависит от степени развития культуры организации, которая в свою очередь зависит от отрасли, в которой функционирует компания, применяемой технологии производства и динамичности внешней среды.

Таким образом, культура, способствующая индивидуальному обучению персонала, созданию рабочих команд, мотивированию работников через воздействие на высшие потребности, может культивироваться только в высокоразвитых компаниях, функционирующих в быстро меняющихся условиях внешней среды и ориентированных на удовлетворение постоянно растущих потребностей рынка.

Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебник - М.: «Дрофа»,1999 - 206 с.

2. Зайцев Л.А., Соколова М. И. Организационное поведение. - М.: Экономистъ, 2006.

3. Кибанова А.Я. Управление персоналом / Учебное пособие- М.: Инфра - М., 2004 - 325 с.

4. Парахина В.Н. Теория организации. - 2-е изд. - М., 2006. - 296 с.

5. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях/ Менеджмент № 1 - М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма" 1998

6. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011 - 623 с.

7. Спивак В. А. Организационная культура. Учебник/ - СПб: «Нева», 2004 - 268 с.

8. Стеклова О.Е. Организационная культура: Учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2007. - 127 с.

9. Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство / Учебное пособие. - СПб: СПбУЭФ, 2004. - 268 с.

10. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. СПб.: 2002, - с.325

Размещено на Allbest.ru