Система менеджменту якості на базі концепції "шість сигм"

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ

Реферат

з дисципліни: «Основи управління якістю»

на тему: «Система менеджменту якості на базі концепції “шість сигм”»

Київ-2013

Зміст

1. Історія створення концепції “Шість сигма”

2. Поняття та сутність концепції "шість сигма"

3. Інструменти системи «Шість сигм»

4. Цінність концепції «Шість сигм»

Список використаної літератури

1. Історія створення концепції “Шість сигма”

Спочатку методика «Шість сигма» була розроблена як комплекс заходів, спрямованих на вдосконалення процесів виробництва та усунення дефектів, однак згодом вона знайшла застосування в інших видах бізнес-процесів. У концепцію «Шість сигма» закладено твердження, що як дефект розглядається будь-яка невідповідність, яка може привести до незадоволення споживача. сигма продуктивність управління циклічний

Концепція "шість сигм" бере початок у 1981 p., коли розчаровані численними спробами обґєднати різні системи якості, "Motorola" і "General Electric" почали організовувати їх у систему удосконалення, що змогла б гарантувати задоволеність споживачів і конкурентоспроможність продукції.

Президент компанії "Motorola" поставив завдання десятикратного підвищення продуктивності протягом пґяти років. Інженер Білл Сміт проводив дослідження в рамках цієї програми щодо установлення кореляції між характеристиками продукції в експлуатації і частотою її ремонту. У 1986 р. Сміт надав результати своїх досліджень і запропонував заходи щодо зниження дефектності продукції. Ці дослідження лягли в основу сучасної концепції "шість сигм". Великий вплив на розробку концепції «Шість сигма» надали такі методології, як «Управління якістю», «Загальне управління якістю» і «Теорія бездефектності продукції», засновані на роботах творців науки про якість, таких як Шухарт, Демінг, Жура, Ісікава, Тагуті тощо.

2. Поняття та сутність концепції "шість сигма"

Поняття «шість сигма» відноситься до здатності виробничого процесу виготовити продукт, не відхиляючись від заданих параметрів. Наприклад, процеси, де застосований цей метод, мають рівень дефектів менше, ніж 3.4 DPMO (дефектів на мільйон). Ключовим елементом методології вважається системний підхід до вирішення проблем на основі точних даних з акцентом на потреби споживачів.

"Шість сигм" -- це підхід до удосконалювання бізнесу, що прагне знайти і виключити причини помилок чи дефектів у бізнес-процесах шляхом зосередження на тих вихідних параметрах, які виявляються критично важливими для споживача. "Шість сигм" -- це стратегічний підхід, що працює для всіх процесів, продуктів і галузей.

Як вже відомо концепція "шість сигма" розроблялася компанією «Моторола» та її інженером Білом Смітом (з 1986 року), але зараз ним користуються багато компаній. Значний вплив на його розвиток справили попередні концепції вдосконалення якості продукції, наприклад методології контролю якості, тотального управління якістю (Total Quality Management -- TQM) та нульових дефектів. Ціллю методу «6 сигма» є докладання зусиль по зниженню відхилень від якості продукції однакового типу при виробництві, що вважається ключовим фактором успішності бізнесу.

Зараз «шість сигма» є зареєстрованим знаком обслуговування та торговою маркою компанії «Моторола». Окрім неї цей метод використовують «Honeywell International», «General Electric» та інші.

Останнім часом з'явилася методологія TRIZ для вирішення проблем при виробництві та проектуванні, яка вважається частиною підходу «шість сигма».

Суть методу "шість сигм" дуже проста. Припустимо, що в результаті переговорів виробника зі споживачем вони домовилися про те, що допуск на деяку важливу характеристику продукції буде дорівнювати, наприклад, 1 мм. Тоді завдання виробника, якщо він поділяє ідею "шести сигм", дуже просте. Йому необхідно всього-на-всього "загнати" природне розсіювання цього показника у процесі виробництва продукції в такі стійкі межі, щоб він укладався в погоджені межі допуску 12 разів, що, саме, і становить ±6q.

Основою стратегії "шість сигм" є продумане і цілеспрямоване застосування різних методів (здебільшого статистичних), поліпшення якості процесів спеціально сформованими командами талановитих фахівців, які працюють у тісному контакті з вищим керівництвом. Ці групи вирішують ретельно відібрані і перспективні завдання, що приносять значну економічну вигоду.

Теоретичною базою методології "шість сигм" є розроблені положення з оцінювання можливості статистично керованого процесу задовольняти задані вимоги з урахуванням відхилення характеристик продукції від середнього значення і центрованості.

З 1920 р. історично прийнятним вважався процес, який у статистично- регульованому стані мав розсіювання в межах ±3q і фіксоване середнє значення, тобто коли під кривою розподілу ±3q охоплюється 99,73 % всіх можливих характеристик.

Отже, спроможність процесу ±3q веде до випуску 0,27 % дефектів, або 2700 дефектів на мільйон можливостей (ДММ). Якщо припустити, що середнє значення може зміститися на 1,5q, то кількість ДММ збільшується до 66 810. Процеси, що відповідають "чотирьом сигмам", які нині використовуються багатьма організаціями, забезпечують 6210 ДММ, тоді як процес, що відповідає ±6q, -- всього 3,4 ДММ. А це означає 99,99966 % випуску бездефектних виробів або реалізації будь-яких послуг чи дій.

Основи концепції "шість сигм" були закладені фірмою "Motorola". Її підхід будувався за класичною схемою неперервного удосконалювання на базі циклічної моделі управління якістю Шухарта -- PDCA.

Перший етап -- планування -- включає формулювання цілей і завдання, виявлення ключових параметрів для досягнення успіху, план удосконалювання, вибір проекту і створення команди.

Другий етап -- реалізація -- включає навчання і тренування, плюс впровадження.

Третій етап -- перевірка -- передбачає вимірювання, оцінювання ефективності, аналіз і перегляд проектів.

Четвертий етап -- коригуюча дія -- передбачає неперервність удосконалювання, стандартизацію, вивчення споживачів, бенчмаркінг і перепроектування.

Згодом у рамках концепції "шість сигм" модель PDCA трансформувалась в модель МАIС: Measure (вимірювання), Analyze (аналіз), Improve (поліпшення), Control (керування). Останнім часом спостерігається тенденція до доповнення цієї моделі рядом стадій. Найчастіше трапляється варіант DMAIC -- на початку моделі додається етап Define (визначення). Керівники Академії "шість сигм" (США) Харрі та Шредер вважають, що ця програма складається з восьми етапів: Recognize (усвідомлення), DMAIC (як описано вище у цьому абзаці), Standardize (стандартизування), Integrate (інтегрування).

Варто підкреслити, що в концепції "шість сигм" акцент робиться не стільки на кількість дефектів на мільйон можливостей, скільки на методологію систематичного зниження розсіювання процесів. Гостру потребу у відході від традиційного підходу, заснованого на концепції "трьох сигм", легко помітити, якщо уявити собі вихід процесу, що складається, наприклад, з 20 послідовних операцій, на кожній з яких забезпечується заданий відсоток виходу. Якщо цей відсоток відповідає підходу на основі "трьох сигм", то на виході маємо (0,9973)20 == 0,947, тобто близько 5 % браку, тоді як при підході "шість сигм" маємо (0,999 996 6)20= 0,999 93, тобто дорівнює всього лише 70 дефектам на мільйон.

База концепції "шість сигм" сформульована компанією "Motorola" таким чином:

· визначення кількості дефектів на мільйон можливостей (ДММ) як стандартної міри до різних аспектів діяльності будь-якої організації (компґютеризація, програмування, виробничі розробки, адміністративне керування);

· впровадження інтенсивного навчання бригад, що реалізовують проекти поліпшення рентабельності, зниження непередбачених втрат і скорочення робочого циклу;

· концентрація уваги керівництва організації для підтримання діяльності бригад: керівництво допомагає бригадам переборювати опір змінам, постачає їм додаткові ресурси та утримує бригади в рамках стратегічних цілей організації;

· підготовка висококваліфікованих експертів з поліпшення бізнес-процесів, що можуть використовувати інструменти кількісних та якісних поліпшень на шляху до реалізації стратегічних цілей організації;

· забезпечення, проведення відповідного оцінювання до і після поліпшення процесів з метою визначення результатів бізнесу та їхньої відповідності стратегічним цілям;

· призначення експертів, що пройшли навчання та сертифікацію, зполіпшення бізнес-процесу на керівництво бригадами з реалізації проектів на період від одного до трьох років.

Застосування методу "шість сигм" передбачає виконання таких етапів.

Етап 1. Вимірювання. Відбирається одна чи декілька критично важливих для якості характеристик, виконуються необхідні вимірювання, записуються результати й оцінюються короткотермінова і довготермінова зміни у процесах.

Етап 2. Аналіз. Проводиться бенчмаркінг ключових виробничих характеристик, аналіз розривів і зґясовується, які саме умови сприяють досягненню найкращих характеристик. Інколи стає очевидним, що необхідно докорінно змінювати продукцію або процес її виготовлення.

Етап 3. Поліпшення. Здійснюється поліпшення певних характеристик продукції для досягнення цілей забезпечення якості і фінансових показників. Тоді характеристики діагностуються і виявляються основні джерела змін. Після цього за допомогою методів планування експерименту визначають ключові змінні характеристики процесу. І для кожної з них установлюються вимоги з якості.

Етап 4. Керування. Документується розроблений процес і здійснюється спостереження за ним за допомогою статистичних методів аналізу. Залежно від результатів аналізу інколи необхідно повертатися до попередніх етапів.

В арсеналі інструментальних засобів концепції "шість сигм" використовуються як прості засоби поліпшення якості, так і більш складні: статистичний контроль процесів (SPC), планування видів і наслідків потенційних відмов (FMEA), аналіз вимірювальних систем (MSA), планування експериментів (DOE).

Крім того, використовуються і "мґякші" технології для вирішення проблем: формування бригади, проектний менеджмент, розвґязання конфліктів, вирішення міжфункціональних проблем. Деякі з цих засобів використовуються протягом 20 років.

Враховуючи, що на перше місце виходить якість обслуговування споживача, можна припустити, що концепція "шість сигм", володіючи набором інструментальних засобів поліпшення якості обслуговування, проектування і виробництва, допоможе не тільки покращити рентабельність організації, але й збільшити її частку на ринку.

3. Інструменти системи «Шість сигм»

Визначимо за допомогою яких інтелектуальних інструментів досягається успіх в системі «Шести сигм». Отже це будуть наступні інструменти:

· Це інструменти генерації ідей і структурування інформації - експертні оцінки (різні варіанти збору інформації та голосування, мозковий штурм і ін), діаграми (спорідненості, деревоподібні, «риб'ячий скелет» - схема Ісікава), блок-схеми;

· Це інструменти збору даних - різноманітні варіанти вибіркового методу, всілякі методики вимірювань (спостережень, аналізів, дослідів, випробувань). Сюди ж відносяться методи визначення «голосу споживача» (тобто переваг споживачів), контрольні листки, а також інструменти систематизації даних - електронні таблиці та бази даних;

· Інструменти аналізу процесів і даних - аналіз перебігу процесу, доданої цінності, різні графіки та діаграми. У тому числі діаграма Парето, графік часового ряду (тренду), діаграма розкиду (кореляційне поле). Потім - численні інструменти статистичного аналізу (опис даних, оцінювання та перевірка статистичних гіпотез, методи кореляції та регресії, класифікації, зниження розмірності, планування експериментів, аналізу часових рядів, статистики нечислових та інтервальних даних тощо);

· Інструменти реалізації рішень і управління процесами. Серед них - методи управління проектами (планування, бюджетування, складання графіків, оптимізація комунікацій, управління колективом, діаграми Ганта та ін.) А також аналіз потенційних проблем, вивчення видів і наслідків відмов, аналіз зацікавлених сторін, діаграма поля сил, документування процесу, збалансована система показників і «приладова» панель процесу.

Таким чином, інструментарій системи «Шести сигм» дуже широкий. Ці інтелектуальні інструменти допомагають приймати правильні рішення, вирішувати проблеми і керувати змінами.

4. Цінність концепції «Шість сигм»

Система «Шість сигм» цінна, насамперед, своєю організаційною складовою. Тієї, якої не приділяли уваги на ранніх етапах історії впровадження сучасних математичних методів дослідження. Система «Шість сигм» дає алгоритми практичної діяльності з організації впровадження. Чим вона і цікава для вітчизняних фахівців.

«Загальновідомо», «черговий проходить тренд», «найміть грамотних фахівців» - у таких виразах скептики оцінюють віяння, «заразити» найбільші західні корпорації. Але саме воно дозволило їм різко підвищити показники і добитися істотної економії. Система «Шість сигм» не пропонує нічого нового. Вона просто вчить правильно діяти.

У гонитві за модою на інновації керівники часто винаходять складні моделі для поліпшення роботи компаній. Найчастіше проблему намагаються вирішити імовірно правильними способами. Результат - нові витрати, відрив співробітників від роботи, непотрібні переміщення персоналу та ... повернення до старих бід. Система «Шість сигм» пропонує новий погляд на вирішення проблем компанії. Такий підхід, до речі, допоміг General Electric з 1996-го по 1998 рік заощадити понад $ 2 млрд. Головне - збирати дані. Якраз на це часу частіше за все не вистачає, але послідовники «Шести сигм» рекомендують його все-таки знайти.

Постає питання «Навіщо і заради чого»? Заради споживача, який отримує в результаті більш якісний продукт. З 300 тис. любителів піци при рівні якості 99% 3 тис. осіб отримають піцу «з дефектом» - не з тієї начинкою, наприклад. А при рівні якості в шість сигм на ті ж 300 тис. доведеться лише один (!) Невірний замовлення.

Параметр «сигма» допомагає компаніям зосередити зусилля на користь споживача. «Сігма» формує єдину методологію, що дозволяє вимірювати і порівнювати різні процеси в компанії. Неможливо ж поліпшити тільки процес виробництва продукту, а решта (доставку, упакування і т.д.) не змінювати.

Систему «Шість сигм» складають шість елементів: орієнтація на споживача; управління на основі фактів; де дії, там і процеси; проактивний менеджмент; безмежне співробітництво; прагнення до досконалості і відсутність страху перед поразками.

Нічого принципово нового система «Шість сигм» не пропонує. Однак, незважаючи на гадану банальність, дає цілком відчутні результати.
Однією фармацевтичної компанії застосування підходу «Шести сигм» допомогло заощадити на будівництві нового заводу $ 200 млн. Виявилося, що тільки 40% упакованих ліків можна вживати - інші або були запаковані не повністю, або не вміщалися в коробки. Витративши незначну суму на регулювання обладнання, компанія збільшила вихід якісної продукції до 85%.

Звичайно, тільки керівнику вирішувати, якою мірою «Шість сигм» слід використовувати. І все-таки здоровий глузд підказує: варто покращувати все, що вимагає змін і доопрацювання. Якщо, звичайно, дозволяють ресурси.
Підхід до управління, іменований Шість сигма, допоможе вам визначити області збоїв, яких ви поки не знаєте, а також покаже, що саме вам слід знати і які дії зробити зі скорочення кількості помилок - адже ці помилки доводиться виправляти, що вимагає часу і грошей, а часом позбавляє вас довіри клієнтів і не дозволяє реалізувати представилися можливості. Іншими словами, Шість сигма перетворять знання в необхідний потенціал для зростання бізнесу.

Більшість компаній діють на рівні якості, відповідного трьом-чотирьом сигма. Це означає, що в якомусь процесі допускається занадто великий шлюб, для подальшого усунення якого витрачаються і час, і зусилля, а також з'являються незадоволені споживачі. Такий шлюб - причина втрати до 25% від загальних доходів незадовільний результат для поважаючих себе виробників.

Список використаної літератури

1. Концепція контролінгу: Управлінський облік. Система звітності. Бюджетування / Horvath & Partners: Пер. з нім. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012.

2. Контролінг у бізнесі: методологічні та практичні засади побудови контролінгу в організаціях / А.М. Кармінський, Н.І. Оленєв, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: Фінанси і статистика, 2010.

3. Контролінг як інструмент управління підприємством / Е.А. Ананькіна, С.В. Данілочкін, Н.Г. Данілочкіна та ін; Під ред. Н.Г. Данілочкіной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2011.

4.Шаповал М.І. Менеджмент якості: Навчальний посібник, К.: Київ, 2012

5. Фольмут Х.Й. Інструменти контролінгу від А до Я: Пер. з нім. / Под ред. і з предисл. М.Л. Лукашевича і Є.М. Тіхоненковой. - М.: Фінанси і статистика, 2011.

Размещено на Allbest.ru