Класифікація підходів до прийняття управлінських рішень в контролінгу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Класифікація підходів до прийняття управлінських рішень в контролінгу

Зміст

1. Управлінські рішення та їх класифікація

2. Характеристика підходів до прийняття управлінських рішень

3. Фактори, що впливають на прийняття управлінських рішень

Список використаної літератури

1. Управлінські рішення та їх класифікація

управлінський корпоративний менеджмент контролінг

В економічній літературі наводяться різні класифікації рішень і неоднакові підходи до цього питання. Однак незважаючи на це, усі управлінські рішення можна розділити на дві групи: запрограмовані і незапрограмовані. Кожна з цих груп пред'являє свої особливі вимоги до контролінгу як системи підтримки прийняття управлінських рішень.

Запрограмовані рішення приймають у стандартних ситуаціях відповідно до готової процедури, традицій, звичок. Запрограмовані рішення можуть бути простими, прийнятими "с ходу", і складними, що потребують ретельного опрацювання. Прикладами запрограмованих рішень можуть служити рішення щодо закупівлі матеріалів, рішення про розмір зарплати для нового співробітника й ін. Відповідно, і система контролінгу орієнтується на стандартизацію, уніфікацію вихідної інформації і критеріїв прийняття запрограмованих рішень, розробку єдиних процедур, що чітко описується у подібних ситуаціях.

Незапрограмовані рішення приймаються у нестандартних, слабо структурованих ситуаціях для вирішення нових, незвичайних проблем. Прикладами незапрограмованих рішень можуть бути рішення про вироблення маркетингової стратегії підприємства, рішення про інвестування тимчасово вільних фінансових ресурсів та ін. Для незапрограмованих рішень не існує і не може існувати готового алгоритму. Тому контролінг тут має досліджуваний, творчий характер; вихідна інформація, представлена системою контролінгу для прийняття незапрограмованих управлінських рішень, а також самі критерії прийняття таких рішень завжди, насамперед, орієнтуються на специфіку конкретного завдання.

Рішення можна класифікувати не тільки за ступенем стандартизації, але й залежно від рівня визначеності в оточуючому середовищі:

> ситуація визначеності: керівник точно знає всі можливі варіанти дій і результат використання кожного варіанта;

> ситуація ризику: керівник не знає точного результату, але знає ймовірність кожного результату;

> ситуація невизначеності: керівник не має точної інформації про результати і не може навіть оцінити ймовірність можливих результатів.

В умовах ризику контролінг повинен оцінити не тільки ефект від кожного можливого варіанта дій, але і ймовірність отримання цього ефекту, тому в умовах ризику контролінг повинен використовувати елементи теорії ймовірності і математичної статистики.

Крім цього, ставлення керівника до ризику ніколи не буває нейтральним: Хтось схильний ризикнути, хтось хоче застрахуватися від будь-яких несподіванок. В основному люди негативно ставляться до ризику, тобто готові на ризик тільки в обмін на додаткову вигоду, -- і про це не можна забувати при доборі вихідної інформації і розробці критеріїв прийняття управлінських рішень.

Тому контролінг як система підтримки прийняття управлінських рішень повинен враховувати ризикові переваги, які залежать від багатьох факторів, таких як стратегія підприємства, склад особи керівника, фінансовий стан підприємства і ін. Завдання контролінгу ще більше ускладнюються в умовах невизначеності: необхідно робити поправку на неповну інформацію.

Існують деякі загальні ознаки, які дозволяють управлінські рішення певним чином згруповувати. Узагальнення їх наведемо в табл. 9.1.

Таблиця 9.1

КЛАСИФІКАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Класифікаційна ознака	Групи (види) управлінських рішень
1. Ступінь повторюваності проблеми	Традиційні, нетрадиційні
2. Важливість мети	Стратегічні, тактичні
3. Сфера впливу	Глобальні, локальні
4. Тривалість реалізації	Довгострокові, короткострокові
5. Прогнозованість наслідків рішення	Коригуючі, некоригуючі
6. Характер використаної інформації	Детерміновані, імовірнісні
7. Метод розробки рішення	Формалізовані, нсформалізовані
8. Кількість критеріїв вибору	Однокритеріальні, багатокритеріальні
9. Форма (спосіб) прийняття	Одноосібні, колегіальні
10. Спосіб фіксації рішення	Документовані, недокументовані

Багато іноземних та вітчизняних дослідників і менеджерів наводять інші класифікації управлінських рішень. Заслуговує на увагу впровадження у практичну діяльність такої класифікації (рис. 9.2).

2. Характеристика підходів до прийняття управлінських рішень

Процес прийняття рішень - циклічна послідовність дій суб'єкта управління, які спрямовані на вирішення проблем організації і складаються з аналізу ситуації, генерації альтернатив, виборі з них найкращої та її реалізації.

Внаслідок складності і розмаїтості процесу прийняття рішень існує безліч підходів до його вивчення. Залежно від того, який підхід використовується, змінюється і роль контролінгу як системи підтримки прийняття управлінських рішень.

Всі існуючі підходи до вивчення процесу прийняття економічних рішень можна умовно представити у вигляді точок, розташованих на прямій між двома полюсами: з однієї сторони -- абсолютна раціональність, орієнтація переважно на математичні категорії, з другої -- абсолютна ірраціональність, сильний акцент на соціальні чи психологічні категорії (рис. 9.4).



Процес ухвалення рішення з позицій класичного підходу виглядає в такий спосіб:

1) виявлення проблеми;

2) визначення мети і вибір критеріїв; встановлення значимості ("ваги") критеріїв;

3) підбір можливих альтернатив;

4) оцінка альтернатив за вибраним критерієм;

5) вибір найкращої альтернативи.

Існує чотири найбільш розповсюджені ситуації, що сигналізують менеджеру про існування проблеми:

* відхилення фактичних результатів від плану;

* відхилення фактичних результатів від минулого досвіду:

* повідомлення співробітників;

* інформація про діяльність конкурентів.

Основні постулати класичного (раціонального) підходу:

1. Ухвалення рішення є раціональним процесом, орієнтованим на досягнення заздалегідь відомої мети.

2. Існує стійка повна і несуперечлива система переваг, що робить вибір між альтернативами однозначним.

3. Усі доступні альтернативи відомі (тобто має місце ситуація визначеності або відомий повний спектр подій і їхні ймовірності).

4. Складність процедури ухвалення рішення не принципове: головне -- досягнення правильного результату.

Роль контролінгу при раціональному підході полягає в наданні максимально повної і точної кількісної інформації, розрахунку показників, визначенні оптимуму.

Усередині раціонального підходу існує кілька теорій, що пояснюють прийняття управлінських рішень: розробка стратегії (SWOT-аналіз), планування стратегії (по І. Ансоффу), позиціювання (за М. Портером).

Найбільш проста з цих теорій-- розробка стратегії-- була запропонована в 50-х pp. XX ст. у перших роботах зі стратегічного менеджменту. Відповідно до цієї теорії прийняття управлінських рішень-- контрольований, свідомий, а не інтуїтивний процес (при цьому модель ухвалення управлінського рішення, по можливості, проста і слабо формалізована). Готових рецептів, на думку прихильників цієї теорії, не існує: кожне рішення приймають з урахуванням специфіки конкретної ситуації.

Практичний додаток цієї теорії -- широко використовувана в системі контролінгу методика SWOT-аналізу: на основі аналізу зовнішнього середовища (можливості і небезпеки) визначають ключові фактори успіху; на основі аналізу внутрішнього середовища оцінюють сильні і слабкі сторони власного підприємства, а управлінське рішення -- результат синтезу цих складників.

Логічним продовженням теорії розробки стратегії стала теорія планування стратегії, що розглядає прийняття управлінських рішень з позицій системного аналізу, кібернетики, дослідження операцій.

Яскравим представником цієї школи став І. Ансофф. Відповідно до теорії планування стратегії прийняття управлінських рішень повинно бути контрольованим, свідомим і формалізованим процесом, у ході якого застосовуються методи системного аналізу, розраховуються спеціальні комплексні показники (такі, як комплексний показник конкурентного статусу підприємства тощо).

Результатом цього процесу є готове стратегічне рішення, що потім втілюється в плани, програми, бюджети. У рамках цієї теорії контролінг займається, по-перше, проектуванням ("конструюванням") самої процедури прийняття управлінських рішень на конкретному підприємстві, по-друге, розрахунком показників, що характеризують позитивні чи негативні сторони кожного варіанта, управлінського рішення і, по-третє, пошуком оптимального рішення.

На початку 80-х pp. минулого століття набула популярності теорія позиціювання, основна ідея якої укладається в існуванні готової, єдиної для всіх матриці стандартних ситуацій і стандартних рішень, а завдання керівника полягає у виборі "потрібної клітинки", "обчисленні" єдиноправильного рішення. Практичними додатками цієї теорії є матриця БКГ, матриця Мак-Кінсі, матриця "продукт -- ринок" і ін. Завданням контролінгу в рамках цієї теорії є, головним чином, оптимізація -- "обчислення" управлінського рішення.

Постулати принципу обмеженої раціональності за Г. Саймоном ґрунтуються на тому, що "абсолютної раціональності" не буває:

1. Наявна в менеджера інформація про природу проблеми і можливі варіанти її вирішення свідомо неадекватна. Одержати більш точну і повну інформацію неможливо (як правило, через відсутність грошей чи часу). Значна частина наявної інформації нерелевантна, а тому використання дуже спрощених моделей дійсності цілком виправдано.

2. Наявна інформація сприймається перекручено. Людська пам'ять здатна утримувати лише обмежений обсяг інформації.

Здатність людського розуму до правильного вибору оптимального варіанту дій обмежена.

3. Менеджер прагне не до максимального, а до задовільного результату. Йому можуть бути відомі не всі альтернативи: досить, щоб він був обізнаний хоча б про один прийнятний варіант.

Процес прийняття рішень відповідно до принципу обмеженої раціональності виглядає в такий спосіб:

1) виявлення потреби:

2) визначення мети і формування набору критеріїв, що характеризують мінімально прийнятний варіант:

3) пошук альтернатив (як правило, він проводиться в обмеженій добре знайомій галузі; набір розглянутих альтернатив свідомо неповний);

4) вибір варіанта, що забезпечує прийнятний результат. Відповідно до принципу обмеженої раціональності основне завдання контролінгу -- раціоналізація процесу прийняття управлінських рішень на основі використання методів прийняття рішень в умовах невизначеності. Головна відмінність цього підходу від попереднього (класичного раціонального) полягає в концентрації контролінгу не стільки на оптимізації, скільки на встановленні обмежень, що характеризують прийнятні варіанти.

Постулати принципу ефективного управління за Пітерсом і Уотерменом ґрунтуються на тому, що зайва раціональність сковує інновації, призводить до переоцінки значимості фінансів, не враховує неекономічних цілей підприємства, тому керівник повинен:

* виявляти гнучкість;

* робити усе відразу;

* експериментувати;

* діяти з високою швидкістю;

* використовувати слабко формалізовані системи.

У рамках цього підходу увага акцентується на координуючій, інтегруючій ролі контролінгу. Тут контролінг використовує переважно моделі прийняття рішень в умовах невизначеності; підвищується роль моніторингу, попереднього контролю, тоді як завдання оптимізації як таке перед контролінгом не ставиться.

Соціологічний і психологічний підходи ґрунтуються на впливі свідомості людини і людських відносин на процес прийняття рішень.

Соціологи вивчають процес прийняття рішень як процес групової взаємодії. У рамках соціологічного підходу існують три основні групи теорій, що описують прийняття управлінських рішень: теорії політичної взаємодії, колективного навчання, корпоративної культури.

Теорія політичної взаємодії вивчає процес прийняття управлінських рішень з погляду балансу сил та інтересів різних груп усередині колективу підприємства і в зовнішньому середовищі. Саме управлінське рішення розглядається, насамперед, як політичний крок, спрямований на зміцнення позицій визначеної групи. Особлива увага приділяється впливу референтних груп, розподілу ролей і статусів у групах, логіці формування блоків і коаліцій. У рамках цієї концепції основне завдання контролінгу - інтегруюче: він повинен забезпечити рух підприємства в напрямку поставлених загальних цілей.

Теорія колективного навчання підкреслює, що складність і динамічний характер внутрішнього і зовнішнього середовищ будь-якого підприємства в поєднанні з браком інформації і досвіду перетворюють процес прийняття управлінських рішень у процес безупинного навчання для керівника і всього колективу підприємства. Таким чином, чіткої границі між ухваленням управлінського рішення і його реалізацією не існує: обидва процеси взаємозалежні, взаємообумовлені і протікають одночасно.

Теорія корпоративної культури вказує на те, що в прийнятті управлінських рішень виявляється поводження колективу співробітників як єдиного цілого. Таким чином, "живильним фунтом" для будь-якого управлінського рішення буде корпоративна культура -- сукупність загальних для всіх співробітників підприємства переконань і відносин.

Виділяють кілька рівнів корпоративної культури: поверхневий (корпоративна символіка), середній (переконання, відносини, правила, норми) і глибинний (цінності). Глибинні цінності відіграють важливу роль у виборі однієї з декількох можливих стратегій підприємства. Правила і норми важливі для вибору тактичних заходів для реалізації стратегії.

Концепція впливу корпоративної культури на прийняття управлінських рішень представлена на рис. 9.5.



Для системи прийняття управлінських рішень на підприємстві особливо важливі такі аспекти корпоративної культури:

* індивідуалізм і колективізм;

* ставлення до ризику;

* цілеспрямованість;

* ступінь координації;

* підтримка менеджерів;

* контроль;

* самоототожнення з усім підприємством чи з групою всередині підприємства;

* філософія системи винагороди; ,

* ставлення до конфліктів і критики;

* характер комунікацій.

Ці ж параметри багато в чому визначають основні принципи побудови і функціонування системи контролінгу на підприємстві як економіко -- аналітичної, координуючої, управлінської інформаційної системи.

Наука психологія визначає прийняття рішень як процес, що відбувається в індивідуальній свідомості керівника, а рішення -- як концепції, що формуються в індивідуальній свідомості. Психологічний аспект прийняття рішень важливий для розробки структури контролінгової звітності, для правильного вибору релевантної інформації для прийняття управлінських рішень, а також для розробки методів аналізу цієї інформації.

Відповідно до наукових уявлень психології процес прийняття рішень поділяється на такі стадії:

* сприйняття;

* формування концепції;

* перетворення концепції (рефреймінг).

На кожній з цих стадій виникають свої специфічні проблеми. На стадії сприйняття керівник сприймає інформацію, яка надходить із зовнішнього і внутрішнього середовищ як сигнал до дії

(оскільки менеджер ніколи не мас повної і точної інформації, він спирається на доступні зведення).

Завдання системи контролінгу на цій стадії - за низкою рутинних подій не залишити не поміченим найбільш важливого, у протилежному випадку не буде усвідомлена необхідність ухвалення управлінського рішення. Крім того, внаслідок складності середовища й особливостей розумової діяльності людини виникає проблема "інформаційного фільтру": людина сприймає і запам'ятовує тільки ту інформацію, що погодиться з уже сформувалися в нього переконаннями і відносинами, а зведення, що суперечать існуючим переконанням і відносинам, чи спотворюються, забуваються. Цей феномен часто називають "вибірковим сприйняттям, перекручуванням і запам'ятовуванням" і його не можна не враховувати при підготовці контролінгової звітності. Керівник як би "підганяє" ситуацію під те, що вже знайомо і зрозуміло, тому контролер повинен привернути увагу керівника до особливих, незвичайних і нестандартних явищ, що відбуваються у зовнішнім і внутрішнім Середовищах підприємства.

На стадії формування концепції керівник здійснює постановку завдання. При цьому він або вибирає вже готовий тип завдання (концепцію) на основі свого досвіду і знань, або формує нову концепцію ("з нуля"). Звичайно людина внаслідок інертності мислення намагається у своєму досвіді і знаннях відшукати ситуацію, аналогічну сформованій, віднести цю ситуацію до уже відомої групи, а далі діяти за відомим шаблоном. Таким чином, постановка завдання часто зводиться до класифікації. Однак реальна ситуація може не відповідати методу "зручної моделі". Крім того, якщо старі рішення були не оптимальними, над керівником буде тяжіти вантаж минулих помилок. Тому контролер на цій стадії або може підказати можливу модель ухвалення рішення, або зіграти роль "адвоката диявола", щоб випробувати на міцність ту чи іншу модель.

На стадії перетворення концепції, тобто "прив'язки" вибраної моделі до реальності і пошуку виходу зі сформованої ситуації контролер відіграє роль помічника і радника керівника. Результати цієї стадії багато в чому визначаються попередніми кроками: підхід до вирішення завдання залежить від постановки завдання, крім того, важливу роль відіграє вплив індивідуального стилю мислення керівника (особливості різних стилів мислення вивчає психологія).

Люди виробляють готові схеми прийняття рішень, використовуючи "доморослі" евристичні процедури.

Розглянемо детальніше ті евристичні процедури, що найбільш часто зустрічаються, і проблеми, що виникають у зв'язку з їх використанням.

Доступність. Люди порівнюють інформацію, що надходить, з накопиченим досвідом. Звичайно, насамперед, пригадуються події, що відбулися недавно, чи події, що залишили яскравий слід у пам'яті, навіть якщо вони не є типовими (наприклад, при щорічній атестації співробітників менеджер мимоволі надає більшого значення їх роботі в останньому місяці). Люди часто йдуть "шляхом найменшого опору" у процесі пошуку інформації і рішень, тому можуть пропустити важливу інформацію чи оптимальне рішення. Важливо, щоб у процесі збору й аналізу інформації контролер намагався проникнути в глибину аналізованого явища.

Репрезентативність. Люди схильні оцінювати ймовірність події, проводячи аналогії зі своїм попереднім досвідом, але цей досвід може бути нерепрезентативним через малий розмір вибірки чи через те, що ймовірність майбутніх подій ніяк не залежить від минулих (наприклад, менеджер з персоналу може сформувати думку про кандидата на вакантне місце на підставі особистого ставлення до вузу, що той закінчив, хоча випускники того самого вузу є фахівцями різного рівня кваліфікації). Перш ніж робити висновки, контролер повинен переконатися, що нагромаджений масив даних репрезентативний.

Апріорний вибір моделі і "підстроювання" під модель. Приймаючи рішення, люди виходять з деякої споконвічної уяви про результат (іноді помилкової) і надалі лише коригують цю споконвічну уяву; вони прагнуть знайти підтвердження поглядам, що сформувалися, (наприклад, при визначенні рівня зарплати працівника орієнтуються на те, скільки він одержував раніше, хоча ця цифра може бути нерівноцінна користі, що може принести цей працівник). Контролер повинен уміти відкинути тягар минулих помилок і побачити особливі, специфічні риси кожного завдання.

Синтезом усіх представлених підходів стали запропоновані в роботах Мінцберга, Квіна й інших теорія конфігурацій та "інкременталістський" підхід до прийняття рішень. Відповідно до цього "синтетичного" підходу прийняття рішень -- це не одномоментна дія, а довгий процес, який здійснюється крок за кроком, у ході якого керівник часто радиться зі своїми співробітниками, іноді навмисно затягуючи стадію обговорення, щоб домогтися підтримки і зібрати потрібну інформацію, використовує спеціально підготовлену і випадкову інформацію. Плануванвання дії і самі дії можуть йти паралельно. Після нагромадження "критичної маси" вихідного матеріалу ухвалення рішення відбувається стрибкоподібно, як перехід з одного якісного стану в інший.

Інкременталістський підхід до прийняття рішень допомагає справитися з проблемами, визнаними особливостями людського мислення і пам'яті. Він підтримує на підприємстві атмосферу інформаційної відкритості, дозволяючи заздалегідь проінформувати співробітників про те, яке рішення планується прийняти, і тим самим забезпечуючи розуміння і підтримку з боку співробітників, даючи їм можливість психологічно підготуватися до прийдешніх змін. За допомогою інкременталістського підходу керівник створює собі "резерв часу", "запаралелюючи" процес прийняття рішень і самі дії. Завдяки цьому відпадає необхідність у поспіху, авральних роботах. Крім того, інкременталістський підхід збільшує гнучкість підприємства: реакція починається вже в момент надходження найперших, неповних і неточних зведених "слабких сигналів", але носить дуже загальний характер так, щоб пізніше помилки можна було легко виправити.

У рамках інкременталістського підходу в різних стадіях прийняття управлінських рішень контролінг нагромаджує вихідну інформацію, аналізує ЇЇ, розробляє критерії прийняття рішень з урахуванням специфіки обставин, які виникли, інформує працівників підприємства про рішення, що готується, і координує діяльність різних підрозділів щодо реалізації цього рішення.

Прихильники даного підходу вважають, що на процес прийняття рішень впливають різні фактори, у поєднанні яких утворюються так звані "конфігурації". Залежно від конфігурації факторів процес прийняття рішення може бути роним: систематичним, формалізованим ("прорахунком варіантів") чи інтуїтивним осяянням. Процес прийняття рішень може відбуватися як в індивідуальній, так і в колективній свідомості всього підприємства, двигуном його можуть стати особистість керівника, організаційна культура чи зовнішнє середовище.

Рішення можуть набувати форму перспективних або формалізованих планів, моделей поведінки, політичних інтриг, вибору позиції на ринку -- все визначається контекстом конкретної ситуації, причому сам цей контекст змінюється за визначеними законами у відповідності зі зміною стадії життєвого циклу. Теорія конфігурації запевняє, що правильною може бути кожна із розглянутих теорій, а вибір конкретного пояснення в кожному випадку визначається сукупністю різних факторів.

Таким чином, теорія конфігурації не суперечить ж одній із вище--зазначених теорій: вона розглядає процес прийняття управлінських рішень на новому якісному рівні, пропонуючи логіку вибору тієї теорії, яка здатна адекватно описати прийняття рішення в конкретній ситуації. Оскільки теорія конфігурації є синтезом усіх описаних вище підходів, інтегруючи їх в єдине ціле, нам здається, що при виробленні критеріїв прийняття рішення в системі контролінгу доцільно орієнтуватися саме на теорію конфігурації.

3. Фактори, що впливають на прийняття управлінських рішень

Оскільки організації є складними системами, рішення приймаються людьми, то існує цілий ряд факторів, що впливають на прийняття рішень. До них належать: особисті оцінки керівника, середовище прийняття рішень, інформаційні обмеження, психологічні обмеження, негативні наслідки, взаємозалежність рішень та інші. Розглянемо їх дещо конкретніше.

1. Особисті оцінки керівника (освіта, знання, вік, досвід, характер тощо). Кожна людина має свою систему цінностей, яка визначає її дії і впливає на рішення, які вона приймає. Це впливає на засіб, за допомогою якого приймаються рішення. Керівник, для якого головне-- прибуток, не буде реконструювати підприємство, щоб було зручно працівникам.

2. Середовище прийняття рішень характеризується більшою чи меншою невизначеністю. Під час прийняття рішень завжди треба враховувати ризик. Ризик відноситься до рівня невизначеності, з яким можна прогнозувати результат прийнятого рішення.

Про визначеність як чинник прийняття рішень можна говорити, якщо рішення приймається в умовах, коли керівник точно знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору.

До рішень, які приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але ймовірність кожного результату відома.

Керівництво зобов'язане враховувати рівень ризику як найважливіший фактор. Існує кілька способів отримання організацією релевантної інформації, яка дозволяє об'єктивно розрахувати ризик (наукові публікації, статистика, опитування). Ймовірність буде визначена об'єктивно, якщо інформації буде достатньо для того, щоб прогноз був статистично достовірним.

Невизначеність характеризується новими, складними факторами, щодо яких не можна отримати досить релевантно! інформації (наприклад, швидко змінюються обставини). У такому разі керівник може:

а) отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему, цим самим зменшуючи новизну та складність проблеми;

б) діяти, спираючись на досвід, судження, інтуїцію та робити передбачення про ймовірність подій. Так треба робити, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати дуже високі.

Рішення треба приймати та втілювати в життя, поки Інформація і припущення, на яких базується рішення, є релевантними і точними.

Врахування фактора часу та оточення іноді примушує керівників спиратися на судження чи навіть інтуїцію, замість того щоб вибрати раціональний аналіз.

Треба враховувати ймовірність випередження рішенням свого часу. Наприклад, фірма почала виробляти кишенькові калькулятори, зазнала великих витрат на здійснення технології, через деякий час з'явилися удосконалені технології, які дозволили досить швидко та якісно налагодити випуск кишенькових калькуляторів (менше року) їхніми конкурентами.

3. Інформаційні обмеження.

Інформація потрібна для раціонального вирішення проблеми. Інколи вона недоступна або дорого коштує. Тому керівник повинен вирішити, чи суттєва вигода від додаткової інформації" наскільки важливе саме рішення, чи пов'язане воно із значними ресурсами організації чи з незначними коштами (у вартість інформації треба враховувати час керівника, час підлеглих, витрачений на збір інформації, послуги зовнішніх консультантів і т. ін.).

Зобразимо схематично три варіанти обставин, з якими може зіткнутися керівник, оцінюючи витрати та вигоду від додаткової інформації на прикладі спільного підприємства "Ватра -- Шредер" (рис. 9.6).

Прийняття управлінського рішення дуже часто є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Виграш в одному майже завжди відбувається за рахунок іншого (якість тягне зростання додаткових витрат, запровадження нової технології призводить, як правило, до звільнення працівників).

Однак деякі негативні наслідки не можуть бути дозволені: порушення закону або етичних норм. У таких випадках, коли вибираються критерії для прийняття рішення, негативні наслідки слід розуміти як обмеження.

4. Взаємозалежність рішень.

Вагомі рішення мають наслідки для організації в цілому, а не тільки для окремого підрозділу. (Наприклад: якщо організація купує нове високопродуктивне устаткування, то треба зразу ж шукати засоби для збільшення збуту продукції-- завдання для відділу маркетингу, Збуту).

Керівники, які знаходяться на нижніх щаблях влади, але здатні бачити таку взаємозалежність рішень, тобто бачать "всю картину", дуже часто стають кандидатами на підвищення.

Б. М. Андрушків і О. Е. Кузьмін відзначають такі фактори, які впливають на процес прийняття управлінських рішень [З, с. 114]:

-- поведінка менеджера (звички, психологія, лояльність тощо);

-- можливість застосування сучасних технічних засобів;

-- наявність ефективних комунікацій;

-- відповідність структури управління цілям та місії організації.

Аналіз впливу факторів на прийняття управлінських рішень дозволяє представити, їх у вигляді взаємопов'язаної системи (рис. 9.7).

Представлена класифікація базується на положеннях теорії систем, оскільки всі фактори взаємозалежні, взаємопов'язані та взаємообумовлені. Базуючись на результатах практичних ситуацій, слід відмітити, що будь-який із факторів може сприяти або перешкоджати підвищенню ефективності прийняття рішень. В обгрунтування цього висновку дамо їх конкретизацію.

ВПЛИВ ЛЮДСЬКОГО ФАКТОРА, До складників людського фактора можна віднести: професійні (рівень освіти, професійну кваліфікацію, стаж роботи, організаторські здібності, дисциплінованість, творчу активність); духовні (внутрішня культура, правова і екологічна культура, свобода особистості); соціально-психологічні (індивідуально-особистісні характеристики, потребна та мотиваційна сфера особистості, інтелектуально-пізнавальний, емоційно-вольовий компоненти); якості колективу, які пов'язані з організаційною культурою підприємства.

Ці компоненти взаємопов'язані і в комплексі проявляються при прийнятті управлінських рішень через систему цінностей, настанов тощо.

Вплив людського фактора на прийняття управлінських рішень проявляється ще й безпосередньо через дію на соціальні, психологічні фактори.

ВПЛИВ ІНФОРМАЦІЙНОГО ФАКТОРА. До складників інформаційного фактора можна віднести структуру інформації і систему інформаційного забезпечення (рівень забезпечення інформацією).

Вплив інформаційного фактора проявляється, як показує практика, через організацію циркуляції інформації в каналах системи управління, що може привести до невідповідності якісних і кількісних характеристик інформації в процесі прийняття рішень. При прийнятті управлінських рішень необхідно враховувати ризик, який характеризує рівень визначеності, з яким можна прогнозувати результати.

ВПЛИВ ЗАСОБІВ ПРАЦІ. Під факторним впливом засобів праці розуміються причини, які приводять до оптимізації управлінської діяльності при застосуванні нової техніки, механізації і автоматизації процесу управління. На основі результатів дослідів можна зробити висновки про зміни компонентів (у першу чергу, професійного) людського фактора, функціональної структури системи управління і форм організації праці при зміні засобів управлінської праці.

ВПЛИВ СИСТЕМНИХ ФАКТОРІВ. До складових частин системних факторів можна віднести фактор відповідності системи, механізм управління і наукову організацію управлінської праці (НОУП). Сутність системного впливу факторів визначається положеннями теорії систем -- як окремі елементи, об'єднані в систему, надають їй нові якості, так і система факторів діє на роботу персоналу управління, впливає на ефективність прийнятих рішень.

Фактор відповідності керуючої системи керованій та відповідності меті організації є наслідком виконання вимог закону гармонії і необхідної різноманітності в системі управління.

Складовою частиною системних факторів є механізм управління, який являє собою сукупність мети, організаційних форм структури управління, методів, важелів і стимулів управління. Поняття "механізм управління" охоплює методи управління та прийняття рішень. Дослідження й аналіз практики показують, що в рамках того чи іншого механізму можна застосувати відповідні методи і засоби. Особа, яка приймає рішення, завжди знаходиться в полі відносин. Вона повинна дотримуватися писаних і неписаних законів організації, яка керується механізмом управління, що відповідає певним цілям. Цим пояснюється те, що менеджери, володіючи сучасними методами управління і прийняття рішень, далеко не завжди можуть їх застосовувати на практиці.

До складових частин фактора наукової організації управлінської праці (НОУП) можна віднести такі компоненти: розподіл і кооперація праці, організація робочих місць, умови праці, нормування і стимулювання праці. НОУП безпосередньо впливає на оптимізацію опрацювання управлінського рішення, доведення його до виконавців і реалізацію.

Врахування впливу факторів на ефективність управлінських рішень потребує комплексних досліджень, на основі яких можуть бути розроблені науково обґрунтовані рекомендації для використання результатів них досліджень на практиці. Ефективні керівники намагаються збалансувати численні фактори, які впливають на процес прийняття управлінських рішень, серед яких можна назвати потребу в надійних фактах, сумлінному аналізі, в моральних та етичних оцінках. Тут варто врахувати логіку, інтуїцію та досвід, як три сторони трикутника. Ефективний процес прийняття рішень базується на балансі цих трьох елементів (рис. 9.8).

Даний трикутник представляє рішення, де всі три елементи є абсолютно збалансованими. Взаємодія цих факторів визначатиме форму трикутника.

Таким чином, наприклад, стиль прийняття рішень керівника, який дуже покладається на логіку та, меншою мірою, на свій власний досвід і вже зовсім мало звертає уваги на інтуїцію, буде проілюстровано трикутником, зображеним на рис. 9.9.

Враховуючи наявність такої великої кількості факторів, що впливають на процес прийняття рішень, ми вирішили згрупувати їх у дві групи: основні і додаткові.

До основних факторів, які впливають на прийняття рішень, відносяться особисті оцінки керівника, середовище прийняття рішень, інформаційні обмеження, негативні наслідки тощо.

До додаткових факторів-- системні фактори, взаємозалежність рішень, психологічні фактори тощо.

Успішне прийняття рішень базується на таких умовах, як права, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність.

Право приймати рішення практично мають всі менеджери, але відповідні їх групи приймають конкретні рішення. Наприклад, загальнообов'язкові рішення приймають тільки лінійні управлінці: витрачання фінансових коштів, видача позик, виписування матеріальних цінностей провадиться тільки за рішенням директора банку, голови правління, головного менеджера організації.

Повноваження характеризує межу (відстань) між групами менеджерів при прийнятті управлінських рішень. Так, начальник цеху не може приймати рішення, які згідно із функціональними обов'язками може приймати тільки директор, наприклад, призначення головного бухгалтера, розпорядження фінансами, прийняття працівників на роботу (підписання наказів).

Обов'язковість вимагає від менеджерів обов'язкового прийняття рішень, якщо цього вимагають обставини, що склалися, в організації. Якщо товар, що продукується організацією, збитковий, то менеджер мусить прийняти рішення для підвищення ефективності виробництва або зняти його з виробництва.

Компетентність керівника характеризує вміння менеджера приймати кваліфіковані рішення.

Відповідальність дає підставу на санкції, які можна застосовувати до менеджерів у разі прийняття ними невдалого рішення або неприйняття рішення, у ситуаціях, які вимагають цього. При цьому можуть наступити будь-які санкції, аж до розірвання контракту за ініціативою адміністрації без відповідних виплат, кримінальна відповідальність тощо.

Сукупність вимог та рис, що забезпечують успішне виконання рішень та отримання певного економічного чи господарського ефекту формує якість управлінського рішення. Основними серед них є:

- оптимальність. Вона забезпечує вибір із декількох варіантів рішення саме того, яке найкоротшим шляхом і з найменшими затратами приведе до максимально бажаного результату. При цьому прораховується ступінь дії і можливий не тільки позитивний, але й негативний ефект від реалізації прийнятого рішення;

-- обгрунтованість. Вона проявляється у необхідності врахування всієї сукупності факторів та умов, що пов'язані з його розробкою. При цьому важлива роль відводиться якості інформації, що використовується, її достовірності, повноті та своєчасності надходження;

-- цілеспрямованість. Вона полягає в тому, що рішення має бути пов'язаним із спільними цілями і завданнями, які вирішуються організацією, з прийнятими концепціями стратегічних інтересів. Іншими словами, необхідно враховувати конкретну соціально-політичну, економічну ситуацію (в регіоні, країні тощо);

-- кількісна та якісна визначеність управлінського рішення. Вона передбачає досягнення певних результатів, що повинні бути виражені у кількісних і якісних показниках;

-- своєчасність. Вона покликана забезпечити адекватне реагування суб'єкта і об'єктів управління на обстановку, що динамічно змінюється. Мистецтво керівника в реалізації цієї вимоги полягає в тому, щоб впіймати момент прийняття і реалізації управлінського рішення. Слід пам'ятати, що навіть правильно підготовлене і вивірене рішення може нанести шкоди, якщо воно прийняте і реалізоване передчасно або із запізненням;

-- непротирічність. Вона виражає необхідність його узгодження з рішеннями, що були прийняті раніше, а також з цілями і завданнями інших підрозділів фірми;

-- конкретність. Вона передбачає, що в діях суб'єкта управління повинен бути присутнім вибір наперед визначеного варіанта дій, а також чітке формулювання в описі цих дій, розподіл рольових обов'язків виконавців рішення, визначення часових рамок прийнятого варіанта дій;

-- правомірність управлінського рішення, тобто відповідність його різним правовим нормам;

-- гнучкість. Вона забезпечує можливість внесення у готовий варіант управлінського рішення відповідних змін, які, як правило, враховують спільні і особисті тенденції розвитку ситуації;

-- об'єктивність. Вона базується на точних знаннях і правильній оцінці керівником (працівником) ситуації, яка склалася;

-- врахування первинних і вторинних наслідків прийнятого і реалізованого рішення, які даються взнаки навіть через роки. Як показує практика, це одне із найважчих завдань, проте необхідних для дотримання вимог;

-- повнота оформлення; Вона пов'язана з діловодством та чіткістю і лаконічністю формування управлінського рішення;

-- оригінальність управлінського рішення та його неочікуваність для конкурентів;

-- економічність (ефективність). Вона проявляється у співвідношенні очікуваного і досягнутого ефекту управлінського рішення з витратами на його розробку та реалізацію. Дотримання цієї вимоги є основною передумовою виживання і процвітання підприємства в умовах ринкової економіки.

Основними практичними причинами, що впливають на прийняття менеджерами неякісних управлінських рішень, є:

-- значний обсяг рішень, що приймаються керівниками;

-- рішення, що приймаються, не ув'язуються з попередніми або дублюють існуючий організаційний порядок;

-- трансформація мети рішення у процесі його руху по ієрархічних рівнях управління;

-- прийняття псевдорішень, тобто таких рішень, які не мають конкретного змісту;

-- відсутність процедури узгодженості рішень з виконавцями;

-- встановлення нереальних термінів для виконання роботи;

-- незначна кількість інноваційних та стратегічних рішень, що приймаються керівниками;

-- недостатнє інформаційне забезпечення прийняття рішень;

-- прийняття рішень під впливом емоцій;

-- прийняття рішень без урахування можливостей ризику і попередження його наслідків;

-- прийняття рішень на основі компромісу або для примирення різних точок зору.

Проаналізувавши все, вищеперелічене, можемо відмітити, що на прийняття управлінських рішень найважливіший вплив мають фактори, такі як: середовище прийняття рішень, інформаційне забезпечення, поведінка менеджера, наявність ефективних комунікацій тощо. Існують також фактори, які негативно впливають на результати рішень, а деякі з них і призводять до неефективних рішень, тому першочерговим завданням е підготовка професійних менеджерів на всіх рівнях управління, знайомих із сучасними технологіями менеджменту.

Об'єктивними економічними умовами розробки грамотних управлінських рішень є:

1) знання реальних тенденцій існування та розвитку підрозділу чи організації;

2) володіння методами позитивного використання існуючих тенденцій на діяльність підприємства;

3) орієнтація у загальних цілях розвитку економіки країни;

4) визначення завдань, що випливають із цих цілей для організації;

5) чітке уявлення про зовнішнє середовище організації та тенденції його розвитку;

6) володіння набором методів переведення керованого об'єкта з фактичного стану у бажаний та надання йому необхідних напрямів розвитку;

7) уміння своєчасно реагувати на обстановку, яка швидко змінюється, та нові завдання, що висуваються ринком і економічною політикою держави.

Список використаної літератури

1. Аксененко А. Ф. Нормативный метод учета в промышленности. -- М.: Финансы и статистика, 1983. -- 224 с.

2. Амрайн К. Контроллинг -- это управление управлением // Компаньон, 2004, № 27, С. 38--41.

3. Андрушків Б. М., Кузьмін О. С. Основи менеджменту: Методологічні положення та прикладні механізми. Підручник для студ. -- 3-є вид., перероб. Та доп. -- Тсрнопіль:Лілея, 1997. -- 291 с.

4. Бланк І. О., Гудяєва И. М. Інвестиційний менеджмент: Підручник. -- К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2003. -- 398 с.

5. Блэтс Л. Контроллер -- стратег корпорации / Контроллингу 1991, № 3, С. 62--69.

6. Бутинець Ф. Ф. та ін. Бухгалтерський управлінський облік. Навчальний посібник для студентів спеціальності 7. 050106 "Облік і аудит" Ф. Ф. Бутинець, Л. В. Чижевська, Н. В. Герасимчук. -- Житомир: ЖІТІ, 2000. --448 с.

7. Голов С. Ф., Єфіменко В. І. Фінансовий та управлінський облік. -- К.: ТОВ "Автоінтерсервіс", 1996. -- 544 с.

8. Голов С. Ф. Управленческий бухгалтерский учет.-- К.: Скарби, 1998. --384 с.

9. Гудмен Сэм Р. Функции контроллеров и казначеев / Контроллинг, 1991, №3, С. 43--53.

1 0. Гуляева И., Верещагін В., Головченко А. Оцінка ефективності проекту впровадження автоматизованої системи контролінгу // Вісник Київського національного торговельно-економічного університету, 2004, №4, С. 27--37.

11. Давидович 1. Є. Бюджетування як інструмент оперативного контролінгу // Вісник Тернопільської академії народного господарства,

2004, № 4, С. 156--162.

12. Давидович І. Є. Інформаційне забезпечення системи контролінгу. Обліково-аналітичні системи суб'єктів господарської діяльності в Україні. Науковий збірник / За ред. В. є. Швеця.-- Львів: Інтереко,

2005. -- 774 с. -- Спецвипуск 15 (Частина 2), С. 116--122.

13. Давидович І. С Контролінг: Курс лекцій.-- Тернопіль: ТАНГ, 2003. --186 с.

14. Давидович і Є. Оперативний контролінг та його роль в управлінні діяльністю підприємств і організацій // Вісник Тернопільського державного економічного університету, 2006, Хе 2, С. 85--95.

15. Давидович І.С. Організаційні аспекти впровадження контролінгу // Вісник Тернопільської академії народного господарства, 2004. № 2, С.48--57.

16. Давидович І. С, Давидович О. І. Контролінг та інформаційне забезпечення // Проблеми економіки України: Збірник наукових прань, випуск 8. -- Тернопіль: Карт-бланш, 2001. С. 148--152.

17. Деменіна О. М. Методика оцінки ефективності системи оперативного контролінгу на промисловому підприємстві // Актуальні проблеми економіки, 2004, № 8, С. 158--163.

18. Деменіна О. М. Передумови становлення механізму оперативного контролінгу па промислових підприємствах // Легка промисловість, 2004, № З, С. 48--53.

19. Деменіна О. М. Ретроспективний та перспективний аспект концепцій контролінгу // Маркетинг в Україні, 2002, Хе 4, С. 55--58.

20. Дерлоу Д. Ключові управлінські рішення: технологія прийняття рішень. -- К.: Наукова думка, 2001. -- 244 с

21. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. -- М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. -- 774 с.

22. Друри К. Управленческий и производственный учет. -- М.: Аудит, ЮНИТИ-ДАНА, 2002. -- 1071 с.

23. Друри К. Учет затрат методом "Стандарт-костинг".-- М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. -- 215 с.

24. Закон України "Про оподаткування прибутку підприємств".

25. Закон України "Про підприємництво" // Господарське законодавство України: правове регулювання господарських відносин. Збірник нормативних актів / Упорядник Камлик М. 1. -- К.: Атака, 2004. -- С. 31--40.

26. Закон України "Про підприємства в Україні" // Галицькі контракти. -- 1996, № 42. -- С. 32--40.

27. Зятковський І. В. Бюджетування як основа впровадження контролінгу на підприємстві // Актуальні проблеми економіки, 2003, № 4, С. 48--52.

28. Ивашкевич В. Б. Контроллинг: сущность и назначение // Бухгалтерский учет и аудит, 1991, № 7, С. 8--12.

29. Карпова Т. П. Управленческий учет. Учебник для вузов. -- М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. -- 350 с.

30. Килимнюк В. Еволюція контролінгу, його місце та роль в економіці підприємства // Економіст, 2004, № 1, С. 47--50.

Размещено на Allbest.ru