Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Методы оценки организации управленческого труда

1.1 Метод экспертного нормирования

1.2 Метод экспертных оценок

2. Критерии оценки уровня организации труда управленческого персонала

3. Преимущества и недостатки метода «Дельфы»

4. Характеристика методики комплексной оценки управленческого персонала

Заключение

Библиографический список

Изменения в политико-экономической жизни страны, а также такие экономические факторы, как значительное усиление конкуренции, необходимость привлечения новых технологий, появление личной ответственности руководителей организаций, привели к тому, что резко повысилась необходимость в современных и квалифицированных менеджерах. В настоящий момент сильный управленческий персонал компании - ее конкурентное преимущество перед другими фирмами, приносящее дополнительную прибыль. Именно на менеджеров ложится основная ответственность по достижению целей деятельности предприятия, направленной на получение прибыли. Необходимость временных и финансовых затрат на развитие персонала очевидна. Но также понятно, что руководство, осуществляя вклады в трудовой коллектив, естественно, хотело бы видеть результат этих вкладов - повышение эффективности труда.

Таким образом, рассматриваемые вопросы в контрольной работе имеют практическую значимость.

Целью написания данной работы является исследование методов оценки эффективности организации управленческого труда на предприятии.

Для выполнения указанной цели необходимо решить следующие задачи: рассмотреть методы оценки организации управленческого труда; обосновать основательность критериев оценки управленческого труда; рассмотреть преимущества и недостатки метода экспертной оценки управленческого труда; определить основные показатели экономической эффективности труда менеджера.

В качестве основных литературных источников в работе использовались учебные, научные и периодические издания таких авторов, как Т.Ю. Базаров, В.А. Дятлов, Т.В. Басария, А. Литягин, В.С. Маньков , С.Д. Резник и др.

1. Методы оценки организации управленческого труда

От умения руководителя организовать свой личный труд в конечном итоге зависят и общие результаты работы коллектива: качество и своевременность выполнения производственных заданий, продуктивное использование рабочего времени, машин, инструмента, соблюдение правил техники безопасности, экономное расходование материалов и т.д.

Рациональная организация рабочего времени руководителя обязательно требует учета всех выполняемых им работ, систематического наблюдения за своим рабочим временем. Это дает возможность анализировать использование своего рабочего времени, составлять обоснованные планы личной работы.

Наибольшее распространение при оценке управленческого труда получили: метод оценки использования рабочего времени, метод экспертного нормирования и метод экспертных оценок.

Рассмотрим более подробно два метода: метод экспертного нормирования и метод экспертных оценок.

1.1 Метод экспертного нормирования

Метод экспертного нормирования заключается в том, что формирование нормативов осуществляется группой высококвалифицированных специалистов экспертов на основе оценки потенциала работника, количества и качества труда, исходя из собственного опыта в выполнении данной работы или научного прогноза. Правомерность оценок экспертов проверяется методами ранговой корреляции.

Метод экспертного нормирования получил распространение в нашей стране в середине 70-х годов в работах С.Д. Бешелева, А.А. Годунова, Ф.Г. Гурвича, А. А. Звягина и др. при прогнозировании развития общества, определении тенденций в развитии науки и техники, социологических исследованиях, особенно по оценке деловых качеств и квалификации работников [1, c. 56].

Известны разработки по применению метода экспертных оценок для нормирования затрат труда линейных руководителей, инженерных работников, нормирования трудоемкости проектных работ.

Сущность метода экспертного нормирования управленческого труда заключается в исследовании, систематизации и оценке фактических затрат труда и сроков выполнения функциональных обязанностей, определяемых экспертно самим работником управления по базовым предприятиям, статистической оценке достоверных данных, корректировке данных с учетом квалификации кадров, объема информации и применяемых технических средств с помощью поправочных коэффициентов, определения средневзвешенных значений трудоемкости и сроков решения задач.

Метод экспертного нормирования управленческого труда имеет ряд преимуществ.

Во-первых, затраты на разработку экспертных нормативов значительно ниже в расчете на одну задачу управления, чем затраты при использовании других методов. Некоторое снижение точности экспертных нормативов и возможный ущерб от их применения компенсируются значительно более низкими затратами на их разработку.

Во-вторых, они могут быть использованы для единообразного нормирования труда руководителей и специалистов.

В-третьих, привлечение кадров управления в качестве экспертов для разработки нормативов по своей должности снижает психологический барьер к последующему применению нормативов.

Нормативы трудоемкости управления разрабатываются для групп предприятий, имеющих идентичную организационную структуру, масштабы управления, технологию и организацию производства и условия хозяйственной деятельности.

Сбор данных о фактических затратах управленческого труда осуществляется на базовых предприятиях путем анкетирования руководителей, которые экспертно определяют размеры затрат труда на решение конкретных задач с помощью специальной анкеты.

Организация анкетирования выполняется в следующей последовательности:

предварительное собеседование руководителя группы по проведению анкетирования с руководителем предприятия о целях и задачах работы и определение конкретных подразделений, в которых будет проводиться исследование;

подробная характеристика содержания работ по проведению анкетирования для руководителей подразделений на совещании у руководителя предприятия;

методическая помощь работникам при заполнении анкет, которая должна обеспечить достоверность информации;

сбор анкет и проверка правильности их заполнения, включая фотохронометражные измерения;

исправление ошибок в анкете и повторное заполнение;

сдача анкет на статистическую обработку.

После сбора анкет по всем базовым предприятиям осуществляется оценка достоверности данных о затратах труда.

1.2 Метод экспертных оценок

Еще одним из подходов к оценке уровня организации управленческого труда является метод экспертных оценок.

Его сущность заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формализованной обработкой результатов. Получаемое в результате обработки мнение экспертов принимается как решение проблемы.

Область применения метода экспертных оценок весьма широка:

оценка эффективности работы руководителей и специалистов;

определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности;

определение альтернативных вариантов решения задачи с оценкой их предпочтения и др.

Для решения перечисленных типовых задач в настоящее время применяются различные виды метода экспертных оценок. К основным из них относятся: анкетирование и интервьюирование, дискуссия, совещание, сценарий.

Каждый из этих видов экспертной оценки обладает своими преимуществами и недостатками, определяющими рациональную область применения. Во многих случаях наибольший эффект дает комплексное применение нескольких видов.

Использование метода экспертных оценок осуществляется в следующей последовательности:

1) подбор экспертов;

2) проведение экспертизы;

3) обработка результатов опроса.

Подбор экспертов. Для реализации процедуры экспертной оценки необходимо сформировать группу экспертов, состав которой определяется индивидуально для каждого руководителя.

В группу экспертов входят лица, являющиеся для данного руководителя: а) вышестоящими руководителями; б) партнерами по работе, находящимися на одном должностном уровне; в) подчиненными.

Достоверность экспертизы зависит от количества экспертов в группе, так как их увеличение приводит, согласно теории обработки наблюдений, к возрастанию достоверности экспертизы. Численный состав экспертов должен включать от 10 до 20 чел.

Экспертов для оценки эффективности работы руководителя также подбирают по следующим характеристикам: компетентность, креативность, отношение к экспертизе, конформизм, аналитичность, широта и конструктивность мышления, самокритичность.

Перечисленные характеристики эксперта достаточно полно описывают необходимые качества, которые влияют на успешность решения задачи экспертного оценивания. Однако их анализ требует очень кропотливой и трудоемкой работы. Кроме того, часть характеристик эксперта, как правило, является положительной, а часть -- отрицательной. Возникает проблема согласования характеристик между собой. Причем, чем больше характеристик принимается во внимание, тем труднее принять решение о том, что важнее и что допустимо для эксперта.

После подбора экспертов начинается их опрос. Анкетирование является наиболее эффективным и самым распространенным видом опроса. Анкетирование заключается в предъявлении экспертам опросных листов-анкет, на вопросы которых они должны дать ответы в письменной форме.

Интервью является беседой, в ходе которой интервьюер ставит вопросы эксперту по заранее разработанной программе. Одновременно может производиться опрос нескольких экспертов, однако в этом случае есть опасность потери самостоятельности экспертов и, кроме того, интервью грозит превратиться в дискуссию.

Дискуссию целесообразно проводить для решения задач, не требующих точной количественной оценки результатов. Количество участников дискуссии может быть до 20--30 чел. Процедуру подготовки и проведения дискуссии можно разделить на три этапа:

1) определение и формулирование предмета дискуссии и порядка ее проведения, а также подготовка участников дискуссии;

2) собственно дискуссия;

3) подведение итогов, фиксация и обработка результатов дискуссии.

2. Критерии оценки уровня организации труда управленческого персонала

Особенностью управленческого труда является то, что его результаты трудно поддаются количественной оценке. Результаты труда руководителей определяются, как правило, по показателям производственной деятельности возглавляемых ими коллективов.

Эффективность работы управленческого персонала правомерно рассматривать как часть общей эффективности общественного производства.

Было бы неверно считать показателем эффективности лишь сокращение затрат на управление в целом или на работу управленческого персонала. Именно конечные результаты производства являются главной целью процесса управления. Поэтому эффективность системы управления производством можно расценивать как результат действия системы управления, обеспечившей в управляемом объект меньших затратах.

Для общей оценки качества управления применяются такие критерии, как оперативность, оптимальность и эффективность.

Оперативность управления определяется его темпами, т.е. временем, затраченным на сбор и обработку информации, а также своевременностью принятия и выполнения решений.

Оптимальность управления оценивается качеством управленческих решений, которые должны быть реальными для выполнения в конкретных условиях, и в то же время их реализация должна осуществляться с определенным напряжением сил коллектива, с проявлением творчества и высокой организованности, повышением производительности труда.

Эффективность управления должна, в конечном счете, определяться результатами производства.

Оценка эффективности системы управления может производиться по критериям, носящим качественный и количественный характер.

К качественным показателям относятся:

научно-технический уровень управления (применение научных методов, организационной и вычислительной техники);

уровень квалификации работников управленческого аппарата (образование, опыт работы и др.);

обоснованность принимаемых решений работниками аппарата управления;

достоверность и полнота информации, которой располагает управляющая система;

уровень культуры управления (характеризуется практикуемым стилем руководства, количеством конфликтных ситуаций и т.д.);

уровень культуры труда работников аппарата управления (использование рабочего времени, режим дня, условия труда).

Количественными показателями оценки эффективности системы управления являются:

- трудовые -- соотношение численности руководителей, ИТР, служащих и рабочих; фактическая трудоемкость выполняемых управленческих работ по сравнению с нормативной; величина затрат управленческого труда на один рубль объема производства;

- финансовые -- величина затрат на содержание управленческого аппарата в общем фонде заработной платы персонала.

В настоящее время, как в отечественной, так и в зарубежной практике, не существует единого подхода к проблеме измерения эффективности работы управленческого персонала. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности руководителей связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др.

3. Преимущества и недостатки метода «Дельфы»

Метод Дельфы -- это многотуровая процедура анкетирования.

Он является одним из наиболее перспективных методов формирования групповой оценки экспертов. Этот метод получил название от древнегреческого города Дельфы и мудрецов, славившихся предсказаниями будущего.

Процедура опроса по методу «Дельфы» заключается в анкетировании экспертов с помощью опросных листов в несколько туров с обработкой результатов анкетирования в каждом туре и информированием опрашиваемых об этих результатах. На практике обычно ограничиваются четырьмя турами.

В первом туре опроса эксперты дают свои ответы без аргументирования. Ответы обрабатываются с целью выделения среднего и крайних мнений. Экспертам сообщаются эти мнения, и проводится второй тур опроса, в ходе которого они пересматривают и при желании изменяют ответы. Кроме того, эксперты должны объяснить, почему они изменили или не изменили ответы.

Полученные после второго тура новые средние и крайние мнения, а также вся аргументация с сохранением анонимности сообщаются экспертам, и проводится третий тур опроса, в ходе которого эксперты снова пересматривают ответы и аргументируют свое решение. Последующие туры аналогичны.

Обычно после третьего или четвертого тура опроса ответы экспертов перестают изменяться, что и является основанием для прекращения опросов.

Для этого метода характерны следующие три основные черты: анонимность, регулируемая обратная связь и групповой ответ.

Анонимность предполагает использование специальных вопросников и других средств индивидуального опроса, в частности диалоговых средств ЭВМ. Регулируемая обратная связь осуществляется путем проведения нескольких туров опроса, причем обработка результатов каждого тура осуществляется с помощью статистических методов и результаты ее сообщаются экспертам. Применение статистических методов обработки группового ответа позволяет уменьшить статистический разброс индивидуальных оценок (снижение в знаниях неопределенности вероятностного характера) и получить групповой ответ, в котором наиболее верно отражено мнение каждого эксперта.

Следовательно, анонимность опроса позволяет ослабить влияние отдельных «доминирующих» экспертов, а регулируемая обратная связь снижает влияние Индивидуальных и групповых интересов, не связанных с решаемыми задачами, Т.е. обратная связь повышает объективность и надежность групповой оценки. Таким образом, интерактивная процедура проведения опросов в несколько туров с информированием экспертов о результатах предыдущих этапов опроса и предложениями в ряде случаев обосновать свое мнение) приводит к уменьшению разброса в индивидуальных ответах и создает несомненные преимущества дельфийского метода по сравнению с «простым» статистическим объединением индивидуальных мнений при обработке экспертных данных анкетными методами.

Метод «Дельфы» обладает и определенными недостатками, основными из которых являются большие затраты времени на многотуровую экспертизу, а также полное исключение прямого столкновения мнений экспертов. Длительность процедуры затрудняет работу экспертов и приводит к нестабильности их состава. Необходимость неоднократного пересмотра оценок также вызывает отрицательную реакцию экспертов, что не может не сказаться на качестве их работы.

Резкое сокращение времени проведения экспертизы возможно путем создания автоматизированной системы по сбору и обработке мнений экспертов. Программа работы ЭВМ должна обеспечивать представление вопросов экспертам, сбор и обработку ответов, запрос и выдачу аргументации, другой необходимой информации.

4. Характеристика методики комплексной оценки управленческого персонала

Потребности хозяйственной практики последних тридцати лет свидетельствуют о поиске методов интенсификации управленческого труда.

Сочетание теории и практики управления позволило разработать и внедрить в производство целый ряд оригинальных методик оценки его эффективности. Достаточно распространенным явлением является использование комплексных методик.

С точки зрения содержания производимой оценки это предполагает наличие одновременно нескольких предметов в структуре используемой информации. Иначе говоря, суждение о ценности руководителя основывается на различных основаниях.

Так, одна из систем общей деловой оценки руководителей, доведенная не только до уровня практической реализации, но и автоматизации, включает такие три группы критериев:

профессиональные качества,

уровень выполнения плановых заданий по основным показателям подчиненным им коллективов,

уровень организации труда, производства и управления в этих коллективах.

Предлагается также такая модель содержания оценки управленческого персонала, которая включает три интегрированные оценки:

личности работника (знаний, навыков, умений, черт характера),

труда работника (затрат времени, сложности труда) и

результатов труда (индивидуальных, вклада в управленческие показатели работы аппарата, вклада в производственные результаты деятельности объекта управления).

Безусловным достоинством оценки, основанной на комплексном подходе, является многоаспектность отражения сложного и многогранного труда руководителя. Однако выделение различных сторон деятельности для оценки требует применения различных методов и разработки совершенно особого инструментария для получения и анализа необходимой информации по разным основаниям, что не всегда выдерживается.

В зависимости от предмета оценки существующие методики можно разделить на две основные группы:

оценка качества труда;

оценка результатов труда.

Методики оценки качества труда ориентируют руководителя на рациональное использование рабочего времени, улучшение дисциплины и в основном направлены на совершенствование организации его труда.

Следует остановиться на заметных отличиях методик оценки качества труда, наиболее типичным представителем, которых является так называемая «Саратовская система бездефектного труда» (СБТ). Она была разработана в начале 60-х годов и первоначально предназначалась для повышения качества труда рабочих.

Однако в силу своей универсальности и простоты система получила широкое распространение для оценки труда инженерного и управленческого персонала. Эта система предусматривает, что выполнение работы высокого качества, без сбоев и нарушений оценивается коэффициентом, равным 1. За каждое упущение в работе вычитается определенная величина в долях единицы. Перечень упущений предусматривается стандартом предприятия, утвержденным совместным решением администрации и профкома.

При всех преимуществах СБТ (простота, наглядность, универсальность, гибкость) она имеет два существенных недостатка. Во-первых, оценка не связана с конечными результатами деятельности предприятия. Во-вторых, методика СБТ носит вид штрафных санкций, поскольку регистрирует упущения в работе и не в полной мере использует методы морального поощрения. Отсутствие непосредственного влияния итогового показателя на экономические и социальные результаты деятельности предприятия снижает ценность методики.