Планирование личной работы руководителя

Размещено на http://www.allbest.ru/

Планирование личной работы руководителя



Введение

личный труд руководитель

Актуальность. Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства. В свою очередь необходимо помнить, что любая организация представляет собой единое целое и если работу самого менеджера не организовать должным образом, то менеджер не сможет работать эффективно, что, несомненно, повлияет на работу всей организации. Если менеджер не спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям рабочего времени, лишнему перенапряжению и, в конечном счете, скажется на качестве управления. Но и следует помнить, что труд менеджера настолько специфичен, что правильно организовать его довольно проблематично.

Предмет изучения - персональный менеджмент.

Объект изучения - организация личной работы руководителя.

Целью данной курсовой работы, является рассмотрение планирования личной работы руководителя.

Задачи работы:

1. Рассмотреть модель трудовой деятельности руководителя.

2. Рассмотреть вопросы, связанные с системой и техникой планирования рациональной организации личного труда руководителя

3. Раскрыть сущность планирования рабочего дня (распорядка дня).

Методы изучения: сбор, группировка, обобщение, систематизация и анализ информации, формулированное мнение.



1. Теоретическая часть

1.1 Система и модель личного труда руководителя

Содержание труда руководителя основывается на управлении производственно-хозяйственной деятельностью предприятия и коллективом. В процессе осуществления управленческой деятельности, руководителю приходится систематически участвовать в решении задач, которые выполняют его подчиненные, постоянно общаться с людьми, получать от них и передавать им управленческую информацию, решать задачи, вытекающие из его личных, служебных обязанностей как руководителя предприятия.

Содержание труда руководителя предприятия включает создание организационно-технических и социально-экономических условий для эффективного труда работников, занятых в технологическом процессе, планирование и организацию личной работы, организацию работы с подчиненными и многое другое.

Определяя формы участия в решении задач производственно-хозяйственной деятельности, руководитель должен распределить свое рабочее время на решение текущих и перспективных задач, рационально разделить функции между работниками аппарата, делегировать им обязанности и полномочия и определить формы своего участия в выполнении функций аппарата управления. От правильного распределения времени на решение текущих и перспективных задач зависит степень реального воздействия руководителя на производственный процесс и эффективность его труда.

Ежедневное решение разного рода задач и проблем менеджером можно представить в виде ряда различных функций, которые находятся в определенной взаимозависимости между собой и, как правило, осуществляются в определенной последовательности.

Процесс может быть представлен как своего рода «Круг правил», наглядно демонстрирующий связи между отдельными функциями.

Во внешнем круге обозначены следующие шесть функций.

1. Постановка цели. Анализ и формирование личных целей.

2. Планирование. Разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности.

3. Принятие решений. Принятие решений по предстоящим делам.

4. Реализация и организация. Составление распорядка дня и организация личного трудового процесса в целях реализации поставленных задач.

5. Контроль. Самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости - корректировка целей). Во внутреннем круге расположена дополняющая функция.

6. Информация и коммуникации.

Вокруг этой функции в известной мере «вращаются» остальные функции, поскольку коммуникации как обмен информацией необходимы во всех фазах процесса менеджмента. Отдельные функции не следуют строго одна задругой, как это представлено в данной модели, а многообразно переплетаются.

Определенные рабочие приемы и методы в личной работе менеджера составляют систему личного труда менеджера.

Систему личного труда менеджера можно представить в виде модели требований к качествам менеджера. Данная модель показывает, что она складывается из семи основных блоков личных качеств.

Менеджеру эта модель обеспечивает следующие преимущества:

Выполнение работы с меньшими затратами.

Лучшая организация личного труда.

Меньшая загруженность работой.

Меньше ошибок при выполнении своих функций.

Больше удовольствия от работы, большая мотивация труда.

Меньше спешки и стресса.

Рост квалификации.

Лучшие результаты труда.

Достижение профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.

Чтобы правильно выполнять свои функции и достичь своих целей, менеджер должен правильно организовывать труд. Чем бы конкретно менеджер ни занимался, круг его обязанностей гораздо шире узких профессиональных рамок. Сотни дел мелких, важных, незначительных, сиюминутных, срочных постоянно находятся в поле его зрения. Что же повышает эффективность труда, превращает поток хаотических операций и дел в более или менее стройную систему? Таких важнейших составляющих четыре:

1. Планирование.

Это основа любой производственной деятельности. Оно включает в себя целый набор операций и действий, а именно: различного рода исследования, анализ результатов, тестирование, сопоставление, консультации, разработка самого плана и доведение его до исполнителей.

2. Реализация плана.

Именно на этой стадии принимаются решения. Все конкретные задачи разбиваются на две категории. Первая - это задачи индивидуального уровня, решение которых сопряжено с личной свободой руководителя. Вторая - это задачи, выполнение которых сопряжено с рядом операций и привлечением других людей. Их решение дает важный общий конечный результат с их нарастающей сложностью. В любом случае задачи в каждой из категорий так или иначе переплетаются друг с другом и взаимосвязаны с планированием.

3. Мониторинг и контроль.

Любая работа должна проверяться как в отношении исполнительности, так и с точки зрения получения оптимальных результатов. Проверка может быть самой простой или очень сложной, сопряженной со множеством дополнительных операций.

4. Взаимодействие с другими людьми.

На коммуникации руководители тратят от 50 до 90% времени, ведь руководителю необходимо реализовать свою роль в межличностных отношениях, участвовать в принятии решений и выполнять управленческие функции планирования, организации, мотивации, координации, регулирования и контроля.

1.2 Система планирования личного труда руководителя

Заблаговременно составленные планы работы менеджера дисциплинируют его труд и исключают невыполнение важных мероприятий. Без плана его рабочий день обычно заполняется текущими делами и не остается времени на решение перспективных вопросов, повышение своей квалификации, реализацию духовных интересов и отдых.

Планирование ежедневной работы, средне- и долгосрочных действий и результатов означает также выигрыш во времени, достижение успехов и большую уверенность в себе. Чтобы успевать больше в меньшее время, требуется всего две вещи: организованность и самодисциплина.

Практический прием - деление каждой планируемой работы на элементы: чем детальнее это будет сделано, тем легче себе представить затраты времени на ее выполнение.

Чтобы система планирования личного труда руководителя могла быть действенной им следует упорядочить свою работу согласно следующим ниже изложенным правилам:

1. Периодический анализ использования рабочего времени. Его рекомендуется проводить не реже двух раз в год методом самофотографии или фотографии рабочего времени.

2. Ведение дневника руководителем, который представляет собой либо специально разработанный на предприятии дневник, сброшюрованный в книгу с расчетом на календарный год, либо выпускаемый промышленностью ежегодник.

3. Предварительное ежедневное планирование рабочего дня с указанием перечня работ, которые необходимо выполнить, и приблизительных затрат времени на их выполнение. Дневник позволяет планировать распределение рабочего времени и на более далекую перспективу: неделю, месяц, а по крупным проблемам и в разрезе года.

4. Эластичность распределения рабочего времени. Под этим термином понимается обязательное выделение резерва времени для исполнения непредвиденных работ, а также работ, затраты времени на которые установить сложно. Рекомендуется иметь резерв времени не менее 30% от длительности рабочего дня.

5. Ранжирование в распределении рабочего времени. Оно предусматривает установление приоритетов, т.е. очередности работ в зависимости от их важности, как с точки зрения текущего момента, так и с позиций перспективного развития объекта управления.

6. Делегирование функций в нижестоящие звенья, т.е. передача в них всех работ, которые могут быть исполнены там с неменьшим успехом. Около 30% вопросов, которые в настоящее время решаются начальниками цехов, могут быть переданы нижестоящим руководителям.

7. Выполнение сходных по характеру работ без перерыва, т.е. в заранее установленный период. Это позволяет сократить затраты времени за счет сокращения «периода врабатываемости».

8. Своевременная корректировка плана распределения рабочего времени, если возникли какие-либо непредвиденные ситуации. Корректировка должна сопровождаться извещением других должностных лиц, связанных с руководителем совместными работами.

9. Сведение к минимуму затрат времени на систематически повторяющиеся функции управления (проведение оперативных совещаний, выдача заданий и т.п.).

10. Тщательная подготовка собраний и совещаний с обязательным установлением сроков их начала и конца, контролем соблюдения этих сроков.

11. Тщательная подготовка вопросов, с которыми необходимо выходить на вышестоящие уровни управления. Здесь должно предусматриваться и представление вышестоящему руководителю возможных вариантов решений по существу рассматриваемой проблемы.

12. Отказ от практики откладывания без объективной необходимости принятия решений по назревшим проблемам. Эта «лазейка» нередко используется руководителями и ведет не только к необоснованной затяжке в рассмотрении вопросов, что, безусловно, не способствует повышению эффективности производства, но и вызывает чувство неудовлетворенности у самого руководителя и требует, в конечном итоге, больших затрат времени.

«Долог лишь тот труд, к которому не решаешься приступить: он становится кошмаром» (Ш. Бодлер).

13. Ежедневный контроль исполнения намеченных работ. Он производится в конце рабочего дня параллельно с планированием на следующий рабочий день.

14. Правило «чистой страницы». Оно требует обязательного перенесения на другие дни всего, что не удалось сделать за истекший день.

Чтобы руководителю всерьез подойти к планированию личной работы, то целесообразно придерживаться также системы, которая выполняется в следующей последовательности:

анализ бюджета времени;

определение содержания планируемых дел;

определение времени, необходимого для выполнения этих дел;

сопоставление необходимых затрат времени на планируемые дела с вашим личным бюджетом времени и своими личными возможностями;

составление списка основных дел на год;

составление тематического списка дел на месяц;

составление плана действий на неделю;

запись текущих дел и составление рабочих планов на день.

По истечении соответствующего планового периода посредством сравнения «план-факт» определяются результаты периода, которые могут учитываться для корректировки планов на последующий период.

После определения бюджета времени и уточнения затрат на планируемые дела, необходимо сопоставить эти данные. Прежде всего, оценивается их суммарное взаимоотношение. Оно сразу может выявить несоответствие между объемом планируемых дел и реальными возможностями их выполнения. Ясно, что если они не совпадают, то нужно пересмотреть перечень планируемых дел. Если же они соответствуют друг другу, то такое сопоставление для проверки можно продолжить и узнать, насколько реально выделено необходимое для работы время в те или иные конкретные периоды. В конечном итоге получается уточненный перечень планируемых дел и ряд практических соображений по поводу последовательности их выполнения.

При составлении плана на день наряду с обычными моментами необходимо учитывать расположение временных зон, чтобы, например, планирование второстепенных работ не попало во временные зоны «первого класса», т. е. в зоны, наименее всего подверженные помехам.

Менеджер должен самостоятельно ежедневно, завершая очередной день, проверять, выполнен ли план этого дня, составлять новый план, подготавливаясь к наступающему рабочему дню.

Реальный рабочий план на день состоит из определенных временных блоков, заполненных делами, исполнению которых не должны помешать никто и ничто. То, что не предусмотрено, а значит, не запланировано, но все-таки неизбежно наваливается на менеджера, следует вмещать в те временные блоки, в которых запланировано выполнение Б и Б дел. Тогда уже эти Б и прежде всего В дела руководитель может и не выполнять.

Никому не надо позволять прервать А занятие. Если менеджер добился успеха, и притом большого, его никто не станет спрашивать, почему он не выполнил те или иные Б и В дела. Его будут уважать, ценить, и не захотят потерять.

Если менеджер выполнил некоторые дела Б и В, но едва приступил к выполнению А дел, вследствие чего обнаружатся лишь незначительные успехи, никто не похвалит его за выполнение Б и В дел. Его будут ценить не слишком высоко.

Сколько часов в день можно запланировать для выполнения той или иной работы? Это зависит от плановой работы. Если распорядок дня в основном «свободен» от различных неожиданностей, руководитель спокойно может выделить 6 часов. Если неожиданности не только не исключены, но и даже возможны, следует ограничиться 3 или 4 часами.

Те, кто полагает, что его распорядок дня вообще не допускает такого планирования, может прибегнуть к планированию «клином». Начинать планирование следует с одного часа в день. Это может позволить себе каждый. Когда в этом появится опыт, можно перейти и к 2 часам и т.д.

Хорошо зарекомендовал себя следующий метод: планировать время следует таким образом, чтобы в каждый час 15 минут оставались свободными, которые можно было бы использовать для подготовки к тем или иным делам, телефонных звонков, визирования документов, непредусмотренных работ и даже отдыха.

Для облегчения работы по планированию личного труда менеджеру целесообразно пользоваться определенными техническими средствами.

Более удобны для записи формы в виде календаря - еженедельника, т. е. перекидного безотрывного календаря в виде удобного блокнота. Его можно брать с собой на совещания, в командировки. Еженедельник дает возможность планирования рабочей недели и каждого дня, контроля за выполнением записанных мероприятий, анализа израсходованного времени. Каждое дело наносится на сетку часов соответственно сроку его выполнения.

Помимо обычных записных книжек и блокнотов, где дела располагаются без всякой системы, можно рекомендовать специальную форму, представляющую собой лист плотной бумаги, разграфленный в соответствии с основными направлениями работы. Записи на листе делаются карандашом, а после выполнения стираются или аккуратно зачеркиваются. Такая форма дает наглядную картину всех текущих дел, и из нее легко делать выборку при составлении дневного плана.

Для составления ежедневного плана с использованием метода «Альпы» требуется в среднем не более 10 минут. Метод включает пять стадий:

1. Составление заданий.

2. Оценка длительности акций.

3. Резервирование времени (в соотношении 60 : 40).

4. Принятие решений по приоритетам и перепоручению.

5. Контроль (учет несделанного).

Ниже приводятся основные доводы в пользу данного метода.

1. Лучший настрой на предстоящий рабочий день.

2. Четкое представление о задачах дня.

3. Преодоление забывчивости.

4. Концентрация на наиболее существенном.

5. Уменьшение объема «бумажной работы».

6. Достижение целей дня.

7. Выделение более важных и менее важных дел.

8. Принятие решений об установлении приоритетов и о перепоручении.

9. Сокращение помех и нежелательных перерывов.

10. Уменьшение стрессов и нервного напряжения.

11. Ощущение успеха в конце рабочего дня.

12. Повышение удовлетворенности и мотивации.

13. Рост личных результатов.

14. Выигрыш во времени за счет методичной организации труда.

При успешном использовании техники планирования организации труда можно ежедневно экономить от 10 до 20% вашего времени.

Можно еще больше рационализировать составление плана, если наряду с буквенными сокращениями для обозначения важнейших элементов использовать другие сокращения и графические символы, так называемую бюрографию.

Например, для пометки тех или иных действий, можно применять следующие символы:

Срочно.

! Важно.

? Выяснить.

+ Приоритет категории А.

* Задача выполнена.

О Перенос на более поздний срок.

х Невыполнимое или само собой разрешившееся дело.

Поскольку для планов дня в обычных календарях-памятках места не хватает, а отдельные листки имеют тот недостаток, что теряется общий обзор, рекомендуется регулярно и последовательно работать со специальным дневником личного труда. Это постоянный спутник, так сказать, «письменная память», которая всегда и всюду под рукой. Персональный компьютер взял на себя часть обязанностей дневника и практически вытеснил его с письменного стола руководителя. Компьютерные системы организации труда позволяют решать следующие задачи:

«календарное планирование» мероприятий на год, квартал, месяц, неделю, день с контролем достижения результатов;

«документооборот» - автоматизированное изготовление, запись, поиск и печать входной и выходной информации, причем поиск информации организован по целой совокупности реквизитов (название, дата, фамилия, предприятие и т.д.);

«справочник», содержащий адреса и телефоны юридических и физических лиц с возможностью их автоматизированного поиска;

«калькулятор», обеспечивающий арифметические и логарифмические действия в процессе работы.

При этом сохраняются изменения на диске, информация печатается на принтере и защищается паролем.

1.3 Техника планирования личного времени руководителя

Запас времени бесконечно мал, и если вы не можете управлять им, то вам не удастся управлять ничем другим (П. Друкер).

Исследования показывают, что большинство руководителей испытывают недостаток рабочего времени. Эксперт по рационализации труда А. Макензи опросил в течение своей консультационной деятельности тысячи менеджеров и пришел к следующим выводам:

из ста менеджеров:

лишь один имеет достаточно времени;

десятерым требуется на 10% больше времени;

сорока менеджерам нужно 25% дополнительного времени;

остальным не хватает 50% времени.

Время необратимо. Время нельзя умножить. Время нельзя накопить. Время нельзя передать. Время проходит безвозвратно. Если же фактор времени не подлежит увеличению и накоплению, то это значит, что личного успеха можно добиться лишь путем эффективного использования времени.

Для стиля работы руководителя, испытывающего недостаток времени для стратегического управления и принятия решений, характерны следующие признаки:

нервозность и сумбурность в действиях;

нетерпеливость в решении вопросов в отношениях как с равными себе по рангу руководителями, так и с подчиненными;

стремление даже при незначительных затруднениях во взаимоотношениях с коллегами выходить на вышестоящие уровни руководства.

В таких условиях руководитель превращается в чисто оперативного работника, решающего постоянно возникающие вопросы текущего порядка.

«Расточителями» времени являются: стремление сделать все сразу; неумение оценить время; откладывание дел со дня на день; отсутствие организованности; неумение слушать, неспособность говорить «нет»; внезапные решения; неподчинение приказам; наши личные качества.

Практика использования вышеуказанных правил многими руководителями на ряде предприятий показала, что они помогают поднять уровень плановости в распределении рабочего времени, четче определить круг своих функций и функций подчиненных, значительно сократить затраты времени на целый ряд работ, уменьшить напряженность труда руководителя и, что, пожалуй, наиболее важно, существенным образом изменить структуру рабочего времени.

В соответствии с законом Парето 80% всех результатов достигается нами в течение 20% всего потраченного времени. Принцип Парето означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью: сначала -- немногие «жизненно важные» проблемы, а потом -- многочисленные «второстепенные».

Основной подход к управлению временем, предложенный С. Кови, можно уяснить по матрице, изображенной в табл. 1.

Исходная идея заключается в том, что мы расходуем время одним из четырех способов.



Таблица 1. Матрица управления временем

Дела	Срочные	Не срочные
Важные	Критические ситуации. Неотложные проблемы. Проекты с «горящим сроком» исполнения	Профилактические действия. Поддержание ресурсов и средств. Создание связей. Поиск новых возможностей. Планирование. Восстановление сил
Не важные	Отвлечения, некоторые телефонные звонки. Корреспонденция, какие-то сообщения. Некоторые заседания. Предстоящие неотложные дела. Распространенные виды деятельности	Мелочи, отнимающие время. Корреспонденция. Звонки. Пустая потеря времени. Праздное времяпровождение

Как видно из матрицы, виды деятельности определяются двумя факторами: срочностью и важностью.

Срочное - это то, что требует немедленного внимания. То, что можно обозначить словом «Сейчас».

Важное имеет отношение к результатам. Важным является то, что вносит вклад в вашу миссию, ваши ценности и в ваши наиважнейшие цели.

Важные и несрочные дела требуют от нас гораздо большей инициативы, чем срочные, которые просто толкают нас: «Делай!» Мы должны проявлять активность, чтобы не упустить возможность и получить результат. Если у нас нет представления о том, что важно для нас, о тех результатах, которые мы хотим достичь в жизни, то мы легко переходим к реагированию на срочное.

Итак, в зависимости от степени срочности и важности задачи различают четыре возможности их оценки и выполнения:

срочные / важные дела.

За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять;

срочные/менее важные дела.

Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи потому, что она срочная. Если же она, однако, является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств;

менее срочные/важные дела.

Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Поэтому вам рекомендуется: перепроверьте степень важности и попробуйте задачи этого типа полностью или частично поручать своим сотрудникам. Наряду с тем, что вы себя разгружаете, вы можете способствовать повышению мотивации в работе и квалификации своих подчиненных, доверяя им ответственные дела;

менее срочные/менее важные дела.

Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Если вы вдруг начинаете заниматься этими делами, забывая о задачах первой категории, то вам не следует жаловаться на перегрузку работой. Даже ваши подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы.

От задач несущественных и несрочных следует воздерживаться! Наберитесь немного мужества, чтобы чаще прибегать к корзине для бумаг.

Некоторые приемы организации времени представлены в табл. 2.

Таблица 2. Приемы организации времени

Название	Описание	Когда применять	Что делать	Результат
Правило 60:40	При планировании рабочего дня необходимо оставлять 40% времени не распланированным (20% на собственную спонтанную активность и 20% на непредсказуемые изменения внешних обстоятельств)	При наличии большого числа привязанных к точному времени дел	Назначить несколько «зеленых окон», на пример часовой продолжительности, после логически единых блоков деятельности (особенно известных непредсказуемостью продолжительности)	Снижается риск опозданий, психологическая напряженность. Повышается устойчивость (в экстренных случаях найдется время на преодоление неблагоприятных обстоятельств)
Маленькая книга	При поездках в переполненном транспорте можно читать книгу небольшого форма та; степень облегченное содержания -- сообразно умению сосредотачивать внимание в неблагоприятных обстоятельствах	Дорога	Начать с легкой книги, желательно «дробного» содержания (стихи и т.п.), т.е. состоящей из достаточно самостоятельных элементов (таким образом облегчается переключение внимания на книгу и с книги)	Транспортное время используется более эффективно
Закладка для выписок	При чтении книги на закладку делаются выписки в формате: страница, верх/низ страницы, суть информации. Далее закладки могут обрабатываться: произведением полных выписок (если книга не своя); единообразным складированием закладок; оставлением закладки в книге	Любое время, особенно транспорт	Желательно стандартизировать размер закладок. Удобно делать их из листов, сложенных в несколько частей стандартного размера, дабы по окончании книги оторвать неиспользованные части (добавлять к закладке новые листы менее удобно -- появляется проблема скрепления)	Вполне транспортабельными средствами создается набор ссылок на нужную информацию в книге, допускающий впоследствии любую обработку менее транспортабельными средствами (например, выписки с помощью компьютера)
Отстойники	Не нужно структурировать процессы по ходу дела. Например, в течение недели на рабочем столе или в папке для вырезок из газет накапливается хаос, в установленный же день накопившееся раскладывается по полкам или папкам. Нет смысла бумажки с записанными мыслями сразу раскладывать упорядочение -- достаточно складывать их в папки с широким обозначением темы, а в нужный момент извлекать и структурировать	Места накопления поступающей информации (рабочий стол, папка для газетных вырезок, писем, и т.д.)	В любом хранилище информации выделить две части: структурированную для длительного хранения и неструктурированную - для вновь поступающих материалов. Установить периодичность разбора второй части	Снижаются затраты времени и нервов на структурирование информации; разбор отстойника (особенно это касается папок с мыслями) отлично освежает в голове проблематику темы

1.4 План и распорядок дня руководителя

Распорядок рабочего дня может быть индивидуальным (для руководителей структурного подразделения, мастера) и коллективным (для руководителей верхней ступени управления).

Индивидуальный распорядок рабочего дня руководителей среднего звена и отдельных исполнителей строится с учетом распорядка дня руководителей верхней ступени управления. Вместе они представляют единую систему планирования рабочего времени руководителей всех звеньев управления.

Наиболее часто в качестве типового периода берется месяц или неделя.

Типовая рабочая неделя - простейший тип распорядка рабочего дня. Ее достоинство - в простоте и краткости графического изображения. Однако при этом в распорядок не попадают работы, повторяющиеся менее четырех раз в месяц, квартал и т.п. Типовой месяц в некоторой мере устраняет этот недостаток, так как все работы, выполняемые хотя бы один раз в месяц, находят отражение, но при этом затрудняется согласованность во времени работы различных руководителей.

Независимо от типа распорядка рабочего дня при его разработке следует учитывать ряд рекомендаций, выработанных наукой и практикой.

В распорядок дня необходимо заложить оптимальное соотношение затрат времени руководителей на выполнение административных, организационных и творческих работ.

Для выполнения работ, требующих наибольших творческих усилий или сосредоточенного внимания, надо выделять часы, совпадающие с зонами максимальной работоспособности (2-й, 3-й часы работы).

Для работы с поступившими документами, почтой, для диспетчерских совещаний можно использовать первый утренний час, т.е. период врабатываемости.

Для работ, не требующих значительных творческих усилий, связанных с текущими организационными решениями, можно отвести предобеденное время или конец рабочего дня.

Дневные часы целесообразно использовать на внешние контакты, совещания. Ни в коем случае не следует тратить на совещания утренние часы, особенно если эти совещания носят информативный характер.

Особое время следует выделить для решения творческих и перспективных вопросов (в области техники, технологии, экономики), просмотра литературы.

Целесообразно предусмотреть чередование работ, различных по характеру. Практически продолжительность одного вида деятельности не должна превышать 1,5--2 ч, после чего можно перейти к работе другого рода.

В частности, при планировании работы мастеров рекомендуется, чтобы число перемен работы в течение часа не превышало трех. Это связано с тем, что затраты времени на большинство постоянно повторяющихся работ мастера составляют I5--20 мин и редко превышают 1 час. Поэтому для мастеров, начальников участков предпочтителен распорядок с почасовой разбивкой рабочего дня. Для руководителей более высокого уровня управления более применим график с разбивкой дня на двухчасовые периоды.

В распорядке рабочего дня руководителей высшего уровня управления (упоминавшийся выше коллективный распорядок) необходимо точно указать время, когда решаются вопросы, требующие участия нескольких руководителей (например, совещания, балансовые комиссии и т.п.).

В распорядке рабочего дня всех руководителей целесообразно предусматривать резервное время. Необходимо выделить часы для приема подчиненных по служебным вопросам. Распорядок рабочего дня должен упорядочить проведение совещаний, отведя для них определенные дни и часы. Составленный распорядок дня нуждается в апробации и при необходимости может периодически корректироваться.

Наиболее детальным как по содержанию, так и по времени является распорядок низовых линейных руководителей. Ниже приводится рекомендуемый распорядок дня начальника цеха завода:

Рекомендуемый (типовой) распорядок дня работы начальника цеха

Часы	Выполняемая работа
7.30--8.00 8.00--8.30 8.30--9.30 9.30--10.00 10.00--11.00 Понедельник Вторник Среда Пятница 23-го и 25-го каждого месяца 11.00--12.00 12.00--13.30 13.30--14.30 14.30--15.00 Понедельник Четверг Пятница 15.00--15.30 15.30--16.30 Среда 16.30 Раз в квартал	Обход цеха, проверка выполнения сметных заданий за предыдущую смену. Решение оперативных вопросов по организации работы первой смены. Решение вопросов взаимоувязки работы цеха со смежными цехами и отделами Оперативное совещание о ходе выполнения номенклатуры плана производства. Постановка задач участкам на последние сутки. Оперативность работы на участках и в службах Час организации труда и производства Совещание по организации экономической работы в цехе (первая неделя месяца), совещание по ремонту оборудования, зданий и сооружений (вторая неделя) Совещание по уровню организации труда в цехе (первая-- третья недели) Совещание по вопросу техники безопасности и производственной санитарии (вторая неделя) Совещание по совершенствованию технологической подготовки производства, механизации и автоматизации труда. Проверка выполнения оргтехплана. Рационализаторская работа (первая -- вторая недели) Совещание по совершенствованию оперативно-производственного планирования и диспетчирования (первая -- третья недели) Совещание по подготовке к выполнению плана производства последующего месяца Участие в работе с партийным, профсоюзным и комсомольским активами. Встречи и проведение бесед с рабочими в обеденный перерыв. Контроль организации общественного питания Подготовка к диспетчерскому совещанию. Диспетчерское совещание Обеденный перерыв Оперативная работа. Контроль правильности материального обеспечения сменных заданий День партийной и комсомольской учебы Проверка цеховой комиссией состояния техники безопасности Прием работников цеха по личным вопросам (вторая -- четвертая недели). Ознакомление с новой научно-технической информацией Контроль выполнения намеченных мероприятий по организации труда и производства. Работа со службами цеха Обход цеха. Проверка выполнения заданий за смену. Решение вопросов организационной работы второй смены День качества по заводу Час мастера. Отчет о выполнении сменных заданий. Решение вопросов, возникших у мастеров. Организация работы мастеров Заседание аттестационной комиссии цеха. Заседание профкома по подведению итогов социалистического соревнования. Заседание производственного совещания и другие мероприятия



2. Практическая часть

Вопрос 1. Напишите приказ о назначении на должность бухгалтера с соблюдением всех реквизитов документа

Общество с ограниченной ответственностью «____________________»

ПРИКАЗ

от 16 ноября 2011 г. № П-008

“О назначении на должность бухгалтера”.

ПРИКАЗЫВАЮ:

На основании заявления о приеме на работу принять на должность бухгалтера _________ ____________ _____________ с 16 ноября 2011 г, с правом второй подписи банковских и финансовых документов.

Генеральный директор _______________

Согласовано:

Начальник юридического отдела __________________

Начальник отдела по кадрам __________________

Вопрос 2. Приняв на работу менеджера, вы надеялись на более эффективную работу, но в результате разочарованы, так как он не соответствует одному из важнейших качеств менеджера - самодисциплине. Он не обязателен, не собран, не умеет отказывать. Но, тем не менее, он отличный профессионал в своей деятельности. Как вы разрешите данную ситуацию?

Самодисциплина это колесо. Оно вращается по жизни, соприкасаясь то одной, то другой частью своей окружности с поверхностью трудностей - работа, диета, деньги, телевизор и покатились… Здесь не сделай этого, здесь поведи себя так и так далее.

А теперь представьте себе, что это колесо каменное. Почему? Да потому, что как только на нем появляется маленький надкол, он дает мощную трещину, и все колесо самодисциплины готово расколоться на части. Одна кружка пива редко бывает одной. Конфета в единственном числе звучит только в будущем времени и всегда оказывается во множественном в прошедшем. Продолжительность “сегодня” во фразе “сегодня не пойду в спортзал” может длиться дольше, чем этот спортзал строили. А фраза “в последний раз” вызывает у всех ухмылку вне зависимости от контекста.

Маленький надкол, вызывает длинную трещину, которая тянется со стороны диеты к работе, к отношениям и далее во все стороны, раскалывая все каменное колесо самодисциплины на части. Человек расклеился: “Я так устал. Все, хочу в отпуск!”

Опыт многих руководителей показывает, что самодисциплину нельзя иметь, ее надо практиковать. Каждый день колесо надо катить и не допускать на нем надколов, которые точно приведут к трещинам - ведь оно каменное.

Но как?

Колесо же не должно быть полностью каменным, иначе оно покроется трещинами в течение дней. На нем должен обязательно быть наружный резиновый слой - да пиво это плохо, но раз - два в месяц это допустимо! Да, спать до 11 это проявление лени, но однажды в выходной это нормально. Небольшое, очень редкое исключение - это и есть резиновый слой на каменном колесе самодисциплины. Именно этот слой позволяет людям годами двигаться вперед к своим целям в жизни и не сойти с дистанции. Резиновая прослойка, должна быть настолько тонкой, насколько она может быть. Со временем можно отрегулировать ее толщину.

Без мягкого, резинового слоя в скором будущем колесо самодисциплины даст небольшой надкол и разрушит все то, что было создано за время качения этого инструмента. Колесо самодисциплины должно быть каменным, а не ватным.

Главное в колесе самодисциплины это то, что его надо катить. Поэтому, если менеджер хороший профессионал - он труженик, а обязательность, собранность, силу воли - при подходящей мотивации он может натренировать, как тренируют мышцы. Для этого есть отличные методики. ПОЭТОМУ ТАКОГО МЕНЕДЖЕРА МОЖНО НА РАБОТЕ ОСТАВИТЬ.



Заключение

Результаты проведенного изучения на актуальную тему в рамках контрольной работы позволяют сделать следующие выводы:

Чтобы достигать целей и четко выполнять свои функции руководитель должен правильно организовывать свой труд, а значит, он должен планировать его процессы. Планирование представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.

Предстоящие дела руководителя должны разделятся на долго, средне- и кратко- и срочные, и должна быть установлена их приоритетность. Установление периодов времени, которые требуются для достижения поставленных целей, дает чувство уверенности и представление о наиболее целесообразной очередности дел.

Руководитель должен планировать свое рабочее время путем разбивки его на время для основной деятельности и время для приема посетителей, (запись ведется заранее).

Свою личную работу он должен планировать серьезно и ответственно.

Чтобы совершенствовать планирование организации личной работы руководитель должен предварительно провести инвентаризацию своего рабочего и свободного времени, конкретно сформулировать цели и задачи своей работы, их сроки и результаты. При этом необходимо помнить о физическом состоянии, здоровье, о самообразовании и о своём культурном просвещении. Необходимо не брать на себя слишком много и устанавливать также краткосрочные цели, согласованные с достижением своих долгосрочных глобальных целей.

Необходимо всегда перепроверять свои планы и изменять их, если они оказываются невыполнимыми или не позволяют достичь поставленной цели к сроку.

Чтобы все запланированные главные дела оказались решенными необходимо обязательно установить приоритеты, что означает принять решение о том, каким из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и т.д. значение. Если следовать этому довольно таки простому правилу, то можно достичь следующего: соблюдать установленные сроки; получать большее удовлетворение от рабочего дня и результатов работы; избегать конфликтов; избегать стрессовых ситуаций и перегрузок. Очередность дел можно определять с помощью методов: принципа Парето (соотношение 80:20), установления приоритетов с помощью анализа АБВ.

Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауера является простым вспомогательным средством в тех случаях, когда необходимо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Благодаря принципу Эйзенхауера можно существенно увеличить производительность, продуктивность и результативность.

Организация рабочего дня должна соответствовать основному принципу: “Работа должна подчиняться мне, а не наоборот”.

Чтобы совершенствовать свой интеллект, повышать профессиональный уровень образования руководитель должен применять рациональное чтение, которое означает ликвидацию потерянного времени на бессистемное чтение и пустую трату средств.

В конце рабочего дня необходимо контролировать и отражать не только выполнение поставленных целей, но и личную ситуацию.

Необходимо регулярно, через равные промежутки времени проверять планы и организацию труда, анализировать свою деятельность и своё время и составлять листок дневных помех.

Следует контролировать выполнение принятых решений всеми, кого они касаются. Невыполненные задачи и нерешённые проблемы должны быть первым пунктом следующей повестки дня.

Контроль над результатами труда (целевой контроль) должен в любом случае производиться после выполнения задачи (конечный контроль). Контроль над результатами должен служить улучшению, а в идеальном случае - оптимизации трудового процесса.

Список использованной литературы

1. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя: учебное пособие/ Б.А. Аникин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2006.-144 с.

2. Бовыкин В.И. Новый менеджмент (управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: Экономика, 2007.

3. Бусыгин А.В. Менеджмент: введение в специальность; учебное пособие. - М.: Бусыгин, 2007.-168 с.

4. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: Учебник для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова; Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2008.-367 с.

5. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009.-504 с.

6. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд. / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: Гардарики, 2006.-528 с.

7. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. /Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2007.

8. Друкер П. Эффективное управление: Пер. с англ. -- 2-изд, М.: ФАИР-ПРЕСС, 2007.

9. Иванов, А.П. Менеджмент: учебник - СПб.: Изд-во Михайлова В.А. 2009.-440 с.

10. Курганов В.М. Современный менеджмент: теория и практика управления / В.М. Курганов. - М.: Книжный мир, 2006.-182 с.

11. Одинцов А.А. Менеджмент организации. Введение в специальность: учеб. пособие для вузов / А.А. Одинцов. - М.: Экзамен, 2006.-320 с.

12. Переверзев М.П. Менеджмент: учебник / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2007.-288 с.

13. Радугин А.А. Основы менеджмента: учеб. пособие для экон. Вузов / Радугин А.А. -М.: Центр, 2006.-432 с.

14. Райченко А.В. Общий менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006.-384 с.

15. Филонович. С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера.

16. Янчевский В.Г. Основы менеджмента: учеб. пособие - М.: ТетраСистемс, 2008.-224 с.

Размещено на Allbest.ru