Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия на примере ООО "Райхона"
Формирование стратегии предприятия, направления хозяйственной деятельности, необходимые для развития, определение потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах, расчет возможной отдачи по выбранным направлениям. Организационная структура ресторана.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 29.03.2014 |
| Размер файла | 41,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Оглавление
- Введение
- 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОБЪЕКТА - КОМПАНИИ ООО «Райхона»
- 1.1 Особенности функционирования объекта
- 1.2 Внешняя и внутреняя среда компании
- 1.3 Состояние стратегической деятельности в компании ООО «Райхона»
- 1.4 Матрица Ансоффа - инструмент стратегии концентрированного роста
- 1.5 Проведение стратегического анализа делового портфеля компании ООО «Райхона» по методике МакКинзи.
- Заключение
- Список использованной литературы
- Введение
- Перед любой фирмой всегда будет стоять вопрос - «Что делать дальше? Как развиваться?» - это и есть вопрос стратегического развития фирмы. Значит, на любом этапе развития экономики как науки и на любом этапе развития экономической системы государства всегда будут оставаться актуальными вопросы стратегического развития фирмы.
- В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?
- Объектом исследования является фирма ООО «Райхона», занимающееся оказанием услуг общественного питания.
- Целью курсовой работы является стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия на примере ООО «Райхона».
- Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:
- - дать характеристику деятельности компании ООО «Райхона»;
- - рассмотреть миссию компании;
- - провести анализ дальнего окружения предприятия;
- - провести анализ ближнего окружения
- - провести анализ внутренней среды;
- - выбрать стратегию развития OОО «Райхона».
- 1. Стратегический анализ объекта - компании ООО «Райхона»
1.1 Особенности функционирования объекта
ООО «Райхона» было основано в 2008 году двумя учредителями. ООО «Райхона» за период своей работы показало себя динамично развивающейся компанией. На рынке ООО «Райхона» представлено ресторанами под брендом «Райхона».
ООО «Райхона» было создано для осуществления предпринимательской деятельности и получения прибыли посредством оказания услуг общественного питания, отдыха и развлечений.
ООО «Райхона» является юридическим лицом осуществляет свою деятельность в соответствии с федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», иными правовыми актами Российской Федерации и уставом общества.
Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью. ООО представляет собой объединение капиталов, которому свойственно, во-первых, разделение на доли участников уставного капитала и, во-вторых, отсутствие личной (имущественной) ответственности участников по долгам созданного ими общества (п. 1 ст. 87 ГК РФ; п. 1 ст. 2 Закона об обществах с ограниченной ответственностью). Участники ООО не обязаны лично участвовать в его деятельности. Имущество общества, включая уставный капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников [1, с. 134].
Учредительными документами общества с ограниченной ответственностью являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав. Если общество учреждается одним лицом, его учредительным документом является устав.
В соответствии с Уставом Уставной Капитал Общества составляет 10 000 рублей.
Учредительные документы общества с ограниченной ответственностью должны содержать помимо сведений, указанных в пункте 2 статьи 52 Гражданского Кодекса, условия о размере уставного капитала общества; о размере долей каждого из участников; о размере, составе, сроках и порядке внесения ими вкладов, об ответственности участников за нарушение обязанностей по внесению вкладов; о составе и компетенции органов управления обществом и порядке принятия ими решений, в том числе о вопросах, решения по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов, а также иные сведения, предусмотренные законом об обществах с ограниченной ответственностью [1, с. 135].
Высшим органом управления является собрание его участников. Исключительной компетенцией собрания является:
- изменение устава;
- изменение размера уставного капитала;
- утверждение годовых отчетов и баланса, распределение прибылей и убытков;
- образование исполнительных органов и досрочное прекращение их полномочий;
- решение о реорганизации или ликвидации общества;
- избрание ревизионной комиссии [1, с. 136].
ООО вправе преобразовываться в акционерное общество или производственный кооператив. Ликвидировано общество может быть только по единогласному решению его участников.
Участник общества вправе продать или иным образом уступить свою долю в уставном капитале общества или часть ее одному или нескольким участникам данного общества.
ООО «Райхона» имеет право от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права; ведет самостоятельный баланс и имеет расчетный счет.
Общество является собственником имущества, образованного за счет вкладов его участников, а также приобретенного в процессе его деятельности за счет полученных доходов.
Форма собственности - частная собственность.
В дальнейшем ООО «Райхона» планирует открытие сети ресторанов «Райхона» в различных районах города Москва.
Само название «Райхона» в переводе с узбекского имеет определенное значение: «Райхон» - это «базилик», «Хона» - «Комната», таким образом, «Райхона» - это комната базилика. Часто также название ресторана трактуют как «Комната Рая».
Миссия ресторана «Райхона:
- предложить посетителям качественные оригинальные блюда восточной кухни по приемлемым ценам;
- чтобы каждое посещение ресторана оставляло в душе ощущение комфорта;
- полноценный гармоничный отдых в «Комнате Рая».
Именно для этого в ресторане «Райхона» создана команда единомышленников, владеющих современными технологиями ресторанного бизнеса, делового этикета, постоянно совершенствующих свое мастерство.
Информационной базой для принятия управленческих решений в отношении функционирования уже действующего ресторана и открытия новых служат данные о внешней и внутренней среде.
На основе этой информации оценивается потенциал развития предприятия, его конкурентоспособность, место на рынке и пути развития.
Ресторан «Райхона» имеет линейно-функциональную организационную структуру (рис.1).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 1. Организационная структура ресторана «Райхона»
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. стратегия ресторан капиталовложение
По этой схеме каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов.
Выбранная организационная структура обусловлена тем, что в ресторане организация производственного процесса имеет ряд особенностей, обусловленных спецификой работы предприятий общественного питания:
- производственный процесс заключается не только в непосредственном приготовлении блюд, но и в организации грамотной подачи их посетителю;
- различной нагрузке в зависимости от времени суток, дня недели, сезона.
Согласно принятой организационной схеме (рисунок 2.1) в ресторане «Райхона» во главе общего управления рестораном стоит директор; управление и контроль за производственной деятельностью закреплено за заместителем директора. Работой с различного рода документами занимается личный секретарь руководителя директора.
Непосредственно под контролем директора находится бухгалтерский отдел. В состав бухгалтерии входят: главный бухгалтер, бухгалтер-кассир и бухгалтер-калькулятор.
Важное звено в структуре управления предприятием - менеджер по развитию. Именно на нем лежит ответственность за сроки и частоту обновления меню, за все изменения, происходящие в работе ресторана. Фактически, он совмещает и обязанности маркетолога, так как все новшества должны быть продиктованы потребностями потребителя. Ему же подчиняется менеджер, ответственный за организацию развлекательной программы.
Контроль над работой всего персонала осуществляется заместителем директора. Он контролирует работу всех штатных групп: сервисной, технической, кухонной, складской.
Тип предприятия: ресторан - предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные; вино-водочные, табачные и кондитерские изделия, с повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха.
Класс предприятия: ресторан «Райхона» можно отнести к ресторану высшего класса, так как он отличается оригинальностью интерьера, выбором услуг, разнообразным ассортиментом оригинальных, изысканных, заказных и фирменных блюд и изделий, широким выбором фирменных и заказных напитков и коктейлей; также в ресторане имеется развлекательная программа.
Контингент потребителей: ценовая политика ориентирована на потребителей со средним уровнем дохода. В силу того, что предприятий общественного питания подобного уровня в данном районе нет, и ниша, на которую будет ориентирован ресторан, практически свободна, серьезной конкурентной борьбы не предполагается.
Общая площадь ресторана «Райхона» 181 м2, однако он рассчитан на 60 посадочных мест. Большое внимание в ресторане уделено интерьерным решениям и возможности для каждого посетителя провести вечер в кругу только своих друзей.
Трудовые ресурсы
Качество работы персонала ООО «Райхона» на всех этапах деятельности предприятия - это тот фактор, который позволяет ресторану «Райхона» быть конкурентоспособным, развиваться, привлекать новых посетителей.
Не все сотрудники ресторана имеют профильное образование, однако для таких сотрудников как, к примеру, администраторы, это не является необходимым. Для администратора важно быть хорошим психологом, суметь внимательно и вежливо встретить и проводить посетителя, помочь выбрать столик с учетом предпочтений клиента.
При подборе персонала для ресторана в первую очередь оцениваются личностные качества сотрудников: пунктуальность, вежливость, коммуникабельность, презентабельный внешний вид. После приема на работу за время испытательного периода каждый сотрудник проходит обучение. Эта обусловлено не только общепринятыми правилами во всех компаниях, но и наличием своих традиций в обслуживании посетителей в ресторане «Райхона».
В процессе работы персонал ресторана дважды в год проходит аттестацию, программа которой составлена с учетом занимаемой должности. От результатов аттестации зависит уровень оплаты на будущие 6 месяцев. Как правило, при положительной оценке по итогам аттестации сотрудник получает бонус к общей сумме заработной платы.
В целом в ООО «Райхона» созданы все условия для успешной реализации каждого сотрудника, так как только ориентация всего персонала на работу в команде дает возможность создать комфортные условия и приятные ощущения для клиентов от посещения ресторана.
Оценим динамику численности персонала ООО «Райхона» (таблица 1).
Как видно из представленных данных, количество сотрудников увеличивается из года в год, что обусловлено увеличением количества обслуживаемых посетителей.
Доля уволенных от общего количества сотрудников невелика, исключение составляет 2011 год.
Таблица 1 - Динамика численности персонала ООО «Райхона» за 2010-2012 годы
|
Наименование |
2010 |
2011 |
2012 |
|
|
Всего на начало года |
76 |
77 |
115 |
|
|
Принято |
4 |
49 |
8 |
|
|
Уволено |
3 |
11 |
2 |
|
|
Перемещено |
1 |
18 |
2 |
|
|
Всего на конец года |
77 |
115 |
121 |
1.2 Внешняя и внутреняя среда компании
Основными конкурентами ресторана «Райхона» являются: ресторан «Виконда», «Чайхона». В основном уровень технологий у конкурентов ниже, чем у ООО «Райхона».
Сравнительную характеристику «Райхона» и его основных конкурентов можно увидеть в таблице 2.
Из таблицы можно сделать вывод, что «Райхона» будет обладать необходимыми конкурентными преимуществами сравнительно с другими предприятия общественного питания в населенном пункте.
Таблица 2 - Сравнительная характеристика ресторана «Райхона» и конкурентов
|
Конкуренты |
Сильные и слабые стороны конкурентов |
Сильные и слабые стороны «Райхона» |
|
|
Ресторан «Виконда» |
Сильные стороны: Высокий уровень обслуживания; Демократичные цены Слабые стороны: Отсутствие развлекательной программы Малая численность персонала и небольшая площадь |
Сильные стороны: 1. Высокий уровень обслуживания; 2. Совмещение национальной восточной и традиционной европейской кухни 3. Приемлемые цены; 4. Удачное расположение 5. Наличие развлекательной программы |
|
|
«Чайхона» |
Сильные стороны: 1. Невысокая стоимость блюд Слабые стороны: 1. Небольшое помещение 2.Ограниченный ассортимент блюд 3.Отсутствие развлекательной программы |
Перед SWOT анализом рекомендуется проводить PEST анализ (анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов).
PEST анализ представлен в таблице 3
Таблица 3 - PEST-анализ внешней
|
Политика |
P |
Экономика |
E |
|
|
Выборы Президента РФ Выборы Государственной Думы РФ Изменение законодательства РФ в области образования Государственное влияние в отрасли, включая долю госсобственности |
Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) Уровень инфляции Инвестиционная политика Платежеспособный спрос населения |
|||
|
Социум |
S |
Технология |
T |
|
|
Изменения в уровне и стиле жизни Здоровый образ жизни Экологический фактор Демографические изменения Нехватка квалифицированных кадров Отношение к образованию |
Государственная технологическая политика Развитие Интернета Значимые тенденции в области НИОКР |
Анализ ближнего окружения (5 сил Портера)
1. Риск входа потенциальных конкурентов. Новые имеют возможность переключить покупателя на свою продукцию и снизить объемы продаж ООО «Райхона». Угроза со стороны подобных организаций зависит от высоты входного барьера в отрасль. В данном случае входной барьер для фирм средний, в населенном пункте открываются немного новых предприятий общественного питания .
В связи с этим, данная угроза является не самой существенной для предприятия. Рынок является довольно перспективным с точки зрения компаний.
2. Соперничество существующих в отрасли компаний. В отрасли большое количество организаций; рынок развивается средними темпами, но всегда есть спрос на услуги общественного питания.
Существует не большое количество предприятий общественного питания, более привлекательных по ряду параметров (обслуживание, цены, имидж предприятий). Таким образом, силы конкурентов невысоки.
3. Конкурентная сила потребителей (покупателей).
В данном случае у покупателей нет непосредственной возможности влиять на уровень цен ООО «Райхона», но компания не может устанавливать цены выше рыночных т.к. покупатели окажутся от сотрудничества. Силы покупателей высоки т.к. они имею возможность выбора из многих вариантов.
4. Конкурентная сила партнеров Количество фирм-поставщиков на рынке достаточно высокое.
Наблюдается средний уровень конкурентной силы поставщиков - данный фактор не оказывает сильного воздействие, так как у предприятия есть налаженные связи с поставщиками. В случае отказа поставщика от сотрудничества или повышения цен, есть большое количество фирм поставщиков продуктовых товаров, с которыми ООО «Райхона» может начать сотрудничать.
5. Угроза появления заменяющих продуктов. ООО «Райхона» оказывает услуги общественного питания, но существуют фирмы, оказывающие подобные услуги. Таким образом, компания не может повышать цены, т.к. потребители могут переключиться на конкурентов.
Таким образом, можно сделать вывод, что для ООО «Райхона» угроза появления заменяющих товаров выражена средне.
Анализ внутренней среды ООО «Райхона»
Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов.
Метод «5М», аналогично рассмотренным выше срезам, разбивает внутреннее пространство объекта управления на ключевые подсистемы и даёт им оценку.
Метод «5М» анализа внутренней среды организации
1. Маркетинг. В ООО существует отдел маркетинга. Фирма нуждается в совершенствовании маркетинговой деятельности т.к при расширении оборота нужно будет создать расширить отдел маркетинга, определить должностные инструкции маркетологов и круг их обязанностей.
2. Производство. ООО «Райхона» обладает необходимыми технологиями и основными средствами для оказания услуг .
3. Финансы. На предприятии наблюдается рост задолженностей (дебиторской и кредиторской), недостаток собственных оборотных средств, неудовлетворительная структура баланса.
4. Персонал. ООО «Райхона» имеет в своем штате высококвалифицированный управленческий персонал и специалистов, в то же время наблюдается дефицит специалистов высокой квалификации. Большинство рабочих на рынке труда не имеют нужной квалификации.
5. Менеджмент. Руководство компании имеет большой опыт руководящей работы в области общественного питания. Все работники административно - управленческого персонала в организации имеют высшее образование, поэтому можно утверждать о высокой специализации имеющихся на предприятии кадров.
1.3 Состояние стратегической деятельности в компании ООО «Райхона»
Проведем SWOT- анализ деятельности ресторана «Райхона», который поможет сделать более объективные выводы о состоянии внешней и внутренней среды, разработать рекомендации по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест (таблица 1.1).
Как видно из представленных данных сильных сторон и возможностей у ресторана «Райхона» намного больше, нежели внешних угроз и слабых сторон.
Положение на рынке: оценить конкретную долю рынка отдельного ресторана с учетом уровня конкуренции в городе Москва не представляется возможным. Однако несомненно, что ресторан «Райхона», с его интересным интерьером, ассортиментной и ценовой политикой привлекает все большее число клиентов. С учетом текущего положения дел можно утверждать и о целесообразности открытия сети ресторанов «Райхона». А это значит, что у ООО «Райхона» есть прекрасные перспективы для развития и совершенствования.
Перспективы развития ООО «Райхона»: Чтобы продолжать оставаться конкурентным предприятию необходимо продолжать усилять свои позиции и нивелировать возможные угрозы. Часть мероприятий уже запланирована или выполняется: например, планируется создание отдела маркетинга, с целью выравнивания нагрузки в меню введены недорогие комплексные предложения, для снижения в будущем издержек по арендной плате ООО «Райхона» участвует в долевом строительстве.
Таблица 4 - SWOT-анализ ресторана «Райхона»
|
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S): |
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W): |
|
|
1. Высококвалифицированный персонал 2. Молодые, перспективные кадры 3. Отличный имидж ресторана 4. Высокое качество блюд и обслуживания 5. Разнообразное меню 6. Оригинальная восточная кухня, адаптированная под вкусовые приоритеты посетителей 7. Возможность резервирования столиков по электронной почте 8. Положительная репутация 9. Высокий уровень прибыли и перспективы развития 10. Эффективная распределение нагрузки |
1. Ограничение по площади и возможному объему обслуживания посетителей 2. Высокая арендная плата и невозможность выкупа помещений 3. Малый опыт и практика применения маркетинговых исследований 4. Высокие затраты ручного труда 5. Нестабильные объемы реализации |
|
|
ВОЗМОЖНОСТИ (О): |
УГРОЗЫ (Т): |
|
|
1. Расширение ассортимента 2. Увеличение числа ресторанов 3. Наличие интересных идей и их реализация 4. Использование современных систем автоматизации 5. Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей 6. Победы на выставках и кулинарных конкурсах 7. Возможность привлечения инвестиций |
1. Ожесточение конкуренции 2. Изменение вкусов и потребностей клиентов |
1.4 Матрица Ансоффа - инструмент стратегии концентрированного роста
Модель развития И. Ансоффа позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках.
Таблица 5 - Матрица Ансоффа
|
Вид рынка/вероятность успеха стратегии |
Старый рынок |
Новый рынок |
|
|
Старый товар |
Стратегия проникновения на рынок (50%) |
Стратегия расширения рынка (33%) |
|
|
Новый товар |
Стратегия развития продукта (20%) |
Стратегия диверсификации (5%) |
1) Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок)
Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная Основная цель - увеличить продажи.
Возможными источниками роста могут быть:
- увеличение доли рынка
- увеличение количества использования продукта.
2) Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок)
Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов за счет:
- географического расширения рынка
- использования новых каналов дистрибуции
3) Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок)
Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Возможности для роста основываются на:
- добавление новых свойств продукта
- расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)
- разработка принципиально новых продуктов
4) Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок)
Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:
- компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий
- новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих
- развитие нового направления не требует серьезных инвестиций
Таблица 6 - Матрица Ансоффа для ООО «Райхона»
|
Вид рынка |
Старый рынок |
Новый рынок |
|
|
Старый товар |
Увеличение продаж ресторана - рекламные акции -развитие существующих отношений |
Развитие региональных продаж - развитие сети филиалов ресторана -снижение транспортных издержек доставки продуктов за счет договорен-ностей с перевозчиками |
|
|
Новый товар |
- Увеличение привлекательности существующего меню за счет добавления специфических блюд. - Создание новых блюд для увеличения ассортимента |
- Разработка нового услуг для охвата смежных рынков, например услуга доставки блюд на дом для продажи детских товаров |
Для каждого сегмента больше подходит своя стратегия:
1) ТО для продаж блюд традиционной восточной кухни - Для данного сегмента подходит «Стратегия Диверсификации». Так как из-за своей специфики данные рынки довольно узкие, чтобы не попасть в уже имевшую место ситуацию («дойные коровы» на спаде, а «звезды» только начинают свой путь) , компания должна выйти на на смежный рынок, например доставка блюд на дом. Это позволит дополнить магазины существующих клиентов и открыть доступ к новым, не неся существенных затрат.
2) Продажи товара с различными региональными признаками -
Для данной СХЗ подходит «Стратегия Расширения Рынка». Охват Восточной части РФ дает огромные возможности для реализации продукции. Но так как на основании матрицы БКГ, мы выяснили, что это приведет к огромным затратам и компания может не осилить такие вложения, следует с осторожностью отнестить к этой стратегии.
3) продажи с различными модификациями одного и того же товара-
Для данной СХЗ подходит «Стратегия Развития Продукта». Доля продаж блюд восточной кухни неуклонно снижается, соотвественно компании нужно выводить ее из ассортимента и сконцентрироваться на ТО открытого доступа. Так как рынок достаточно узкий и специфичный добиться увеличения продаж за счет активной рекламы будет тяжело, а вот совершенствование ТО с учетом требований потенциальных клиентов поможет привлечь дополнительные группы клиентов, ранее не заинтересованные в покупке товара.
Таблица 7 - Возможности и ограничения применения возможных стратегий для компании
|
Наименование стратегии |
Возможности |
Ограничения |
Возможные расходы |
|
|
Стратегия Диверсифи-кации |
Возможность выхода на новый динамично развивающийся рынок с новой продукцией |
Для реализации данной стратегии требуется тщательный анализ нового рынка. Потребуются значительные вложения в рекламную компанию |
1) Затраты на разработку новых блюд 2) Затраты на рекламные акции |
|
|
Стратегия Расширения Рынка |
Возможность выхода на региональные рынки, используя существующую продукцию |
У компании может не хватить опыта и ресурсов для успешного освоения и удержания позиций на новом рынке |
1) Затраты на развитие сети филиалов ресторана 2) Затраты на перевозку продуктов в регионы через транспортные компании. |
|
|
Стратегия Развития Продукта |
Возможность привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю, за счет разработки новых товаров на существующем рынке |
При выборе данной стратегии компания ограничивает возможность выхода на новые рынки или вообще не рассматривает ее, концентрируя все внимание на новом товаре |
1) Затраты на разработку новых блюд 2)Мониторинг существующего рынка |
Проанализировав ситуацию, мы пришли к выводу, что компании нужно придерживаться комбинации из двух стратегий «Стратегии Диверсификации» и «Стратегии Развития Продукта». В данном срезе они тесно пересекаются между собой.
1.5 Проведение стратегического анализа делового портфеля компании ООО «Райхона» по методике МакКинзи
В таблице 8 приведен расчета привлекательности отрасли. Общая оценка 4,5 говорит о том, что данная отрасль деятельности (оказание услуг общественного питания) является для предприятия весьма привлекательной.
Таблица 8- Расчет привлекательности отрасли общественного питания
|
Факторы привлекательности отрасли |
Удельный вес фактора в общей оценке привлекательности рынка |
Оценка степени привлекательности рынка |
Расчетная оценка фактора |
|
|
Размер рынка (объем продаж) |
0,1 |
4 |
0,4 |
|
|
Темпы роста продаж |
0,3 |
5 |
1,5 |
|
|
Рентабельность продаж |
0,4 |
5 |
2,0 |
|
|
Уровень конкуренции |
0, 2 |
3 |
0,6 |
|
|
Общая оценка привлекательности рынка по 4 приведенным факторам |
4,5 |
На модели матрицы МакКинзи, приведенной на рис. 2, показаны возможные стратегические решения по продуктам, попадающим в соответствующие клеточки матрицы.
По продуктам, которые попали в три клетки верхней левой части матрицы, (может лучше так: в три ячейки с высокой привлекательностью рынка) предприятие должно стремиться применять стратегию развития.
|
КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ |
||||
|
Привлекательность рынка |
Хорошая |
Средняя |
Плохая |
|
|
Высокая |
Рост и приоритетные инвестиции |
Рост и приоритетные инвестиции |
Укрепление позиций, ограниченные инвестиции |
|
|
Средняя |
Рост и приоритетные инвестиции |
Использование и защита достигнутого, ограниченные инвестиции |
Сбор урожая, отказ от этого вида бизнеса |
|
|
Низкая |
Использование достигнутого, ограниченные инвестиции |
Сбор урожая, отказ от этого вида бизнеса |
Сбор урожая, отказ от этого вида бизнеса |
Рис. 2 Модель матрицы МакКинзи
Заключение
Можно сделать следующие выводы:
- ресторан работает с прибылью, однако имеются и резервы роста прибыли как на имеющейся производственной базе, так и за счет обновления открытия новых ресторанов;
- отмечена положительная динамика показателей;
- структура управления и организационная структура ресторана эргономичны, позволяют осуществлять эффективный контроль за работой предприятия, а также грамотно распределять ответственность;
- предприятие заняло свое место на рынке и вполне конкурентоспособно;
- отмечено увеличение числа постоянных посетителей ресторана и рост выручки;
- качество оказываемых услуг общественного питания можно оценить как высокое;
- у предприятия есть перспективы развития.
В то же время следует отметить отсутствие службы маркетинга (планируется создание) и, как следствие, недостаточную изученность потребностей и желаний потребителя. С учетом скорого открытия второго ресторана «Райхона» выделение отдела маркетинга как отдельной структурной единицы является одним из важнейших направлений по повышению эффективности деятельности ресторана.
Для повышения аспектов качества, управления, организации производства и обслуживания в ресторане «Райхона» необходимо использовать такие методы привлечения гостей, как специальные предложения, а также скидки при ночном посещении. Опрос посетителей о качестве обслуживания выявил, что наиболее уязвимым является культура обслуживания гостей персоналом.
Полученные результаты анализа позволяют определить наиболее важное направление совершенствования деятельности предприятия - повышение качества обслуживания через развитие персонала.
Мероприятием, которое может повысить качество обслуживания в ресторане является повышение квалификации персонала ресторана. Необходимо разработать Программу развития кадров предприятия.
Повышение квалификации кадров потребует также денежных вложений, но усиление мотивации в первую очередь скажется на снижении текучести кадров, а это в свою очередь сократит затраты предприятия на поиск и обучение новых сотрудников. При этом необходимо учитывать и социальный эффект этих мероприятий (обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, повышение удовлетворенности от работы, реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т.д.).
В любом случае, затраты на обучение персонала - это, по сути, инвестиции в предприятие, а это положительно влияет на успешность деятельности и повышение качества обслуживания.
Список использованной литературы
1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. СПб.: Питер, 2009. - 344 с.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2009. - 848 с.
3. Баринов В.А. Экономика фирмы: Стратегическое планирование. Учебное пособие. - М.: КноРус, 2005. - 240 с.
4. Богушева В.И. Бары и рестораны: искусство обслуживания. Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. - 352 с.
5. Борисова О.В. Бизнес-планирование деятельности предприятий торговли. М.: Академия, 2009. - 208 с.
6. Васюкова А.Т., Пивоваров В.И., Пивоваров К.В. Организация производства и управление качеством продукции в общественном питании: Учебное пособие. - М.: 2006. - 296с.
7. Винокуров В.А. Управление развитием рыночных возможностей предприятия (качество управления, системная организация, стратегическое планирование). - Изд-во: Благовест-В, 2007. - 200с.
8. Григорьева Т. Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз. М.: Юрайт-Издат, 2011. - 460 с.
9. Ефимова Н.А. Экономика предприятий общественного питания. - М.: Кнорус, 2008, - 303 с.
10. Иванов Л.Г. Книга директора по маркетингу. СПБ.: Питер, 2007. - 208 с.
11. Казаринова Е.А. Оперативное управление торговым персоналом. Спб.: Питер, 2008. - 160 с.
12. Караванова Б.П. Разработка стратегии управления финансами организации. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 128с.
13. Матанцев А.Н. Анализ рынка: настольная книга маркетолога. М.: Альфа-Пресс, 2009. - 552 с.
14. Мтвралашвили Г.И. Прибыльный ресторан. Советы владельцам и управляющим. СПб.: Питер, 2010. - 256 с.
15. Оробейко Е.С., Шредер Н.Г. Организация обслуживания: рестораны и бары: Учебное пособие. - М: Альфа-М; ИНФРА-М, 2006. - 320 с: ил.
16. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИНФРА-М, 2009. - 345 с.
17. Ресторанный бизнес в России, справочник ресторатора. М.: ОМЕГА-Л, 2009, - 487 с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Сущность и классификации стратегии. Методы и этапы ее разработки. Анализ хозяйственной деятельности, внешней и внутренней среды ООО "Феникс". Определение направлений стратегии развития предприятия. Расчет эффективности мероприятий по ее формированию.
дипломная работа [373,0 K], добавлен 18.10.2010Организация стратегического управления ООО ПКФ "Электроавтоматика": характеристика деятельности предприятия, анализ внутренней и внешней среды; организационное построение; направления развития компании, мероприятия по реализации выбранной стратегии.
дипломная работа [591,7 K], добавлен 20.03.2012Организационно-правовая структура предприятия. Миссия, цели, направления стратегического развития ресторана. Техника приема заказов, организация обслуживания. Анализ внутренней и внешней среды. Организация "клубных вечеров" (интеллектуальных игр).
отчет по практике [750,4 K], добавлен 16.09.2014Сущность и задачи стратегического планирования. Организационная структура предприятия, анализ его внешней и внутренней среды. Изучение ассортимента товарных групп. Разработка стратегий руководства общими издержками, развития рынка, роста и фокусирования.
презентация [71,2 K], добавлен 16.10.2013Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия: понятие, сущность, классификация, методы и этапы. Анализ хозяйственной деятельности, внешней и внутренней среды ООО "Феникс". Составление плана мероприятий по формированию стратегии.
дипломная работа [250,6 K], добавлен 13.06.2009История создания ООО "Рона"; стратегический анализ внешней и внутренней среды компании. Оценка жизненного цикла организации. Анализ состояния и определение направлений развития хозяйственного и ассортиментного профилей. Выбор стратегии развития фирмы.
курсовая работа [312,0 K], добавлен 19.08.2014Принципы и методы менеджмента и мотивации на предприятии. Стратегическое планирование его деятельности, организационная структура управления. Анализ факторов внешней и внутренней среды. Определение альтернативных направлений развития организации.
курсовая работа [59,5 K], добавлен 10.06.2014- Разработка стратегии развития розничного магазина семян и саженцев растений "Ромашка" ИП Шилова М.В.
Организационная структура предприятия, направления его деятельности и ассортимент товаров. Анализ миссии, ценностей и целей работы магазина. Изучение внутренней и внешней среды. Создание стратегического плана с целью укрепления конкурентных преимуществ.
отчет по практике [52,1 K], добавлен 29.01.2014 Анализ внутренней и внешней среды ООО "ТрансТехСервис", формирование приоритетов развития предприятия. Определение видения, миссии и целей развития, анализ его стратегических альтернатив. Программа действий предприятия, стратегический план его развития.
курсовая работа [101,6 K], добавлен 12.05.2016Задачи, цели и направления деятельности ООО "Флуидор", его организационная структура. Анализ внутренней среды предприятия, его сильные и слабые стороны. Особенности управления персоналом. Влияние факторов внешней среды на эффективность деятельности.
курсовая работа [462,0 K], добавлен 08.05.2015
