Сопротивление изменениям в организации и меры его преодоления
Понятие и сущность культуры управления, а также сущность и виды стилей управления. Теоретические подходы особенностей стилей руководства, их классификация и основные модели, анализ и оценка структуры производства и управления предприятия ООО "Альянс".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 20.03.2014 |
| Размер файла | 148,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ»
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА
КУРСОВАЯ РАБОТА
Сопротивление изменениям в организации и меры его преодоления
по дисциплине: Организационное поведение
Санкт-Петербург 2013
Оглавление
Введение
1. Теоретические подходы особенностей стилей управления
1.1 Стиль: понятие и структура
2. Классификация стилей руководства
2.1 Модель К. Левина
2.2 Модель Лайкерта
2.3 Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта
2.4 Модель «путь - цель» Т. Митчела и Р. Хауса
2.5 Модель принятия решения руководителем Врума-Йеттона
3. Анализ и оценка сложившихся стилей руководства
3.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Альянс»
3.2 Анализ структуры производства и управления
3.3 Оценка личных и деловых качеств руководителя ООО «Альянс»
3.4 План мероприятий по совершенствованию стиля работы
Заключение
Список использованной литературы
Введение
культура управление руководство
На современном этапе актуальность исследования культуры управления возрастает с ужесточением конкуренции, со смещением акцентов конкурентной борьбы с технологий на интеллект, слиянием и поглощением одних компаний другими, стремлением к развитию новых сфер бизнеса, с глобализацией экономики и формированием единого экономического пространства.
Сложность методической оценки, многодисциплинарность, ее уникальная интерактивная сущность создают определенные проблемы при исследовании культуры управления.
С практической точки зрения культура управления является «душой» компании, дает возможность грамотно и эффективно управлять организацией, является новым направлением, мало изученным в России.
На смену таким общепризнанным ценностям, как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят иные: участие, самоопределение, коллективность, раскрытие личности, творчество, интеллектуальный капитал. Быстрее всех поднимаются и развиваются компании, коллектив которых имеет хорошо развитую культуру.
Целью данной курсовой работы является изучение культуры и стиля управления на примере ООО «Альянс».
Объектом работы является ООО «Альянс», предметом - культура и стиль управления.
Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:
· Определено понятие и сущность культуры управления;
· Рассмотрены сущность и виды стилей управления;
· Проведен анализ культуры и стиля управления на примере ООО «Альянс».
1. Теоретические подходы к исследованию особенностей стилей управления
1.1 Стиль: понятие и структура
Слово “стиль” греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”.
Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение : “стиль - это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив.
В толковом словаре по управлению сказано «Стиль управления» - совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности”.
По Мескону, стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации.
Метод управления - это совокупность способов и приёмов целенаправленного воздействия руководителя на подчинённых и коллективы, обеспечивающих координацию их действия.
Здесь методы - это способы и приёмы управления, существующие объективно, независимо от руководителя, обусловленные достигнутым уровнем и потребностями развития экономики. В отличие от этого, стиль руководства, хотя в основе своей так же объективен, но всё же опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица.
Стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности. Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль руководства. Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный элемент стиля, а между тем стиль всегда имеет и общую объективную основу.
К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:
Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.
Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер)
Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации.
Неповторимые личные качества, определяющие “управленческий почерк”.
Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.
Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.
Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю.
В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:
Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры.
Закономерности управления.
Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности.
Окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами).
Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей).
Уровень практики управления.
Способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.
Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в ней традиций и приёмы общения, а тем самым и стиль работы.
2. Классификация стилей руководства
2.1 Модель К. Левина
Исследования, проведенные К. Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин.
Автократичный Либеральный
Демократичный
Стили руководства
Схема 2.1 Автократично-либеральный континуум стилей руководства
Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными.
Появление руководителя-автократа связано с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.
Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.
Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что показано на схеме 2.2.
|
Авторитарный стиль управления |
Демократический стиль управления |
Либеральный стиль управления |
|
|
Эксплуата Благожела- торский тельный |
Консульта- Партиси- тивный пативный |
Либераль- Бюрокра- ный тический |
Схема 2.2 Авторитарный, демократический, либеральный стили управления.
В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:
руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;
руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;
руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;
руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;
руководитель принимает решение совместно с подчиненными;
руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.
Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.
Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.
2.2 Модель Лайкерта
Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.
Сосредоточенный на Сосредоточенный на
работе человеке
Стили руководства
Схема 2.3. Стили руководства Лайкерта
Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.
В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда.
А так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост.
Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя.
Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства (схема 2.4.).
|
Система 1 |
Система 2 |
Система 3 |
Система 4 |
|
|
Эксплуататорско-авторитарная |
Благосклонно-авторитарная |
Консультативно-демократическая |
Основанная на участии |
Схема 2.4. Стили руководства Лайкерта
Рассмотрим каждую систему в отдельности.
Руководители, относящиеся к системе 1, имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руководители системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяю подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной.
Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели «одномерные» стили управления, которые существуют в рамках традиционного подхода к классификации стилей руководства. Они относятся к классическим моделям. Усложнение деятельности руководителя и повышение его ответственности за качество принимаемых решений и выбор стиля руководства дало новый толчок к проведению более подробных и широких исследований в данной области. Многие ученые и известные исследователи в области менеджмента постоянно проводят опросы руководителей и их непосредственных подчиненных с целью выявить характерные методы и приемы, используемые руководителями различных уровней. Теперь можно перейти к рассмотрению современных моделей классификации стилей руководства.
2.3 Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта
Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия - демократичными или автократичными - в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.
1. Вопросы личного характера.
Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.
2. Вопросы, касающиеся подчиненных.
Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.
3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.
Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.
Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.
Авторитарный режим - это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.
Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима.
Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса. Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен.
Демократический режим - это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.
Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.
Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный труд. Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.
Режим слабого, безынициативного руководства - это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.
Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими сою необходимость.
Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.
2.4 Модель «путь - цель» Т. Митчела и Р. Хауса
Данная модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом. Их подход получил название «путь - цель» на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности подчиненных. Подход «путь - цель» объясняют воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного.
Данная модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.
Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается «стиль поддержки», аналогичный стилю ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, эффективнее использовать «инструментальный» стиль, сходный со стилем ориентированным на создание организационно - технических условий производства. Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.
Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь используется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые условия.
Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в процессе подготовки и принятии решений.
В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, так как руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от «инструментального» стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.
Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь - цель» отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.
2.5 Модель принятия решения руководителем Врума-Йеттона
По мнению авторов данной модели, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристикам самой проблемы можно выделить пять стилей управления. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (А и Б) затем консультативный (В и Г) и завершается полным участием (Д).
А - Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
Б - Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
В - Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
Г - Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.
Д - Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.
При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:
наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
уровень требований, предъявляемых к решению;
четкость и структурированность проблемы;
степень причастности к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения; вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
заинтересованность исполнителей в достижении целей;
степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.
|
Наличие критериев выбора наиболее предпочтительного решения |
Наличие достоверной информации для принятия решения |
Структурированность проблемы |
Влияние согласия подчиненных на эффективность выполнения решения |
Наличие уверенности в поддержке решения подчиненными |
Согласие подчиненных с целями фирмы, достижению которых они способствуют |
Возможность возникновения конфликта среди подчиненных в результате принятия решения |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
Нет «А» Да «А»
Нет «Д»
Нет Нет «А» Да «А»
Да
Нет Да «Д» Да «Г»
Да Да Нет
Да Нет Нет «В»
Нет Да
Нет «Б» Да «Б»
Нет Да Да «Г»
Нет Да «Д»
Нет «Г» Нет «Г»
Схема 2.8. Модель стилей руководства Врума - Йеттона
В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на схеме 2.8..
Данная модель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее основа - принятие решений, но она аналогична другим подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений.
В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.
Таким образом, переходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.
3. Анализ и оценка сложившихся стилей руководства
3.1 Краткая производственно-экономическая характеристика предприятия ООО «Альянс»
Общество с ограниченной ответственностью «Альянс» Целями деятельности Общества являются: удовлетворение общественных потребностей в услугах, предоставляемых Обществом, а также получение прибыли в интересах Участников Общества. Для реализации своих целей Общество осуществляет следующие виды деятельности:
1. Изготовление, ремонт и реализация мешкотары;
2. Производство стройматериалов
3. поставка всего спектра стройматериалов
4. строительство жилых домов
5. строительство офисов
Главной целью предприятия является получение максимальной прибыли, за счет реализации потребителю существующих на предприятии услуг.
Для осуществления своей деятельности у предприятия имеются основные фонды. К основным фондам относятся: предметы для облегчения выполнения производственных операций; Хозяйственный инвентарь (предметы конторского и хозяйственного обеспечения: столы,; Машины и оборудования (силовые машины и оборудование, рабочие машины и оборудование, измерительные и регулирующие приборы и устройства, вычислительная техника, автоматические машины; здания (строительные объекты производственного назначения: корпуса цехов, складские помещения) .
Структура предприятия изображена на рисунке 1.
Рисунок 1. Структура предприятия ООО «Альянс».
Так же для выполнения предлагаемых услуг предприятию необходимы оборотные производственные фонды, к ним относятся: топливные и энергетические ресурсы (бензин, электричество).
На оборотные производственные фонды, предприятием выделяется ежемесячно зафиксированный объем денежных средств.
Предприятие предоставляет сотрудникам ежегодный медицинский осмотр.
Так же стоит отметить сплоченность работников предприятия. Руководство и коллектив со своими семьями регулярно совершают совместные поездки на природу, базы отдыха, устраивают корпоративные вечера разной тематики. На новый год раздаются подарки детям работников.
Это непосредственно положительно влияет на работу каждого сотрудника в отдельности и предприятия в целом. На основе этого можно сделать вывод, что на предприятии осуществляется демократический стиль управления.
Директор Михаил ООО «Альянс» имеет высшее экономическое образования
Общий стаж работы 24 года, из них в должности директора 11 лет.
Михаил выполняет большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при этом успевает присутствовать на всех совещаниях, готовить своевременно требуемые отчеты и знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им объем работ свидетельствует о высоком профессионализме и преданности компании.
В неординарных ситуациях не разбирается, кто прав - кто виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. Михаил к дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе. Из-за столь жесткого стиля управления происходят частые конфликты между директором и подчиненными
3.2 Анализ структуры производства и управления
Генеральный директор руководит всеми видами деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц и цехов. Принимает меры по обеспечению организации кадрами через соответствующий отдел. Решает все вопросы в пределах предоставленных ему прав, оговоренных в уставе предприятия. Отчитывается перед учредителями на ежегодных собраниях.
Заместитель директора по основному производству руководит деятельностью технических служб организации, контролирует деятельность их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины. Определяет техническую политику, перспективы развития предприятия.
Отдел кадров способствует повышению квалификации действующего персонала и производит поиск нового персонала на конкурсной основе. Направляет на обучение сотрудников предприятия за счет фирмы. Отчитывается по данной деятельности генеральному директору.
Отдел материально-технического снабжения отвечает за обеспечение предприятия необходимыми материалами в необходимом количестве для бесперебойной работы.
Обязанность сметно-договорного отдела:
* составление и учет договор с заказчиками;
* ведение реестра выполненных работ;
* формирование отчета о выполнении и оплаченных работах.
Бухгалтерия способствует достижению положительных результатов хозяйственной деятельности. Функции, выполняемые бухгалтерией:
* учет расчетов по оплате труда;
* учет затрат на производство;
* учет финансовой деятельности;
* учет денежных операций;
3.3 Оценка личных и деловых качеств руководителя ООО «Альянс»
Управление персоналом в ООО «Альянс» осуществляется директором-Михаилом. В его компетенцию входит прием и увольнение сотрудников, повышение их квалификации, материальное и моральное стимулирование, контроль.
Михаил ООО «Альянс» интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. В неординарных ситуациях не разбирается, кто прав - кто виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Директор очень требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. Директор к дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.
Из этого следует, что стиль управления руководителя наиболее всего соответствует директивному стилю.
Данный стиль руководства характеризуется централизацией власти в руках директора. Он единолично принимает решения, жестко регламентирует всю деятельность подчиненных, не давая им возможности проявлять инициативу. Подчиненные должны лишь исполнять то, что им приказано, при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за их деятельностью целиком основан на власти директора, который обычно ориентирован на решение чисто служебных задач, не доверяет подчиненным, пресекает всякую критику в свой адрес.
На сегодняшний день директор компании использует методы прямого воздействия, носящие обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, а именно административно-распорядительные методы управления
3.4 План мероприятий по совершенствованию стиля работы ООО «Альянс»
В связи с сложившейся ситуацией необходимо ввести некоторые изменения в работе фирмы:
1. поиск кандидатуры на должность психолога.
Разработка сметы расходов на:
· размещение рекламы об открытой фирмой вакансии;
· проведение собеседования;
· проведение отбора кандидатов.
2. Заказ рекламы для лучшего пиара компании.
Полезный фонд рабочего времени директора составляет 2134 часа. Единовременные затраты на организацию рабочего места состоят из следующих приобретений:
· компьютер - 15000 рублей;
· инструменты - 3500 рублей;
· стола - 4300 рублей;
· стула -1200 рублей;
· канцелярские товары - 900 рублей;
Общие затраты на оформление рабочего места составили:
15000+3500+4300+1200 +900= 24900 рублей.
Затраты на поиск персонала включают оплату размещения объявлений в газетах, стоимостью 300 руб. в неделю, а, значит, затраты в общем за месяц будут составлять 4*300=1200 руб.
Затраты рекламу- объём заказа (0-10 м2 -365 руб; 25-60 м2 - 135 руб; 50-100 м2 - 415 руб, свыше 100 м2 -700 руб) .
Предполагаемая заработная плата вводимого специалиста составляет 16000 рублей в месяц. Единый социальный налог на заработную плату составляет 21,5%. Таким образом, исходные данные можно представить в таблице 4.
Таблица 5. Исходные данные для расчета экономической эффективности внедрения новой должности.
|
№ |
Содержание |
Значение |
|
|
1 |
Доходы организации, руб. в год |
600 000 |
|
|
2 |
Текущие расходы, руб. |
250 000 |
|
|
3 |
Единовременные затраты, руб. |
21100 |
|
|
4 |
Доля директора в доходах, % |
30% |
|
|
5 |
Экономия времени директора,% |
15% |
|
|
6 |
Полезный фонд рабочего времени директора, ч /в год |
2134 |
|
|
7 |
З/п психолога, руб. |
16000 |
|
|
8 |
Единый социальный налог на заработную плату,% |
21,5% |
Таблица 6. Сводные затраты на введение изменений на предприятии
|
№ |
Виды мероприятий |
Примерные единовременные затраты, руб. |
|
|
1 |
Услуги пиар психолога |
16000 |
|
|
2 |
Внедрение новой должности |
23400 |
|
|
3 |
Проведение собраний |
7000 |
Таблица 7. План мероприятий по введению изменений на предприятии
|
Дата |
Событие |
|
|
В период 03.03-05.03 |
Провести курсы повышения квалификации |
|
|
В период 06.03- 15.03 |
||
|
Провести согласовательное совещание |
||
|
В период 10.03- 26.03 |
Установить «эластичные» критерии по подбору персонала |
|
|
В период 27.03-02.04 |
Нанять на должность психолога |
|
|
Каждые 4 дня в период с 23.01-25.01 |
Провести собрание и сбор информации удовлетворению/неудовлетворению сотрудников работой |
|
|
В период 03.01-06.01 |
Открыть вакансию и принять на должность пиар менеджера |
Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.
Я предлагаю следующие мероприятия:
1. четко распределять обязанности между работниками,
2. определять и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами,
3. обеспечить ответственность каждого работника за результаты своего труда,
4. усилить налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы,
5. усилить роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач,
6. расширить стратегические компоненты в работе менеджеров фирмы,
7. В целях совершенствования системы мотивации можно предложить следующие мероприятия по улучшению социально-психологических методов управления персоналом:
- прохождение тренинга директором ООО «Альянс», в результате которого он ознакомится с типичными ошибками руководителей, схемой эффективной постановки задач сотрудникам.
8. Ввести в штат сотрудников психолога и периодическое (раз в три месяца)
проведение семинаров, анкетирования, организация индивидуальных бесед с
работниками предприятия (по необходимости);
9. создание «ящика предложений и пожеланий», который станет хорошим
помощником как в деле развития некоторых направлений деятельности
самоуправления, так и в воспитании и развитии сознательности.
10. Руководителю уделять больше внимания работникам.
Таким образом, для повышения эффективности работы сотрудников и предприятия в целом следует выделить порядка 200 тыс. руб. в год на мероприятия по совершенствованию.
В части научной организации труда проводятся мероприятия по снижению непроизводительных потерь рабочего времени. Проводится совершенствование организации техобслуживания, труда и управления, оснащения высококачественным оборудованием, запасными частями, рабочей документацией, улучшение условий труда и соблюдение техники безопасности.
Все эти мероприятия позволят сократить потери рабочего времени и повысить производительность труда на 5 %. .За счет роста производительности труда повысится выручка на 7039,1 тыс. руб. Таким образом, эффект составит 7039,1 тыс. руб.
Экономическая эффективность затрат на подготовку и повышение квалификации персонала ООО «Альянс»: в 2013 году планируется обучить 35 человек на сумму 135 тыс.руб., следовательно, получаем положительную разницу между ожидаемой среднегодовой выработкой и вложениями в обучение работников предприятия, т.е. 2289 тыс. руб. (табл. 1).
Таблица 1. Мероприятиям по улучшению мотивации персонала в системе управления
|
Наименование факторов |
Экономия(-), увеличение (+) Численности человек |
Изменение уровня производительности труда в % к выручке |
Экономический эффект тыс.руб. |
|
|
1. Факторы технического прогресса |
-9 человек |
5,4 |
10105 |
|
|
2. Факторы эффективной научной организации |
-15 человек |
0,01 |
7039,1 |
|
|
3. Факторы подготовки и повышения квалификации персонала. Итого: |
-35 человек |
0,8 6,21 |
2289 20313,3 |
Таким образом, сводный экономический эффект по мероприятиям, направленным на совершенствование мотивации персонала, составил 20313,3 тыс. руб., что говорит о целесообразности внедрения данных мероприятий на предприятии «Альянс».
Заключение
Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития предприятий в условиях рыночной экономики, а процесс управления является средством, при помощи которого руководство сплачивает воедино трудовые ресурсы, материалы, информацию и людей для достижения поставленных целей.
Эффективный процесс управления обеспечивает оптимальное использование ресурсов, минимизирует потери производительности, нарушение взаимодействия подразделений и сбоев в коммуникационных каналах.
Управление, является в некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию.
Для лучшего управления персоналом руководителю необходимо проводить с подчиненными совещания и ввести систему поощрения. Это поспособствует хорошей психологической обстановке в организации и улучшению работы каждого сотрудника в отдельности.
Итак, в число наиболее важных способностей руководителя входит: сочетание знаний, поведения и опыта, входят умения реализовать, умение делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценки, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирование информации, разработке программ, выявление тенденций, распределение усилий и времени.
В ходе проведенной работы выяснили, что выделяют три основных стиля управления: авторитарный, демократический и директивный. Кроме того выделяют стиль ориентированный на задачу и стиль ориентированный на человека.
В ООО «Альянс» директор придерживается директивного стиля управления. Выбранный стиль наиболее приемлем в данной организации, но, тем не менее, для более эффективной работы директору необходимо немного скорректирует свои действия, и начать прислушиваться к мнению своих сотрудников.
Список использованных источников
1. Андреева Г. М. Социальная психология. 4-е изд. - М., 2006г.
2. Айказян А.В поисках совершенства управления / Е. Нисевич //Вопросы экономики. - Москва: 2005 - С.150 - 156.
3. Айкс Б. «От предприятия к фирме: заметки по теории предприятия переходного периода» / Р. Ритерман //Вопросы экономики. - Москва: 2004. - № 8.
4. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: ТК Велби,2005.
5. Боумен К. Основы стратегического менеджмента.- Москва: ЮНИТИ, 2007 - 175 с.
6. Бодалева А.А. Психологическое общение. - М.: Изд-во «Институт практической психологии», Воронеж: Н П О, « Модек» 2005г.
7. Бушмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых резервов.//Общество и экономика. - Москва: 2006.- № 1.
8. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / В.П. Матирко, А.А. Модин Москва: Дело, 2002.-186 с
9. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М., 2007г.
10. Гапоненко А.Л. Теория управления/. - М.: РАГС, 2004.
11. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2008 г.
12. Драккер. Управление, нацеленное на результаты. - Политическая школа бизнеса. - М., 2006 г
13. Журавлев А. Л. Стиль руководства и организация соревнования. - М.. 2005г.
14. Журавлев А.А. Стиль в современной психологии управления. М.: Издательство «Экономика», 2006г.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Понятия, структура и классификация стилей руководства. Сущность и основные показатели эффективности управления. Роль, функции и задачи Комитета по экономической политике в управлении округом. Соотношение стилей руководства с эффективностью управления.
курсовая работа [55,8 K], добавлен 24.09.2014Сущность культуры управления. Анализ культуры управления в ООО "Большой ремонт". Рекомендации по совершенствованию культуры управления в коммерческой организации. Стиль руководства как важный элемент культуры управления. Классификация стилей руководства.
дипломная работа [1,3 M], добавлен 28.10.2010Проблема поиска эффективного управления хозяйствующим субъектом. Сущность и особенности стилей руководства и методов управления в организации. Оценка факторов и условий трансформации стилей управления. Коучинг как новый стиль руководства на предприятии.
дипломная работа [89,2 K], добавлен 14.03.2011Сущность и виды стилей руководства, факторы их формирования и способы реализации. Анализ стилей управления, применяемых в ООО "УАЗ-сервис". Выбор и диагностика применяемых стилей руководства, оценка социально-психологического климата коллектива.
курсовая работа [168,8 K], добавлен 22.10.2014Понятие стилей руководства. Виды стилей управления, их достоинства и недостатки. Особенности мужского и женского стилей управления. Характеристика основных методов управления персоналом, формирование предложений по улучшению деятельности организации.
курсовая работа [221,8 K], добавлен 10.05.2019Сущность управления как процесса. Общие вопросы руководства персоналом. Основные положения модели управления Мак-Грегора (теория "Х" и "У"). Принципы формирования стилей руководства в контексте теории управления Мак-Грегора, их сравнительный анализ.
курсовая работа [86,4 K], добавлен 08.11.2009Классификация стилей руководства, сущность "одномерных" и "многомерных" стилей. Содержание управленческой решетки Р. Блейка и Мутона. Особенности модели эффективного управления Ф. Фидлера. Выводы и рекомендации в выборе эффективного стиля руководства.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 01.04.2013Понятие и сущность стиля управления. Его роль в эффективности использования потенциала всех сотрудников предприятия. Классификация стилей руководства, факторы, влияющие на его формирование. Способы их корректировки на примере двух строительных фирм.
курсовая работа [444,7 K], добавлен 07.10.2013Сущность и особенности стилей руководства и методов управления в организации. Организационно-экономическая характеристика организации. Анализ стилей и методов руководства, а так же показателей, характеризующих их эффективность, в организации "Ника".
дипломная работа [726,9 K], добавлен 14.12.2013Теоретические основы использования теорий руководства в управлении персоналом предприятия. Составляющие управления персоналом, анализ стилей управления. Разработка и обоснование мероприятий по усовершенствованию стилей руководства на предприятии.
дипломная работа [185,2 K], добавлен 16.08.2010
