Стратегии выживания фирмы в кризисной ситуации

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

Стратегии выживания фирмы в кризисной ситуации

Понятие и особенности кризиса в экономике

Природа кризиса на предприятии

Факторы и критерии, влияющие на стратегию компании

Выбор стратегии в кризисных ситуациях

Стратегия международной диверсификации

Антикризисное управление предприятием

Заключение

Список литературы



Введение

Современное состояние рыночной экономики характеризуется усиливающейся нестабильностью внешней среды. События становятся все более непривычными и неузнаваемыми; повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорости ответных реакций организации; возрастает частота появления неожиданных событий, их непредсказуемость.

В таких условиях становится невозможным осуществлять управление путем реакции на уже возникшие проблемы на основе предшествующего опыта или его экстраполяции. Для своевременной и эффективной ответной реакции необходимы предвидение, исследования и творчество. Все это требует использования с??цифических моделей принятия и реализации стратегических решений.

Очевидно, что самостоятельным хозяйствующим субъектам без четких программных действий существовать невозможно; одних только мер менеджмента по адаптации компании к быстро меняющейся внешней среде, недостаточно. Для того, чтобы выжить и усилить свои позиции в рыночной среде, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием, при этом не только на функциональном уровне, но и на уровне программирования поэтапных действий, нацеленных на результат, предполагающий развитие.

Стержнем современного стратегического управления становится стратегия организации, точнее система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных маркетинговых, предпринимательских и функциональных стратегий. Правильно выбранная стратегия является ??рвым важнейшим результатом и эффективным механизмом стратегического управления, поскольку она целеустремляет и мобилизует использование всего потенциала организации в определенных направлениях, гарантирующих достижение ус??ха.



Стратегии выживания фирмы в кризисной ситуации

Понятие и особенности кризиса в экономике

В экономике централизованного планирования не существовало проблемы циклов и кризисов. Экономические кризисы считались особенностью капиталистического хозяйства, а заминки и колебания в социалистической экономике рассматривались как несущественные или на них не обращалось внимание. Связано это с тем, что реальный социализм был задуман как антитеза рыночному капитализму.

Итак, развитие экономики централизованного планирования, внешне весьма динамичной, состояло из череды волн нарушения равновесия. Централизованные механизмы восстановления равновесия были эффективны до определенного момента, до определенного барьера. И государством, и предприятиями создавались условия для ??ренапряжения планов по капиталовложениям, что вызывало постоянную опасность избыточных инвестиций.

Современная российская экономика находится в стадии становления рыночных отношений. Пока еще нет полных оснований назвать движение отечественной экономики циклическим, хотя налицо и спады производства, и инфляция, и кризис инвестиций. Характер всех этих процессов отражает в большей сте??ни последствия развала адми???тративно-командной системы, нежели механизм рыночной экономики, который находится только в стадии формирования.

Кризис отличается нарушением равновесия между спросом и предложением на какой-либо товар или в какой-либо определенной отрасли хозяйства, тем что он возникает как всеобщее ??репроизводство, сопровождаемое стремительным падением цен, банкротством банков и остановкой производственных предприятий, ростом ссудного процента, безработицы.

Природа кризиса на предприятии

Самый предусмотрительный и дальновидный руководитель не в силах избежать неприятных неожиданностей, связанных как с сюрпризами со стороны партнеров, поставщиков или клиентов, так и с внутриорганизационными конфликтами. Крупнейший теоретик стратегического управления Игорь Ансофф определяет ситуацию как кризисную в том случае, если:

ситуация возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

ситуация ставит новые задачи, не соответствующие прошлому фирмы (при неумении принять контрмеры это приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибыли);

контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в фирме порядок действий этого не позволяет.

Существуют разновидности кризисов.

1. Чаще всего кризисная ситуация проявляется как конфликт, резкое и болезненное столкновение лиц и (или) организаций, вовлеченных в данную ситуацию.

2. Застой - вторая форма кризиса.

3. Стресс - еще одно проявление кризиса. Чрезмерный стресс дорого обходится организациям, так как снижает эффективность и благополучие индивидуума.

Факторы и критерии, влияющие на стратегию компании

На выработку стратегии компании оказывает влияние множество факторов. Возникновение этих факторов и их влияние на создаваемую стратегию зависят от ситуации, в связи с этим даже в рамках одной отрасли стратегии конкурирующих компаний различны. С оценки всей совокупности внешних и внутренних факторов и начинается разработка стратегии. Все организации существуют и действуют в обществе. Стратегическая деятельность компании ограничивается законами, государством, этикой, общественными нормами и мнением. На компанию оказывают давление различные заинтересованные группы, СМИ, боязнь нежелательных последствий или негативного общественного мнения. Сегодня эти факторы играют одну из ??рвосте??нных ролей при выборе стратегии компании. Стратегия организации должна соответствовать социальным требованиям, т.е. социально адаптироваться. Это означает видение бизнеса в границах, определенных нормами этики и интересами общества, и отказ от действий, им противоречащих; реа???ование на социальные приоритеты и запросы общества; наличие у компании активной гражданской позиции.

Менеджеры не могут относиться равнодушно к выбору стратегического курса.

Непосредственно при выборе стратегии менеджер должен использовать определенные критерии. Для оценки и определения преимуществ стратегии применяются три критерия.

1. Соответствие среде. Хорошая стратегия должна соответствовать условиям отрасли, рыночным возможностям и угрозам, другим ас??ктам внешней среды. При этом стратегия должна учитывать сильные и слабые стороны компании, ее ком??тентность, конкурентные возможности. Стратегия, не соответствующая внутренней и внешней среде компании, не приводит к достижению желаемых результатов.

2. Конкурентное преимущество. Хорошая стратегия обес??чивает сильное конкурентное преимущество. Чем сильнее конкурентное преимущество, обес??чиваемое стратегией, тем ее эффективность и отдача.

3. Эффективность. Хорошая стратегия повышает эффективность работы компании. Лучше всего правильность выбора стратегии подтверждается улучшением двух показателей - прибыльности и упрочнением конкурентной и рыночной позиции.

Чем лучше стратегия соответствует внутренней и внешней среде компании, тем лучше она обес??чивает конкурентное преимущество, повышает производительность, тем больше у нее оснований достичь ус??ха..

Выбор стратегии в кризисных ситуациях

В кризисной ситуации предприятие может выбрать различные стратегии.

Стратегии откачки капитала и ликвидации.

В некото?ы? случаях изменения во внешней среде или внутренние ??ремены могут приводить к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса ??рестает приносить требуемую прибыль, и единственным правильным решением становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля. (С) Информация опубликована на ReferatWork.ru 
Здесь возникают несколько возможностей. Первая - продать более не привлекательную организацию. Вторая - ликвидировать. Третья - дождаться банкротства.

Стратегии изменения курса и реструктуризации

Как правило, основным мотивом реализации стратегий изменения курса и реструктуризации является желание управленческого ядра корпорации улучшить эффективность функционирования портфеля в целом или даже сохранить его существование.

Подход к реализации стратегии изменения курса зависит от причин неудовлетворительного функционирования портфеля или глубины кризиса, вызванного, например, высокими издержками в отдельных элементах портфеля сфер бизнеса; нахождением слишком большого числа сфер бизнеса в непривлекательных отраслях; слабостью корпоративного менеджмента и т.д. В зависимости от причин могут иметь место следующие подходы:

концентрация на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;

реализация стратегии "снятия урожая" в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;

введение режима экономии во всех сферах;

ревизия портфеля посредством продажи слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях;

смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;

проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса.

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, то есть устранение одних сфер из портфеля и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. К данной стратегии прибегают в тех случаях, когда:

диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные ??рс??ктивы из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;

для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена;

совет директоров решает изменить направление развития портфеля сфер бизнеса;

появились новые технологии, продукты, и нужна полная ??реструктуризация портфеля с целью занятия позиции в новой ??рс??ктивной отрасли;

имеется необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы бизнеса за счет продажи нескольких находящихся в портфеле;

основные сферы бизнеса в портфеле теряют привлекательность, что порождает необходимость изменений в портфеле для обес??чения приемлемых долгосрочных ??рс??ктив его развития.

Стратегия связанной диверсификации.

Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель сфер бизнеса организации новых сфер бизнеса посредством:

приобретения организаций;

создания организаций "с нуля";

создания совместных организаций.

Следствием диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса могут являться синергетические эффекты, проявляющиеся в снижении интегральных корпоративных издержек и возникающие за счет многофункционального использования ресурсов. В СУ синергетические эффекты называют стратегическими соответствиями (СС) и определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга. В СУ выделяются следующие СС:

маркетинговые (единый клиент; единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики; сходные торговые марки, послепродажный сервис);

производственные (единые производственные мощности; сходные технологии, НИОКР);

управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).

Пример маркетингового СС. Стоимость создания торговой марки всегда составляет значительную долю в нематериальных активах организации. Так, стоимость торговых марок компаний “Кока-Кола” и “Мальборо" оценивается более чем в тридцать миллиардов долларов каждая. 
Если организация располагает признанной торговой маркой, то она может использовать ее для продвижения нового товара, и в любом случае она затратит на продвижение значительно меньшие ресурсы по сравнению с другой организацией, не имеющей подходящей торговой марки и ступившей к продвижению аналогичной продукции при прочих равных условиях.

Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. 
Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных СС между сферами бизнеса, в него входящих. Связанно диверсифицированные организации называются концернами.

Например, компания Gilette имеет в своем портфеле следующие сферы бизнеса, имеющие СС: лезвия и бритвы зубные пасты и щетки; канцелярские принадлежности; кофеварки, будильники, электрические зубные щетки и т.д. Компания Johnson and Johnson имеет следующие сферы бизнеса: гигиенические и парфюмерные продукты для детей; лекарства, стоматологическое оборудование; ветеринарные препараты; предметы женской гигиены; бандажные и ??ревязочные материалы, и т.д.

Организации могут иметь множество сфер бизнеса; при этом между некоторыми существуют СС, между другими - отсутствуют. Для того чтобы внести ясность в вопрос классификации корпораций, существует понятие "преобладающего типа диверсификации на данном стратегическом уровне", под которым подразумевается преобладающий тип диверсификации на уровне анализируемых подсистем одного порядка в организации.

Стратегия несвязанной диверсификации

кризис экономика стратегия диверсификация

Организации, осуществляющие несвязанную диверсификацию, называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия.

Основное преимущество стратегии несвязанной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом. Снижение риска связано с тем фактом, что различные отрасли могут единовременно находиться на различных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних ком??нсируются подъемами в других.

Доходность конгломерата в целом в значительной сте??ни зависит от способности управленческого ядра предвидеть ??рс??ктивы отраслевых конъектур и умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса конгломерата, в связи с этим менеджеры высшего уровня должны иметь исключительно высокую с??циализированную квалификацию

Примеры несвязанно-диверсифицированных компаний. Union Pacific Corp.: железнодорожные ??ревозки; добыча нефти и газа; ОВЛС - и СВЧ - оборудование; сухопутные ??ревозки, нефте??реработка; недвижимость; и др. Westinghouse Electric Corp.: энергораспределительное оборудование; недвижимость; коммерческие теле - и радиовещание; транспортеры; офисная мебель; электроника для нужд обороны и др.

Как показывает практика, в ??риоды общеэкономического спада наибольшие шансы на выживание имеют корпоративные структуры типа концерна, то есть организации, чьи портфели имеют значительные стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса. Это связано с тем, что, с одной стороны общеэкономический спад негативно сказывается практически на всех сферах бизнеса; с другой, минимизация затрат становится в таких случаях ??рвоочередной задачей, с решением которой концерны справляются лучше, чем конгломераты.

Стратегия международной диверсификации

Стратегия международной диверсификации предполагает функционирование диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков. Широкое распространение данная стратегия получила в середине 80-х, когда стало ясно, что диверсифицированные международные компании имеют преимущество ??ред обычными международными компаниями. С этого времени связанная диверсификация, базирующаяся в основном на технологическом и брендовом СС, стала важнейшим источником конкурентных преимуществ для международных компаний. Такие компании могут захватывать значительные рыночные доли в других странах за счет продажи товаров в течение определенного промежутка времени по ценам ниже себестоимости, покрывая разницу за счет прибылей, получаемых на уже занятых рынках. Их национальные конкуренты не могут себе этого позволить и теряют рыночные доли.

Стратегия международной диверсификации может предполагать реализацию стратегии глобализации, то есть продвижения на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. Например, компания McDonalds осуществляет стратегию глобализации, продвигая во всех странах исключительно стандартизированные услуги. Основное достоинство этой стратегии - снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа организации, чьи товары и/или услуги одинаково хороши во всем мире. Один из путей реализации стратегии глобализации - франчайзинговая схема.

Антикризисное управление предприятием

Экономическая сущность антикризисного управления заключается в реализации системы мер, составляющую политику антикризисного управления и направленных на нормализацию деятельности предприятия.

Реализация политики антикризисного управления предприятия предусматривает следующие основные этапы:

1. Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;

2. Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;

3. Создание антикризисной программы (которая в формализованном виде приобретает вид плана) и её реализация.

Финансовое состояние, как известно, - это комплексное понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов компании.

Антикризисный управляющий на основании глубокого анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия выявляет факторы, приведших к кризису на предприятии.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы: внешние и внутренние.

Внешние факторы возникновения кризиса в развитии предприятия можно в свою очередь подразделить на:

1. Социально-экономические факторы (рост инфляции, нестабильность налоговой системы, нестабильность регулирующего законодательства, снижение уровня реальных доходов населения).

2. Рыночные факторы (снижение емкости внутреннего рынка, усиление монополизма на рынке);

3. Прочие внешние факторы (политическая нестабильность, стихийные бедствия, ухудшение криминогенной ситуации)

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1. Управленческие (высокий уровень коммерческого риска, недостаточное знание конъюнктуры рынка, неэффективный финансовый менеджмент, отсутствие гибкости в управлении, некачественная система бухгалтерского учета и отчетности);

2. Производственные (устаревшие и изношенные основные фонды, низкая производительность труда, кадровые проблемы, ??регруженность объектами социальной сферы).

Финансовая стабилизация проходит в 3 этапа:

1. Устранение неплатежеспособности;

2. Восстановление финансовой устойчивости;

3. Обес??чение финансового равновесия в длительном ??риоде.

Восстановление финансовой устойчивости предполагает такое изменение состояния материально-вещественной и стоимостной структуры производства и реализации продукции, и такая её динамика, при которой обес??чивается стабильно высокий результат функционирования предприятия.

Обес??чение финансового равновесия в длительном ??риоде возможно только при увеличении денежного потока от основной деятельности предприятия, которое достигается при условии решения следующих задач:

повышение конкурентных преимуществ продукции;

повышение производительности труда;

увеличение эффективности использования всех видов имущества;

улучшение работы структурных подразделений.



Заключение

Стратегическое управление представляет собой органическую часть системы управления организацией в целом. Цикл стратегического управления имеет долгосрочный ??риод и включает в себя несколько циклов о??ративного и текущего управления, обес??чивая непрерывность процесса реализации стратегии. Создание эффективного механизма управления является, наряду с разработкой стратегии, важнейшим результатом стратегического управления.

Стратегии и механизмы управления взаимно обуславливают друг дуга: механизмы управления адаптируются к вновь формируемой стратегии, а при невозможности этого - стратегия адаптируется к реальному механизму управления.

В целом стратегический менеджмент призван решить в принци??: в каком качественном состоянии данная конкретная организация должна быть в заданной стратегической ??рс??ктиве; какую принципиальную позицию организация должна занять на соответствующем рынке; как на качественном уровне стоит изменить рыночные ниши организации по всем направлениям деятельности и т.д.

В итоге все наработки стратегического менеджмента могут сводиться к полноценному обоснованию стратегического конкурентного преимущества, которое является желательным для данной конкретной организации в данной ??рс??ктиве, а также к заданию соответствующих стратегических целей по его достижению.

Итак, сущность стратегического менеджмента в условиях кризиса характеризуется с??цифическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов.



Список литературы

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. - СПб.: Питер, 2006. - 544с.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - Спб.: Питер Ком, 2005. - 416с.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2003. - 519 с.

4. Веснин В.Р. Стратегическое управление. - М.: ТК Велби, Изд. Прос??кт, 2004. - 328с.

5. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. - М.: Изд. "Финпресс", 2006. - 272с.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2007. - 296с.

7. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - Спб.: Питер, 2005. - 560с.

8. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Изд. "Финпресс", 2007. - 240с.

9. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмнт. - М.: "Экономика", 2004. - 416с.

10. Круглов Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. - М.: Изд. РДЛ, 2003. - 464с.

11. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 375с.

12. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 288с.

13. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмнел Дж. Школы стратегий. - СПб.: Питер, 2005. - 336с.

14. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение - важнее, чем знание: - М.: Дело, 2003. - 352с.

15. Стратегический менеджмент (Авт.д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус и Д. Хьюстон): - М.: Прос??кт, 2003. - 336с.

16. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. - М.: ТАНДЕМ, 2005. - 440с.

17. Стратегия бизнеса / Под ред. Г.Б. Клейнера. - М.: КОНСЭКО, 2006. - 320с.

18. Томпсон А.А., Скрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 576с.

19. Тренев А.Н. Стратегическое управление. - М.: ПРИОР, 2007. - 288с.

20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2006. - 416с.

21. Экономическая стратегия фирмы / под ред. А.П. Графова. - СПб.: С??циальная литература, 2005. - 416с

Размещено на Allbest.ru