Основные направления программы деятельности администрации организации при увольнении сотрудников

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала, которая рассматривается в работах многих отечественных ученых, занимающихся проблемами управления персоналом.

Недирективные методы сокращения персонала - способ не силового доведения до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить место своей работы, использование эмоционально-ценностных мотивов при формировании решения об увольнении, преодоление негативного отношения к решению руководства о необходимости ухода из организации.

Во многих компаниях прибегают к аутплейсменту - мягкому увольнению с обязательным комплексом мер по содействию в трудоустройстве работника и его психологической поддержке. Как правильно уволить сотрудника, чтобы его уход не оказывал деморализующего действия, а мотивировал тех, кто остался работать в компании? Для этого существует ряд приемов, один из которых - проведение беседы при увольнении. Причем, провести беседу следует в любом случае, независимо от того, уходит ли сотрудник по собственному желанию или происходит принудительное увольнение. Как правило, люди, которые сами уходят из компании, более открыто и искренно говорят о своем неудовлетворении условиями труда, о причинах, заставивших их принять такое решение. Для мудрого руководителя, профессионального, грамотного HR-менеджера или кадрового сотрудника такая информация важна для проведения постоянного мониторинга текучести персонала в компании, направленного на разработку мер по устранению негативных факторов и снижению оттока кадров.

Предприятия и организации в настоящее время самостоятельно формируют персонал и распоряжаются трудовыми ресурсами, что предъявляет высокие требования к разработке кадровой политики и к управлению человеческими ресурсами.

Правильное управление персоналом является ключевым фактором успеха большинства предприятий, поскольку именно персонал, его мотивация, его участие в повседневной работе является тем модификатором, который либо многократно усиливает имеющиеся ресурсы, либо может превратить в ничто самые смелые планы и многомиллиардные инвестиции. Управление персоналом тем более важно в современных условиях глобальной конкуренции и стремительного научно-технического прогресса, когда продукты, технологии, операционные методы и организационные структуры устаревают с небывалой скоростью, а знания и навыки сотрудников организации становятся главным источником ее долгосрочного процветания.

Цель курсовой работы - разработка основных направлений программы деятельности администрации организации (службы управления персоналом, линейных руководителей) при увольнении сотрудников.

1.Высвобождение персонала понятие, виды, содержание

1.1 Понятие и виды высвобождения персонала

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала, которая рассматривается в работах многих отечественных ученых, занимающихся проблемами управления персоналом.

Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большего числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава.

Под высвобождением персонала понимается комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации увольняемых сотрудников.

Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. высвобождение работник аутплейсмент

Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, возникают из функций труда, которые складываются в индустриальном обществе.

Во-первых, труд выполняет непосредственную функцию материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным источником дохода.

Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного работника. С трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность развития, самореализации работника.

В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Реализации вышеназванных функций может потенциально угрожать факт высвобождения работника.

Увольнение - прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником.

Увольнение персонала является одним из инструментов регулирования рынка труда организации.

На практике используют следующие варианты сокращения численности персонала:

- прекращение найма на работу;

- перемещение на другие свободные места;

- сокращение продолжительности рабочего времени;

- введение укороченной рабочей недели.

Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

- увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии - по собственному желанию);

- увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии - по инициативе администрации);

- выход на пенсию.

С позиции организации, если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников, это относительно беспроблемный вид увольнения.

Решение принимается самим работником, в большинстве случаев оценивается им позитивно, практически он готов к изменениям в профессиональной деятельности и социальной среды, необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

В этой ситуации служба управления персоналом может:

- провести заключительное интервью (в устной, так и в письменной форме), в ходе которого выявляются истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности (психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труд, требования к рабочему месту и условия труда а и т.п.);

- информировать работника о его правах и обязанностях при увольнении и т.п.;

- получить информацию о состоянии дел в организации через канал обратной связи;

- частично или полностью снять различные претензии сторон друг к другу;

- выявить недостатки в работе с персоналом и не допустить дальнейших ошибок во взаимоотношениях администрации и сотрудников.

Однако в большинстве случаев при увольнении сотрудник либо вообще не склонен давать каких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности.

Главными целями заключительного интервью, как правило, являются: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации.

Увольнение по инициативе работодателя чаще всего происходит вследствие сокращения персонала или закрытия организации и переживается тяжело, потому что оно затрагивает все важнейшие стороны труда (профессиональные, социальные, личностно-психологические, многие испытывают страх, подавленность, растерянность, так как ему потенциально, на неопределенный срок, грозит безработица), имеет негативные последствия, (потеря социальных взаимосвязей или статуса).

При увольнении персонала по инициативе администрации особую проблему представляет высвобождение персонала при ликвидации предприятия, сокращении штата работников и реорганизации производства.

Система мероприятий по работе с увольняющимися сотрудниками может строиться как на индивидуальной, так и на групповой основе.

Главный акцент в этой работе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой профессиональной ориентации и дальнейшему развитию персонала.

Реализация этой системы мероприятий позволяет решить несколько целевых задач:

- с точки зрения организации - оптимизация затрат, возникающих при увольнении; анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников и профессиональном поведении; наглядность процесса увольнения для остающегося персонала организации;

- с точки зрения сотрудника - задачи можно разделить на монетарные, социально-психологические, карьерные.

В ряде случаев в практике управления имеет место массовое высвобождение работников, представляющее особый случай высвобождения, основными критериями которого являются показатели численности увольняемых работников в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников за определенный календарный период.

Условное высвобождение работников представляет собой экономию рабочей силы в результате совершенствования системы управления, совмещения профессий, роста производительности труда и производительности оборудования. Условное высвобождение выражается расчетной величиной, производной от величины потенциальной экономии рабочего времени, получаемой в результате повышения производительности труда.

Локаут представляет собой массовое увольнение работников при банкротстве предприятия либо с целью подавления или предотвращения забастовки.

Аутплейсмент - форма расторжения трудового договора между предприятиями и работниками, предусматривающая привлечение специализированных организаций в целях оказания заинтересованным лицам помощи при трудоустройстве.

Услуги посреднической организации оплачивает предприятие, с которым увольняемый сотрудник расторгает соглашение. Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны позволяет снять напряженность и найти компромиссное решение.

Увольнение сотрудника в связи с окончанием срока контракта может быть по инициативе работодателя (категория «увольнение по инициативе администрации») или по инициативе работника.

Выход на пенсию - третий вид увольнения характеризуется рядом особенностей:

- во-первых, может быть заранее предусмотрен и спланирован;

- во-вторых, связан со специфическими изменениями в личной сфере;

- в-третьих, перемены в образе жизни человека наглядны для его окружения;

- в-четвертых, человеку свойственна некоторая раздвоенность, разлад с самим собой.

В практике современного управления отработан способ оценки экономической эффективности мероприятий по борьбе с излишним перемещением персонала или его уходом. Он строится на сопоставлении затрат по созданию стабильного, сплоченного коллектива с экономией, получаемой в результате снижения потерь, связанных с падением производительности труда от ухода работников. Эти потери складываются за счет:

- падения производительности в период после принятия решения об увольнении и оформления документов об уходе (от двух недель до месяца);

- потерь, связанных с недостаточно высокой производительностью труда в период после поступления на новую работу (из-за новых условий труда, техники, технологии, ознакомления с коллективом - до 2-3 месяцев);

- потерь из-за перерыва в рабочем стаже между увольнением и поступлением на работу (от 25 дней и более);

- потерь, которые несут государство и фирма в связи с затратами на обучение работников (если человек меняет профессию, то ранее сделанные затраты в этой сфере пропадают, и, более того, его надо учить снова) и с адаптацией их на новых рабочих местах (брак, поломка оборудования, простои и т.п.).

Процесс увольнения оказывает влияние не только на высвобождаемых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотношениями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально провозглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведения влияют на дальнейшую трудовую мотивацию. Благодаря профессиональным действиям в процессе высвобождения персонала администрация пытается в максимально возможной для данной ситуации степени увязать интересы кадровой политики с интересами работников.

1.2 Содержание мероприятий при увольнении сотрудников

Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя в письменной форме не позднее, чем за две недели, если иной срок не установлен Трудовым Кодексом РФ или иным федеральным законом (ст. 80 ТК РФ).

По соглашению между работником и работодателем трудовой договор может быть расторгнут и до истечения срока предупреждения об увольнении.

Работники, заключившие трудовой договор на срок до двух месяцев, занятые на сезонных работах, а также проходящие испытательный срок, обязаны предупредить работодателя о досрочном расторжении договора в письменной форме за три календарных дня (ст. 71,292, 296 ТК РФ).

Работник предоставляет в качестве уведомления работодателю заявление об увольнении по собственному желанию.

Если работник находится в отпуске или командировке, он может написать на имя работодателя письмо или отправить телеграмму. Причину увольнения в заявлении можно не указывать.

По истечении срока предупреждения работник имеет право прекратить работу, а работодатель обязан выдать ему трудовую книжку и произвести с ним окончательный расчёт. В трудовую книжку вносится запись об увольнении со ссылкой на п. 3 ст. 77 ТК РФ.

Если в день увольнения работник отсутствует на рабочем месте, работодатель направляет ему уведомление о необходимости явиться за трудовой книжкой либо дать согласие на отправление её по почте. Со дня направления работнику уведомления работодатель освобождается от ответственности за задержку выдачи трудовой книжки (ст. 62 ТК РФ).

При увольнении по собственному желанию работнику должна быть выплачена денежная компенсация за все неиспользованные отпуска (ст. 127 ТК РФ). Неиспользованные отпуска могут быть предоставлены с последующим увольнением.

Увольнение по собственному желанию оформляется также как и по любому другому основанию, приказом об увольнении работника (форма Т-8).

Если работник до истечения срока предупреждения передумает увольняться, то он имеет право в любое время отозвать своё заявление

Работодателю также предоставляется возможность прекратить трудовой договор с работником по собственной инициативе, однако в данном случае законодатель ограничивает данное право работодателя в целях защиты более слабой в трудовых отношениях стороны - работника. В соответствии с положениями Конвенции МОТ № 158 "О прекращении трудовых отношений по инициативе работодателя" трудовые отношения с работниками не прекращаются, если только не имеется законных оснований для такого прекращения, связанного со способностями или поведением работника или вызванного производственной необходимостью предприятия, учреждения или службы.

Все основания, предусмотренные рассматриваемой статьей, можно разделить на три группы в соответствии с приведенной нормой.

Согласно п.1 ст.33 КЗоТ, увольнение при ликвидации предприятия, сокращении его численности или штата включает в себя следующие мероприятия.

1. Издается Приказ о сокращении численности или штата.

2. Проверяется, имеет ли высвобождаемый работник преимущественное право на оставления на работе (ст. 34 КЗоТ).

3. В службу занятости предоставляются Сведения о предстоящем высвобождении каждого конкретного работника не позднее, чем за 2 месяца (ст.402 КЗоТ).

4. С приказом о предстоящем высвобождении работники предупреждаются персонально под расписку не менее, чем за 2 месяца (ст. 402 КЗоТ) и если работник не желает подписывать предупреждение о высвобождении, составляется акт.

5. Высвобождаемому работнику предлагают другую работу в письменной форме не менее 3-х раз.

6. Издается Приказ об увольнении.

7. В день увольнения работник ставит свою подпись:

- в Приказе об увольнении;

- в Личной карточке Т2;

- в книге учета движения трудовых книжек.

8. В трудовую книжку вносится запись об увольнении, заверяется подписью руководителя и печатью.

9. Работнику выдается трудовая книжка, производится полный расчет, выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, ст. 403КЗоТ.

10. За работником сохраняется заработная плата на период трудоустройства не свыше двух (в исключительных случаях - трех) месяцев, выплата производится по прежнему месту работы.

В п. 2 ст. 33 КЗоТ, увольнение при обнаружившемся несоответствии занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации или состояния здоровья.

1. Собрать объективные доказательства несоответствия, акты о браке, наряды.

2. Подготовить Протокол аттестационной комиссии (заключение ВТЭК или ВКК).

3. Получить письменный отказ работника от предложенного перевода на другую работу или переобучения.

4. Получить согласие профсоюзного органа на увольнение (ст. 35 КЗоТ).

5. Издать Приказ об увольнении.

6. В день увольнения работник ставит свою подпись:

- в приказе об увольнении;

- в личной карточке Т2;

- в книге учета движения трудовых книжек.

7. В трудовую книжку вносится запись об увольнении, заверяется подписью руководителя и печатью.

8. Работнику выдается трудовая книжка и расчет (ст.31 КЗоТ), выплачивается выходное пособие в размере не менее двухнедельного среднего заработка, ст. 36 КЗоТ.

В п. 3 ст. 33 КЗоТ увольнение за систематическое неисполнение работником своих обязанностей без уважительной причины.

1. Зафиксировать факт нарушения дисциплины в докладной записке, акте.

2. Затребовать с работника письменное объяснение либо составить акт.

3. Издать Приказ о применении дисциплинарного взыскания.

4. Ознакомить работника с приказом под расписку.

5. После трех дисциплинарных взысканий издается приказ об увольнении.

6. В день увольнения работник ставит свою подпись:

- в приказе об увольнении;

- в личной карточке Т2;

- в книге учета движения трудовых книжек.

7. В трудовую книжку вносится запись об увольнении, заверяется подписью руководителя и печатью.

8. Работнику выдается трудовая книжка и расчет (ст. 31 КЗоТ).

В п. 4 ст. 33 КЗоТ, увольнение за прогул.

1. Зафиксировать прогул, это может быть табель или журнал учета рабочего времени.

2. С работника затребовать письменное объяснение.

3. Издать приказ об увольнении.

4. В день увольнения работник ставит свою подпись:

- в Приказе об увольнении;

- в Личной карточке Т2;

- в Книге учета движения трудовых книжек.

5. В трудовую книжку вносится запись об увольнении, заверяется подписью руководителя и печатью.

6. Работнику выдается трудовая книжка и расчет (ст. 31 КЗоТ).

При возникновении трудового спора работодатель обязан доказать, что увольнение является законным и обоснованным и соблюдены все процедуры увольнения, предусмотренные Трудовым кодексом.

В связи с этим Пленум Верховного суда в своем постановлении от 17 марта 2004 г. разъясняет, что при рассмотрении дела о восстановлении на работе лица, трудовой договор с которым расторгнут по инициативе работодателя, обязанность доказать наличие законного основания увольнения и соблюдение установленного порядка увольнения возлагается на работодателя. При этом необходимо иметь в виду, что:

а) не допускается увольнение работника (за исключением случая ликвидации организации либо прекращения деятельности работодателем - физическим лицом) в период его временной нетрудоспособности и в период пребывания в отпуске (часть третья статьи 81 ТК РФ);

б) беременных женщин (за исключением случая ликвидации организации), а также женщин, имеющих детей в возрасте до трех лет, одиноких матерей, воспитывающих ребенка в возрасте до четырнадцати лет (ребенка-инвалида - до восемнадцати лет), других лиц, воспитывающих указанных детей без матери, за исключением увольнения по пункту 1, подпункту «а» пункта 3, пунктам 5 - 8, 10 и 11 статьи 81 ТК РФ (статья 261 ТК РФ);

в) расторжение трудового договора с работниками в возрасте до восемнадцати лет (за исключением случая ликвидации организации) помимо соблюдения общего порядка увольнения допускается только с согласия соответствующей государственной инспекции труда и комиссии по делам несовершеннолетних и защите их прав (статья 269 ТК РФ);

г) увольнение работников, являющихся членами профсоюза, по пункту 2, подпункту «б» пункта 3 и пункту 5 статьи 81 Кодекса производится с соблюдением процедуры учета мотивированного мнения выборного профсоюзного органа данной организации в соответствии со статьей 373 Кодекса (часть вторая статьи 82 ТК РФ). При этом исходя из части второй статьи 373 Кодекса увольнение по указанным основаниям может быть произведено без учета мнения выборного профсоюзного органа данной организации, если он не представит такое мнение в течение семи рабочих дней со дня получения от работодателя проекта приказа и копий документов, а также в случае, если профсоюзный орган представит свое мнение в установленный срок, но не мотивирует его, т.е. не обоснует свою позицию по вопросу увольнения данного работника;

д) представители работников, участвующие в коллективных переговорах, в период их ведения не могут быть уволены по инициативе работодателя без предварительного согласия органа, уполномочившего их на представительство, кроме случаев расторжения трудового договора за совершение проступка, за который в соответствии с Кодексом, иными федеральными законами предусмотрено увольнение с работы (часть третья статьи 39 ТК РФ);

е) участвующие в разрешении коллективного трудового спора представители работников, их объединений в период разрешения коллективного трудового спора не могут быть уволены по инициативе работодателя без предварительного согласия уполномочившего их на представительство органа (часть вторая статьи 405 ТК РФ) - п. 23 постановления.

Перечень оснований прекращения трудового договора по инициативе работодателя, установленный рассматриваемой статьей не является исчерпывающим. Так, в п. 14 ст. 81 ТК сказано, что трудовой договор может быть расторгнут работодателем и в других случаях, установленных ТК и иными федеральными законами.

Право граждан на пенсию гарантировано Конституцией Российской Федерации (п. 1, 2 ст. 39).

Пенсия - это регулярные денежные выплаты социального характера, которые предоставляются гражданам по случаю: старости, достижения установленного стажа работы в определенных сферах трудовой деятельности, при наступлении инвалидности, в случае потери кормильца.

Трудовое законодательство не содержит обязанности прекращать трудовой договор в связи с выходом работника на пенсию по старости как по инициативе работника, так и по инициативе работодателя.

Основанием увольнения в связи с выходом на пенсию по старости является собственное желание работника.

Процедура увольнения работника в данной ситуации практически ничем не отличается от увольнения любого другого работника по собственному желанию: основанием увольнения также является письменное заявление работника. По общему правилу работник предупреждает работодателя о своем желании расторгнуть трудовой договор не позднее чем за две недели. В случае, когда заявление работника об увольнении по его инициативе обусловлено невозможностью продолжения им работы (выход на пенсию), работодатель обязан расторгнуть трудовой договор в срок, указанный в заявлении работника (ст. 80 ТК РФ).

На основании заявления оформляется приказ об увольнении по унифицированной форме № Т-8.

При увольнении в связи с выходом на пенсию работникам положены те же выплаты, что и при обычном увольнении по собственному желанию: заработная плата за отработанное время и компенсация за неиспользованный отпуск.

1.3 Недирективные методы сокращения персонала

Недирективные методы сокращения персонала - способ не силового доведения до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить место своей работы, использование эмоционально-ценностных мотивов при формировании решения об увольнении, преодоление негативного отношения к решению руководства о необходимости ухода из организации.

Если предприятие попадает в ситуацию кризиса, то одним из способов повышения его сопротивляемости, улучшения в будущем финансового положения может стать частичное сокращение персонала, увольнение неэффективных работников. Однако при использовании традиционных форм сокращения (увольнения по прошествии установленного законом срока) возникает множество негативных последствий, которые часто сводят к минимуму все возможные выигрыши. Для управленческого аппарата почти всегда очевидна экономическая сторона затрат - большие одновременные финансовые затраты на выплаты, предусмотренные КЗоТ. Однако менеджер по персоналу в этой ситуации в первую очередь столкнется с психологическими последствиями сокращения - высоким психологическим дискомфортом даже у тех, кто не был уволен и остался работать, поскольку каждый из оставшихся сотрудников предприятия (организации) начинает «примерять» к себе одну из трех ролей, в которых он может оказаться: жертвы («И меня могут также выбросить за борт»), палача («Из-за меня их уволили», «Они пожертвовали собой ради нашего блага»), свидетеля («Это происходило, а я не мог помешать»).

Такое восприятие ситуации приводит к ухудшению социально-психологического климата, возникновению психологических проблем, конфликтов, барьеров в общении. В итоге работник начинает воспринимать организацию как нечто, угрожающее его психологическому состоянию, вызывающее в основном негативные эмоции. В результате ухудшаются психологический климат, отношения, снижается мотивация к труду, производительность, повышается текучесть кадров (причем не тех, которых и гак бы уволили - неэффективных, а именно тех, на кого предприятие могло бы рассчитывать, проводя реорганизацию).

Таким образом, мы сталкиваемся с проблемой - сокращать надо, но использовать традиционные способы воздействия на персонал (административные, экономические и другие силовые) неэффективно.

Решить проблему можно, используя недирективные (нежесткие) формы сокращения. Они связаны с доведением до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить поведение, место в структуре, задуматься о необходимости оставаться именно в этой организации. Основной инструмент недирективного сокращения - эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении и, в конечном итоге, принятие каждым решения или преодоление негативного отношения к решению руководства о возможностях ухода из организации.

Именно недирективные методы позволяют получить экономический и психологический эффект от сокращения персонала.

Однако, оставаясь в рамках культурологического подхода к рассмотрению феноменов кадровой работы, мы должны понимать, что разным организационным культурам будут адекватны разные механизмы и методы недирективного сокращения (табл. 1)

Таблица 1. Типы и механизмы организационной культуры

Тип организационной культуры	Механизм - метод
Предпринимательская	Контрактация ответственности - увольнение в соответствии с условиями, закрепленными в контракте
Бюрократическая	Одобрение руководства - проведение аттестации
Органическая	Психологический контракт - поэтапная реорганизация
Партиципативная	Командообразование - формирование команд под проекты

Предпринимательская организационная культура в ней сотрудники ориентированы на достижение индивидуальных целей, активны, стремятся к достижению результата. Если организация попадает в ситуацию спада и возникает вопрос о сокращении персонала, каждый из них начинает оценивать плюсы и минусы сохранения своего места. Часто подобные люди покидают компанию и ищут другую, более сильную. Но если же они не принимают такого решения, а сокращение персонала необходимо, то как быть? Следует вспомнить, что с активными, ориентированными на достижение, предпринимательски ориентированными сотрудниками важно заключить контракт (договор) о том, что они приносят организации, что организация им за это обязана предоставить. Заключая контракт при приеме сотрудника, менеджеру по персоналу необходимо спрогнозировать основные этапы роста сотрудника, его профессионального развития, требования, которые будут предъявляться к данному специалисту на разных стадиях развития организации

В ситуации, когда контракт был заключен, а ни одна из сторон не выполняет свои контрактные обязательства, следует или сокращение (свои обязательства не выполняет сотрудник), или добровольное увольнение (организация не выполняет свои обязательства - по профессиональному и должностному росту, уровню оплаты труда, т.д.). Однако при использовании данного метода важно уже при заключении контракта предусмотреть форс-мажорные ситуации. Например, организация взяла человека в отдел сбыта и спланировала его карьеру таким образом, что после двух лет работы, изучив хинди, он должен возглавить открывающееся представительство в Индии.

Сотрудник выполнил свои обязательства, выучил язык, но ситуация на рынке изменилась и представительство открыто не было. Организация должна будет найти альтернативное место в своей компании или попробовать «продать» его кадровому агентству. Если же в контракте была бы оговорка, что за изменение конъюнктуры рынка организация ответственности не несет, то никаких шагов по восполнению морального ущерба организация формально бы не несла.

Бюрократическая организационная культура - сотрудники, как правило, технологически дисциплинированы, работают по заранее определенным правилам, ориентируются на мнение руководства. Если в такой организации ставится вопрос о сокращении персонала, то всем понятно, что решающим голосом будет обладать руководитель. Однако чтобы избежать прямого силового воздействия и дать сотрудникам организации оценить свои собственные возможности, эффективным механизмом может стать аттестация.

Однако в любой ситуации, особенно перед сокращением, аттестация должна проводиться в соответствии с определенными правилами и требованиями КЗоТ.Можно выделить следующие основные правила:

1) коллективность аттестации - проходить аттестацию должен не конкретный сотрудник, которого, возможно, собираются уволить, а все подразделение, функциональное направление, уровень исполнителей или руководителей;

2) обязательность участия экспертов, внешних участников со стороны, которые не поддерживают ни одну из сторон и прямо не заинтересованы в индивидуальных результатах. Если внешние эксперты не привлекаются, то трудно говорить об объективности оценки, и эффективность аттестации как механизма недирективного сокращения снижается;

3) возможность подготовки самоотчетов всеми сотрудниками. Оценка должна проводиться не только сверху и независимыми экспертами со стороны, важно продумать такую ситуацию аттестации, которая дала бы возможность высказаться всем сотрудникам, взаимодействующим с подразделением, проходящим аттестацию, и с конкретными его сотрудниками. В основе оценки каждого сотрудника должны быть перекрестные оценки коллег, подчиненных, руководителей, клиентов;

4) длительность подготовки процедуры аттестации. Все сотрудники должны знать, кто и когда будет проходить аттестацию, и иметь время на подготовку;

5) обязательный результат аттестации - не только сокращение неэффективных работников, но и продвижение, обучение эффективных.

Органическая организационная культура - сотрудники разделяют коллективные ценности, ориентированные на неформальный авторитет - авторитет личности, как правило, нуждается в личностной оценке - поддержке со стороны руководителя. При сокращении, проводимом в такой организации, главным механизмом принятия решений должно стать понимание каждым своего места в измененной организации.

Лидер - руководитель, мнение которого важно для каждого сотрудника организации, должен сформулировать свое видение изменений в организации, а каждый должен представить, где, в какой позиции в новой организации он будет работать. Такой вопрос индивидуального самоопределения особенно важен для руководителей, которые должны принять новую управленческую концепцию, увидеть свое место в новой организационной структуре. Часто правильно проведенная реорганизация дает сотрудникам возможность понять, что им не имеет смысла оставаться в этой организации, и они сами принимают решения об уходе.

Партиципативная организационная культура, здесь работают профессионалы, ориентированные на собственный профессиональный рост, овладение новыми знаниями, удовлетворение потребности в самораскрытии. Если в такой организации встает вопрос о сокращении персонала, то каждый должен оценить, с одной стороны, насколько организация в ее нынешнем состоянии способна помочь ему в профессиональном росте, а с другой стороны, чем он сам может быть полезен организации и коллегам. Главный механизм такого понимания - самоформирование целевых команд под проекты, что позволяет организации снизить бремя неэффективных затрат, переведя персонал на работу но проектам, имеющим финансирование. Кроме того, сотрудники получают возможность эффективно использовать собственное время, например, для участия в проектах, проводимых другой организацией.

Важно, что проектные группы должны будут создаваться самими исполнителями. В таком случае, если какой-то специалист не будет приглашен ни в одну из групп - это оценка его профессионального уровня, или специфики групповой роли, то он окажется перед необходимостью самостоятельного принятия решений о собственном будущем.

Таким образом, механизм недирективного сокращения персонала должен быть адекватен корпоративной культуре организации и особенностям работающего персонала. Только в этом случае удастся избежать резкого негативного отношения со стороны персонала и возникновения конфликтов в организации.

Подводя итог, можно отметить, что:

1) работа с персоналом в организации, находящейся в стадии кризиса или просто переживающей реформирование, является особенно сложной, но и жизненно необходимой. Для формирования кадровых программ в такой организации важно учитывать, что именно в подобной ситуации на работу с персоналом руководство возлагает особые надежды и рассматривает человеческий ресурс, как один из важнейших ресурсов реорганизации.

2) существенным является также и тот факт, что сами сотрудники могут воспринимать процесс реорганизации либо как процесс, мешающий, препятствующий в том числе и их профессиональному или статусному росту, или, что гораздо более продуктивно, как процесс, дающий большой шанс для резкого рывка в профессиональной или социальной карьере.

3) именно в ситуации реформирования, изменения повышается роль прогностических и проектировочных способностей менеджера по персоналу, которые могут позволить ему включиться на равных с другими менеджерами в проектирование стратегии развития организации.

2. Общая характеристика организации Могочинского отдела материально технического обеспечения

2.1 Экономическая характеристика организации

Читинская дирекция материально-технического обеспечения является структурным подразделением Росжелдорснаба - филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги».

Дирекция имеет в своем составе обособленные структурные единицы. Основной целью деятельности Дирекции является организация обеспечения структурных подразделений Забайкальской железной дороги - филиала ОАО «РЖД» , региональных дирекций - филиалов ОАО «РЖД» и иных филиалов ОАО «РЖД» и их структурных подразделений, дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД» и их структурных подразделений (далее по тексту - «получатели»), расположенных в пределах границ железной дороги всеми видами материально-технических ресурсов.

Дирекция для достижения целей деятельности осуществляет следующие задачи и функции:

- обеспечение производственной деятельности структурных подразделений железной дороги, и иных филиалов ОАО «РЖД» и выделяемых дочерних структур материально-техническими ресурсами;

- разработка и исполнение мероприятий по снижению затрат на потребляемые МТР и содержание инфраструктуры складского хозяйства;

- ведение комплексного изучения рынка МТР;

- приобретение МТР через конкурсные процедуры в соответствии с порядком, установленным ОАО «РЖД» и Росжелдорснабом;

- организация работ по техническому перевооружению и управлению качеством в системе материально-технического обеспечения ОАО «РЖД»;

- участие в реализации мероприятий по сокращению затрат и совершенствованию системы управления ОАО «РЖД»;

- реализация политики ОАО «РЖД» в части закупок материально-технических ресурсов для нужд структурных подразделений железной дороги и иных получателей.

Осуществление функций по приобретению МТР для нужд структурных подразделений железной дороги и иных получателей.

Финансово-хозяйственная деятельность Дирекции планируется и осуществляется в соответствии с внутренними документами ОАО «РЖД» и Росжелдорснаба.

Финансовый год Дирекции совпадает с финансовым годом ОАО «РЖД».

Дирекция от имени ОАО «РЖД» строит свои отношения с другими юридическими и физическими лицами во всех сферах финансово- хозяйственной деятельности на основе договоров, соглашений, контрактов в пределах доверенности, выдаваемой начальнику Дирекции, и в порядке, установленном внутренними документами ОАО «РЖД» и Росжелдорснаба.

Функция ведения бухгалтерского и налогового учета Дирекции осуществляется согласно приказу ОАО «РЖД» от 20 сентября 2007 г. № 120 железными дорогами.

Дирекция организует в установленном порядке управленческий и статистический учет и отчетность, установленную в ОАО «РЖД», контролирует правильность и достоверность содержащихся в них сведений, обеспечивает проведение мероприятий (включая аудит хозяйственной деятельности) по контролю за их достоверностью и автоматизацией, представляет все виды отчетности (собственно Дирекции и сводной по обособленным структурным единицам Дирекции) в Росжелдорснаб.

Дирекция организует финансовый учет и отчетность, установленную в Росжелдорснабе, контролирует правильность и достоверность содержащихся в них сведений, проводит работы по автоматизации учета, представляет все виды отчетности (собственно Дирекции и сводной по обособленным структурным единицам Дирекции) в Росжелдорснаб (Таблица 2).

Таблица 2. Основные показатели работы Могочинского отдела Читинской дирекции материально-технического обеспечения за 2010-2011 гг.

Показатели	Ед.изм.	2010 г	2011 г	Абсол. увелич. умен.	% к 2010 г.
		факт	план	факт	Измен. (+;-)	%
Товарооборот	тыс.руб.	729734	866386	893178	26792	103,1	163444	122,4
Расходы по эксплуатации	-\\-	101094	112284	112126	-158	99,9	11032	110,9
Расходы по подсобно-вспомогательной деятельности	тыс.руб	345	86	76	-10	88,4	-269	22,0
Инвестиции	тыс.руб			43		100,0	43	100,0
Всего расходов	-\\-	101439	112370	112255	-115	99,9	10816	110,7
Грузооборот	тн/чел.	69330	88507	90554	2047	102,3	21224	130,6
Производительность труда от товарооборота	т.руб./чел.	6415	8104	7613	-491	93,9	1198	118,7
Рентабельность продукции	%	36,4		39,9	40		4	109,6
Прибыль	тыс.руб	995	-512	34	546	-6,6	-961	3,4
Среднесписочная численность	Чел.	155	129	141	12	109,3	-14	91,0
Средняя зар/плата	руб.	26154	31940	29718	-2222	93,0	3564	113,6
Выручка	тыс.руб.	10426		7573	7573		-2853	72,6
в т.ч.от ПВД		547			0		-547	0,0
Дебиторская задолженность	-\\-	575		2822	2822		2247	490,8
Кредиторская задолженность	-\\-	4972		10998	10998		6026	221,2
Фонд оплаты труда всего	-\\-	53784	54969	56809	1840	103,3	3025	105,6
Фонд оплаты труда без выплат соц.характера	-\\-	48646	49439	50283	844	101,7	1637	103,4

Общий товарооборот за 2011 год составил 1073468 тыс. руб. или 102,7% к плану.

Эксплуатационные расходы по Могочинскому отделу материально-технического обеспечения за 2011 составили 112126 тыс. руб. при плане 112284 тыс. руб. Таким образом, расходы по эксплуатации составили 99,9 % от планового показателя.

Фонд оплаты труда составил 56804 тыс. руб., при плане 54969 тыс. руб. и факте 2010 г. 53621 тыс. руб. Рост к плану составил 1835 тыс. руб. или 3,3%, к факту 2010 г. 3183 тыс. руб. или 5,9 %.

Расходы по отчислениям на социальные нужды составили 16638 тыс. руб., при плане 16863 тыс. руб., экономия 227 тыс. руб.

Расходы по материалам составили 4397 тыс. руб., при плане 4336 тыс. руб., перерасход в сумме 61 тыс. руб., за счет выполнения текущего ремонта здания сторожки, переустройства ГСМ по МС Могоча, ТС Уруша (установка ограждений). Фактические расходы в 2011 г. снижены к факту 2010 г. на 798 тыс. руб. План доведен ниже факта 2010 г. на 859 тыс. руб. или на 16,5%.

Расходы за потребление электроэнергии составили 1162 тыс. руб. при плане 1009 тыс. руб., перерасход составляет 153 тыс. руб., или 15,2%. Перерасход сложился за счет предъявления штрафных санкций по причине безучетного потребления электроэнергии по ТС Шилка в 3 квартале и МС Могоча в 4 квартале 2011 г. (60 тыс. кВт).

Прочие материальные затраты при плане 14401 тыс. руб. составили 14290 тыс. руб., экономия 111 тыс. руб.

Расходы по амортизации за 2011 год составили 3838 тыс. руб., при плане 5369 тыс. руб., экономия 3302 тыс. руб. сложилась за счет окончания срока амортизации по Кислородной станции.

Расходы по элементу прочие затраты составили 12951 тыс. руб. при плане 13174 тыс. руб., экономия 2436 тыс. руб. или 23,2%.

По Могочинскому отделу материально-технического обеспечения за 2011 г. планом предусматривалась численность -129 человек, в том числе в перевозках - 129 чел., по ПВД контингент не планировался. Фактическое содержание составило - 141 человек, в том числе в перевозках - 141 чел.

Фонд оплаты труда без учета выплат соц. характера составил 50283 тыс. руб. при плане 49439 тыс. руб. (101,7%) и факте 2010 года 48646 тыс. руб. (103,4%).

Фактический размер среднемесячной заработной платы в целом по предприятию составил 29718,00 руб. при плане 31940,00 руб., и факте 2010 года в сумме 26154,00 руб., что ниже плана 2011 года на сумму 2222 руб.(7%) и выше факта 2010 года на сумму 3564 руб. (13,63%).

По отношению к плановым показателям производительность труда от товарооборота составила 7613 тыс. руб./чел (93,9%). В сравнении с прошлым годом производительность труда от товарооборота повысилась на 1198 тыс. руб./чел. (118,7%), объясняется повышением товарооборота в 2011 году на 8,7%, также снижением среднесписочной численности работников на 13 чел. (8,4%)

Дебиторская задолженность на 01.01. 2012 г. составляет 2822 тыс. руб., из них:

- население за топливо - 565 тыс. руб. Задолженность от населения за уголь сложилась за счет платежей через сберегательные банки и не поступления авизо;

- хранение ТМЦ по договору с ВРК-1- 2257 тыс. руб.;

- договор поставки ТМЦ ВРК-1- 643 тыс. руб.

Дебиторская задолженность повысилась к факту 2010 г. на 2247 тыс. руб., за счет отсутствия финансирования за услуги, предоставляемые ВРК-1.

Кредиторская задолженность на 01.01. 2012 г составила 10998 тыс. руб., в том числе:

- задолженность по поставщикам и подрядчикам 10106 тыс. руб.;

- задолженность по прочим кредиторам 98 тыс. руб.;

- авансы, полученные за топливо - 794 тыс. руб.

2.2 Анализ текучести кадров

За 2011 год было уволено 17 человек, что больше показателя 2010 года на 54,5 %(6 человек). Коэффициент текучести (увольнения) увеличился с 7 до 12 % в 2011 году, что связано с увеличением количества уволенных и сокращение среднесписочной численности работников со 150 до 143 человек. Рассматривая структуру увольнения за 2 года все увольнение было по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины увольнений не было.

В 2010 году из 11 человек уволившихся по собственному желанию, 7 было увольнение по причинам не подлежащим воздействию, из них 7 человек на пенсию, и 4 подлежащим воздействию, из них, 1 человек из-за неудовлетворённости условиями труда, и 3 человека вследствие неудовлетворённости характером работы (таблица 3).

В 2011 году ситуация изменилась все 17 человек уволились по собственному желанию по причинам неподлежащим воздействию, из них 8 человек на пенсию, 6 по уходу за ребёнком до 14 лет, и больными членами семьи, 3 человека в связи с переменой места жительства (Таблица 4).

В структуре уволенных в основном рабочие, в 2010 году из 11 уволенных, 9 человек рабочие и 2 специалиста, которые вышли на пенсию, в 2011 году все уволенные рабочие (рис 1).

Рис. 1 Количество уволенных за 2010, 2011 год

2.3 Комплексная оценка кадрового потенциала

Квалификационная составляющая трудового потенциала, с одной стороны, характеризует подготовленность работников к выполнению постоянно усложняющихся трудовых функций, перемене труда, а с другой - является фактором, формирующим отношение к труду, трудовую дисциплину, интенсивность труда.

Поэтому квалификационный потенциал может быть оценен показателями-коэффициентами:

- среднего образовательного уровня кадров;

- профессиональной перспективности;

- квалификации сотрудников;

- здоровья персонала;

- трудовой дисциплины;

- стабильности персонала.

Показатели здоровья, трудовой дисциплины и стабильности персонала включены в систему квалификационного потенциала, поскольку они определяют уровень способности реализовать имеющуюся квалификацию.

Мотивационный потенциал может быть выражен с помощью следующих показателей:

- коэффициент средней заработной платы;

- коэффициент переподготовки кадров;

- коэффициент продвижения кадров;

- удельный вес сотрудников, работающих в нормальных условиях труда;

- коэффициент сменности работы персонала;

- коэффициент безопасности труда.

Социальный потенциал может быть оценен через: отношение численности непромышленного персонала к численности промышленного; удельный вес стоимости основных фондов непроизводственного назначения в общей величине основных фондов предприятия; коэффициент годности основных фондов непроизводственного назначения; коэффициент среднего возраста основных фондов социальной сферы; удельный вес затрат предприятия на содержание социальной сферы и др.; затраты на социальные мероприятия в общей величине затрат; удельный вес работников, прошедших лечение в санаториях, профилакториях, домах отдыха и т.п.

Установить нормативные значения показателей для целей эффективного управления трудовыми ресурсами представляется затруднительным вследствие разнообразия специальностей, условий работы, особенностей функций, задач, региональных особенностей рынков труда и т.п. В большинстве случаев предельным значением показателей можно считать единицу.

Квалификационный показатель

1. Коэффициент образовательного уровня

К_оу = (1)

К_оу (в целом)

К_оу (руководители) =

К_оу (специалисты) =

К_оу (служащие) =

К_оу (рабочие) =

2. Коэффициент профессиональной перспективности

К_{проф =} / (2)

К_проф (в целом) =0,65* / = 1,06

К_проф (руководители) =0,9* / = 1,58

К_проф (специалисты) =0,78* / = 1,38

К_проф (служащие) =0,4* / = 0,62

К_проф (рабочие) =0,6* / = 0,87

3. Коэффициент квалификации кадров

К_квал = (3)

К_квал (в целом) =

К_квал (руководители) =

К_квал (специалисты) =

К_квал (служащие) =

К_квал (рабочие) =

4. Коэффициент здоровья персонала

К_з = 1 - (4)

К_з (в целом) = 1 -

К_з (руководители) = 1 -

К_з (специалисты) = 1 -

К_з (служащие) = 1 -

К_з (рабочие) = 1 -

5. Коэффициент трудовой дисциплины

К_тд = 1 - (5)

К_тд (в целом) = 1 -

К_тд (руководители) = 1

К_тд (специалисты) = 1 -

К_тд (служащие) = 1 -

К_тд (рабочие) = 1 -

6. Коэффициент стабильности кадров

К_ск = 1- (6)

К_ск (в целом) = 1 -

К_ск (руководители) = 1 -

К_ск (специалисты) = 1 -

К_ск (служащие) = 1 -

К_ск (рабочие) = 1 -

7. Средневзвешенный показатель оценки квалификационной составляющей

К_{квал(свод)} = (7)

К_{квал(свод)} (в целом) = = 0,76

К_{квал(свод)} (руководители) = = 0,9

К_{квал(свод)} (специалисты) = = 0,84

К_{квал(свод)} (служащие) = = 0,72

К_{квал(свод)} (рабочие) = = 0,83

Социальный потенциал

1. Коэффициент направленности персонала

К_нп = (8)

К_нп (в целом) =

К_нп (руководители) =

К_нп (специалисты) =

К_нп (служащие) =

К_нп (рабочие) =

2. Удельный вес непроизводственных основных фондов

d_офс = (9)

d_офс = = 0,01

3. Коэффициент годности основных фондов социальной сферы

К_гс = 1 - (10)

К_гс = 1 -

4. Коэффициент среднего срока использования основных фондов социальной сферы

К_вс = (11)

К_вс = = 0,03

5. Удельный вес затрат дороги на содержание социальной сферы и социальную поддержку работников

d_зс = (12)

d_зс =

6. Удельный вес работников, прошедших лечение в санаториях, профилакториях и др.

d_рпл = (13)

d_рпл (в целом) = = 0,61

d_рпл (руководители) = = 0,58

d_рпл (специалисты) = = 0,39

d_рпл (служащие) = = 0,17

d_рпл (рабочие) = = 0,69

7. Средневзвешенный показатель оценки социальной составляющей

К_соц = (14)

К_соц (в целом) = = 0,06

К_соц (руководители) = = 0,07

К_соц (специалисты) = = 0,07

К_соц (служащие) = = 0,06

К_соц (рабочие) = = 0,06

Мотивационный потенциал

1. Коэффициент средней з/п

К_ЗП = 1 - (15)

К_ЗП (в целом) = 1 - = 0,38

К_ЗП (руководители) = 1 - = 0,6

К_ЗП (специалисты) = 1 - = 0,39

К_ЗП (служащие) = 1 - = 0,08

К_ЗП (рабочие) = 1 - = 0,19

2. Коэффициент переподготовки персонала

К_под = (16)

К_под (в целом)=

К_под (руководители)=

К_под (специалисты)=

К_под (служащие)=

К_под (рабочие)=

3. Коэффициент продвижения кадров

К_прк = (17)

К_прк (в целом) =

К_прк (руководители) =

К_прк (специалисты) =

К_прк (служащие) =

К_прк (рабочие) =

4. Удельный вес работников, работающих в нормальных условиях

d_ну = 1 - (18)

d_ну (в целом) = 1 - = 0,39

d_ну (руководители) = 1 - = 0,82

d_ну (специалисты) = 1

d_ну (служащие) = 1 - = 0,96

d_ну (рабочие) = 1 - = 0,2

5. Коэффициент использования времени смены персоналом

К_см = (19)

К_см (в целом) = 1