Организационное решение

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Принятие решений

Решение -- это выбор альтернативы. Умение принимать управленческие решения развивается с опытом. Каждодневные решения мы принимаем без систематического обдумывания. Долгосрочные решения в жизни продумываем. В менеджменте принятие решений -- систематизированный процесс. Причины этому -- ответственность за принятие решений, последствия для всей компании.

Запрограммированное организационное решение -- это результат реализации последовательности шагов и действий. Незапрограммированные решения возникают при невозможности заранее составить последовательность необходимых шагов. Например, как улучшить качество продукции, объем сбыта.

Компромиссы. Практически все управленческие решения имеют отрицательные последствия. Необходимо учитывать возможные последствия на все части организации как системы (системный подход). Руководитель должен понимать, что непринятые решения, «флюгерная» тактика имеют даже худший результат, чем принятие плохого решения.

Подходы к принятию решений:

§ трудно принимать хорошие решения;

§ человек, принимающий решения, руководствуется в том числе и чувствами, иногда отсутствует логика в решениях.

Существует три основных типа принимаемых управленческих решений:

§ интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор сделан правильно. По мнению многих успешных руководителей, многие решения (до 80%) принимаются на основе интуиции;

§ управленческие решения, основанные на суждениях, -- выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом в прошлом. Преимущества: быстрота и дешевизна принятия. Но боязнь новых сфер деятельности может сдерживать развитие компании;

§ рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса, не опираясь на прошлый опыт.

Этапы рационального управленческого решения

§ Диагноз проблемы. Проблема -- не только не решенный вопрос, но и возможность. Информация должна быть релевантной -- относящейся к делу, уместной.

§ Формулировка ограничений и критериев принятия управленческих решений. Ограничения -- наличие ресурсов у руководителя и организации, чтобы решения были реалистичными. У менеджера должны быть полномочия для принятия данного решения. Критерии -- это стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Критерии могут быть количественными и качественными. Пример -- выбор (покупка) автомобиля.

§ Определение альтернатив. Нужно учитывать время и стоимость процесса выбора.

§ Оценка альтернатив. Метод средневзвешенной оценки -- стоимость (прибыль) альтернативных проектов. Балльный метод. Учет рисков.

§ Выбор альтернативы. Поиск оптимального (максимизирующего решения) труден, обычно выбирается удовлетворительное решение.

§ Реализация и обратная связь. Согласование полученных результатов с ожидаемыми.

Факторы, влияющие на процесс принятия решений

§ Личностные оценки руководителя. Субъективное мнение о приоритетных задачах, акцент, например, на экономические проблемы, а не на социальные.

§ Риск и неопределенность. Факторы внешней среды. Возможности снижения неопределенности: получение дополнительной информации или действия в соответствии с накопленным опытом.

§ Время. Успех не придет сразу.

§ Стоимость информации. Затраты на информацию должны перекрываться доходами от ее использования и внедрения. Больше информации -- не обязательно лучше.

§ Взаимосвязь решений. Системный подход.

Методы принятия решений

Применяют такие процедуры, как научный метод, который состоит из следующих этапов:

§ наблюдение -- сбор и анализ информации;

§ формулировка гипотезы (предположения). Матрица БКГ -размер компании /прибыль;

§ верификация -- подтверждение достоверности гипотезы.

К основным методам принятия решений относятся:

§ математическое ожидание (платежная матрица). Ожидаемое значение показателя;

§ дерево решений;

§ моделирование. Модель -- это уменьшенная, упрощенная копия действительности. Необходимость моделирования обусловлена сложностью процессов, снижением рисков внедрения непосредственно в практику, возможностью прогнозов.

Типы моделей:

§ физическая модель -- увеличенное, уменьшенное отображение исследуемого объекта. Структура управления предприятием;

§ аналоговая модель -- заменяет исследуемый объект объектом-аналогом, который ведет себя как реальный объект. График зависимости удельных затрат от объема производства;

§ математическая модель. Используются символы и обозначения для описания свойств объекта, формулы.

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления, так или иначе, связана с принятием и реализацией решений. Этим, прежде всего, определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении. Известный американский специалист по управлению Герберт Саймон назвал принятие решений «сутью управленческой деятельности». Далее он отмечал, что любая практическая деятельность состоит из «решения» и «действия». Управление, таким образом, можно рассматривать как процессы принятия решений и как процессы, содержащие действия.

Эффективные управляющие не стремятся принимать множество решений. Они сосредоточиваются только на самых важных. Они мыслят стратегическими и масштабными категориями и не ставят себе цель "решить текущие задачи". Они стараются принять те немногие важные решения, которые находятся на высшем уровне концептуального понимания. Они стараются найти постоянные величины в любой ситуации. Именно поэтому они не придают значения скорости принятия решения. Более того, они рассматривают виртуозное манипулирование множеством переменных как признак небрежного мышления. Они отчетливо представляют себе смысл решения как такового и те реальности, которые это решение призвано удовлетворить. Они отдают предпочтение воздействию, нежели технике исполнения; они стремятся быть здравомыслящими, а не хитроумными.

Эффективные управляющие знают, когда решения должны быть основаны на принципах, а в каких случаях они должны приниматься прагматично, исходя из существа обстоятельств. Они знают, что самое сложное - это выбор верного компромисса, и поэтому стремятся научиться отличать необходимый компромисс от ненужного. Они также знают, что наиболее трудоемким по времени является не само принятие решения, а воплощение его в жизнь. До тех пор, пока оно не воплотилось в действительность, оно остается благим пожеланием. Это значит, что в то время, как само эффективное решение основывается на высочайшем уровне концептуального понимания, действие по его практическому применению должно быть максимально простым и носить максимально оперативный характер.

Целью данной работы является анализ процесса принятия и реализация управленческих решений. В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд взаимосвязанных задач: проанализировать понятие управленческого решения; охарактеризовать сущность и характерные особенности решений; привести классификацию управленческих решений; проанализировать структуру принятия решения.

В написании данной курсовой была использована различная литература. В основном я опиралась на работы таких выдающихся менеджеров как Р.Л. Дафт, П. Друкер, М.Х. Мескон. В современной литературе можно встретить несколько подходов к изучению процесса принятия решения, но наиболее полно и точно можно об этом говорить, придерживаясь взглядов коллектива авторов под руководством М.Х. Мескона, который, обобщив труды ряда авторов и свой личный опыт, разработал свою теорию.

2. Групповая динамика

Групповая динамика - это процесс взаимодействия членов группы на основе взаимозависимости и взаимовлияния в целях удовлетворения так личных, так и групповых интересов и потребностей. Жизнь группы не является неподвижной, и под влиянием как внешних, та к и внутренних причин в группе возникают изменения, которые сами по себе могут быть либо небольшими, неспособными поставить под угрозу существование группы в целом, либо значительными, ведущими к нарушению равновесия и в конечном счете к распаду группы. Последнее имеет место тогда, когда группе не удается реорганизоваться (“перестроиться”) и обрести новое состояние равновесия.

В целом жизнь группы с динамической точки зрения представляет собой чередование состояний равновесия и его нарушения. Практически в любой группе можно обнаружить как силы сплочения, оказывающие сопротивление деформациям группы, так и силы распада, толкающие ее к необратимым изменениям. Характер групповой динамики существеннейшим образом зависит от эмоционального состояния группы. Действительно, каждый участник группы узнает непосредственно от других, как он влияет, воздействует на ее жизнь и какое влияние (воздействие) он сам испытывает со стороны других ее членов. И этот опыт глубоко переживается личностью. Он способствует реальному изменению социального поведения и лучшему пониманию условий жизни группы.

Работа группы зависит от качества и объема взаимовлияний, взаимоотношений членов группы. Дело в том, что и из нормальных людей может составиться невротическая группа, которая не сможет принимать решения, доходить до сути дела, давать своим членам ощущение успеха. Группа -- это одно целое, от структуры которого зависит поведение его членов. Каждая группа имеет свою динамику.

На работу группы особое оказывают влияние следующие факторы:

· мотивации (то, чего ждут члены группы);

· структура власти в группе (власть и авторитет отдельных членов группы и ее подгрупп):

· сложности коммуникации (когда кто-то остается непонятым);

· ощущение принадлежности (непринадлежности) к группе,

· представление о цели (четкое или нечеткое) группы:

ответственность за результаты работы;

· свобода деятельности (как условие успеха группы).

Моральная атмосфера в группе и способ управления ею должны способствовать успеху деятельности группы. Управленческая практика свидетельствует, что групповые решения лучше, чем единоличные, ибо хорошо направленная энергия группы всегда больше энергии одного человека.

Не существует канонизированного определения группы, так как это достаточно гибкое и подверженное влиянию обстоятельств явление. Стоит упомянуть так же, что термин «группа» является междисциплинарным и широко рассматривается не только в менеджменте, но и в таких науках как социология, психология, антропология, информатика и т.д. Однако широко принят достаточно общий, устоявшийся взгляд на малую группу как относительно обособленное объединение небольшого количества людей, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на некоем общем интересе и может быть связано с достижением общей цели[1].

Также в учебнике «Основы менеджмента» М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури дается следующее определение группы: «...группа- это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц»[2]Группы возникают в организации и функционируют как обособленные структурные подразделения в связи с тем, что в результате разделения труда выделяются отдельные специализированные функции, требующие для своего выполнения определенной совокупности людей, обладающих определенной квалификацией, имеющих определенную профессию и готовых в системе совместной деятельности выполнять определенную работу. Другой важной причиной формирования групп является естественное стремление человека к объединению с другими людьми, к формированию устойчивых форм взаимодействия с людьми. Группа дает человеку ощущение защищенности, от группы он ждет поддержки, помощи в решении своих задач и предостережения. В группе человеку легче добиться «вознаграждения» в виде признания, похвалы или же материального поощрения. Объединяясь в группы, люди чувствуют себя сильнее и увереннее перед лицом трудностей и препятствий. Кроме того, принадлежность к определенной группе, например к профессиональной ассоциации, может обеспечивать ее члену престижное положение в обществе, в коллективе, среди друзей и родственников. При этом одновременно будет удовлетворяться и потребность в самоуважении. Объединение в группы может также увеличивать власть ее членов: то, чего подчас трудно добиться одному, вместе добиться намного проще. Кроме того, группа предоставляет человеку возможность препровождения времени в приятном для него окружении, возможность избежать одиночества. Современная практика управления все более и более подтверждает наличие несомненных преимуществ у групповой формы организации труда перед индивидуальной. Взаимная поддержка на базе симпатий и дружеских отношений, способствуя сплочению группы, может порождать синергический эффект то есть возрастание эффективности деятельности в результате соединения, слияния отдельных частей в единую систему, а так же существенно повысить результативность работы. Однако при несомненном преимуществе перед другими формами организации работ, групповая форма может нести в себе и ряд отрицательных для организации моментов. Одним из таких негативных проявлений является групповщина, складывающаяся при условии, что в целом неверно поставлено управление группой и неверно организовано ее функционирование в организации. Это выражается в том, что, во-первых, в группе складывается тенденция морализации процессов, сопровождающаяся при этом представлением себя и своих действий в лучшем с моральной точки зрения свете. Во-вторых, группа начинает ощущать себя неуязвимой и даже непобедимой в конфликтных столкновениях. В-третьих, в группе складывается атмосфера конформизма, стремление заставить всех соглашаться с единым мнением нежелание слушать и обсуждать другие мнения и т.п. В-четвертых, в группе развивается единодушие. Люди начинают все более мыслить, как остальные. И если даже у них возникают другие мнения, они не высказываются, считая, что верно общее мнение. В-пятых, группа отказывается рассматривать мнения извне, если они не совпадают с мнением группы[3]. Если говорить о классификации такого объединения людей, как группа, то можно выделить два существующих типа групп: формальные и неформальные.

Первый тип групп - формальные группы, которые создаются по воле руководства и обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. В организации существует три основных типа формальных групп:1. Командная (соподчиненная) группа руководителя (состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые также могут быть руководителями);

2. Рабочая группа или группа на задании. Она обычно создается для решения отдельной задачи и может быть переформирована в другую, в зависимости от характера задачи (например, проектная группа);3. Комитеты создаются для заполнения пробелов в организационных структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции[4]. Второй тип групп - неформальные группы, они в свою очередь создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структуру. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям.

3. Ситуация

Вы руководитель организации. Между двумя группами подчиненных произошел конфликт. Производительность стала снижаться, рабочая атмосфера стала напряженной, срочно необходимо Ваше вмешательство. Ваши действия:

Конфликт - это форма выражения противоречия. В теории конфликтов (конфликтологии) принято описывать конфликт как борьбу с целью нейтрализации противника, нанесения ему ущерба, как психическое напряжение и антагоническую враждебность, как достижение своих целей за счет подавления противоположных им.

Конфликт анализируется с точки зрения несоответствия ценностей, целей и интересов, явного или скрытого соперничества. В конфликте принято выделять, по меньшей мере, двух участников, действия которых считаются взаимоисключающими. С учетом этого можно сделать следующих два рабочих определения:

· Конфликт - это взаимодействие двух или более субъектов, имеющих взаимоисключающие цели и реализующие их один в ущерб другому (или один за счет другого).

Субъектами конфликта могут быть индивиды или группы индивидов, объединенные некоторой общей целью. На этой основе можно различать персональные (индивидуальные) и коллективные субъекты конфликтов.

· Конфликт - это столкновение противоположных тенденций, намерений, целей, позиций, ценностей, мнений или взглядов тех или иных субъектов взаимодействия.

В этом определении акцент сделан на предмет столкновения в виде противоположных целей, интересов, а вопрос методов воздействия остается неизвестным.

Несколько позднее была предложена формула, дополняющая выше названное определение:

КОНФЛИКТ=КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ +ИНЦИДЕНТ

Таким образом, можно сформулировать признаки конфликта:

- наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;

- неделимость объекта конфликта, т.е. предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;

- желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.

Психологическая структура конфликта может быть описана с помощью двух важнейших понятий: конфликтной ситуации и инцидента.

Конфликтная ситуация - это объективная основа конфликта, фиксирующая возникновение реального противоречия в интересах и потребностях сторон. По сути дела, это еще не сам конфликт, так как существующее объективное противоречие может определенное время не осознаваться участниками взаимодействия.

Конфликтная ситуация имеет весьма определенную структуру:. объективной конфликтной ситуации присутствуют объект конфликта - реальный или идеальный предмет, являющийся причиной спора и стороны конфликта или его участники, в качестве которых могут выступать отдельные люди или группы людей. Для сторон характерно наличие у них внешней и внутренней позиции в конфликте. Внешняя позиция - эта та мотивировка участия в конфликте, которая открыто предъявляется сторонами своим оппонентам (так чаще всего называются участники конфликтного взаимодействия). Она может совпадать, а может и не совпадать с внутренней позицией, представляющей собой набор тех истинных интересов, мотивов и ценностей, которые принуждают человека или группу включаться в конфликт. Отметим, что внутренняя позиция зачастую скрыта не только от оппонентов и наблюдателей, но и от самого субъекта, так как является неосознаваемой.

Конфликт становится психологической реальностью для участников с момента возникновения инцидента.

Инцидент - это ситуация взаимодействия, позволяющая осознать его участникам наличие объективного противоречия в их интересах и целях. То есть инцидент - это осознание конфликтной ситуации. Он может протекать в различных формах. Прежде всего, различают скрытый и открытый инцидент. В своей первой форме инцидент разворачивается на уровне осознания участниками конфликтности происходящего, но может никак не проявляться в их реальных отношениях и реакциях. Открытый инцидент разворачивается как серия конфликтных действий участников по отношению друг к другу.

Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрепленных групп:

· ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

· различие в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования;

· взаимосвязь заданий, неправильное распределение ответственности;

· плохие коммуникации.

Вместе с тем объективные причины только тогда явятся причинами конфликта, когда сделают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, заденут личные и\или групповые интересы.

Функции конфликтов

В повседневной жизни людей сложилось достаточно жесткое и однозначное отношение к конфликтам как негативным явлениям. Появление конфликта рассматривается как симптом неблагополучия отношений, и все силы заинтересованных сторон направляются на быстрейшее его «замазывание», часто без серьезного предварительного анализа причин, возникающих противоречий, временное состояние, сохраняющееся до ближайшего серьезного инцидента. Кроме того, он совершенно неизбежен в той или иной форме, и это связано как с объективной трудностью организации такого управления, которое позволяло бы решать объективные конфликтные ситуации, на стадии их возникновения, так и с субъективными причинам: в группе функционируют живые люди, для которых почти естественно решать многие противоречия через конфликт.

Однако наряду с так называемыми деструктивными функциями (разрушение совместной деятельности, ухудшение или распад отношений, ухудшение самочувствия участников и др.), конфликт выполняет значительную конструктивную задачу, т.к. является отражением объективных процессов, происходящих в различных межличностных взаимодействиях. В целом, конструктивная функция сводится к следующему:

- конфликт является важным источником развития личности, группы, межличностных отношений, позволяет им подняться на новую высоту, расширить и изменить сферу и способы взаимодействия;

- через открытую конфронтацию конфликт освобождает группу от подтачивающих ее факторов, снижает вероятность застоя и упадка группы;

- конфликт способствует развитию взаимопонимания между участниками взаимодействия.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации, могут быть сведены к следующему:

Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет. каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить "с ходу” целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

Согласовать процедуру переговоров. Определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.

Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

4.Составьте рекомендации ведения деловой беседы по телефону

Считается, что самое простое в деловом общении - телефонный разговор. На самом деле это далеко не так. Звонок по телефону должен так же подчиняться требованиям краткости, как деловая переписка и отправка факса. В телефонном общении рекомендуется:

· поднимать трубку до четвертого звонка;

· представиться, назвать организацию, свое подразделение и вашу должность;

· спросить: «Чем я могу вам помочь?»;

· концентрировать внимание на одной беседе;

· внимательно слушать;

· не затягивать каждый отдельный разговор, лучше предложите человеку перезвонить, если вам потребуется время для выяснения деталей;

· использовать для записи телефонных разговоров фирменные бланки или личный деловой блокнот;

· записать информацию и сообщить абоненту, что ему обязательно перезвонят.

Телефонную трубку лучше снимать левой рукой, а правой одновременно записывать передаваемую информацию (соответственно для левшей удобнее снимать трубку правой рукой). Рядом с телефонным аппаратом всегда должны быть блокнот для записи сообщений и ручка.

Если во время телефонного разговора будет плохая слышимость, то это не повод повышать голос. Сначала надо выяснить, действительно так же плохо слышат вас или это затруднение одностороннее. Вообще громкость беседы по телефону должна быть такой же, как и при личной беседе, так как микрофон рассчитан на обычный, средний уровень громкости.

Как и при личной встрече, не следует говорить слишком быстро, потому что придется несколько раз повторить то, что не понял сразу собеседник.

Если у вас неидеальная дикция (таких среди нас большинство), то телефон лишь усугубит ваши недостатки речи. Особенно неразборчиво звучат фамилии, числа и числительные, поэтому на них надо обратить особое внимание и произносить их максимально отчетливо.

Общение по телефону - неотъемлемая часть профессиональной деятельности многих людей. От умения грамотно вести диалог с невидимым собеседником во многом зависит и престиж фирмы, в которой они работают, и собственное - деловое и материальное - благополучие.

Деловая беседа по телефону - самый быстрый деловой контакт, требующий особого умения. У телефонного разговора по сравнению с письмом есть одно важное преимущество: он обеспечивает непрерывный двухсторонний обмен информацией независимо от расстояния.

Подсчитано, что каждый разговор по телефону длится в среднем от 3 до 5 минут. Следовательно, в общей сложности в день на телефонное общение, например у руководителя, уходит около 2-2,5 часов.

В этой связи требуется не только умение вести короткий разговор, но и мгновенно перестраиваться, реагируя на внезапное изменение ситуации. Очень часто телефонный разговор становится первым шагом на пути к заключению делового договора.

Основа успешного проведения делового телефонного разговора - компетентность, тактичность, доброжелательность. Важно, чтобы служебный телефонный разговор велся в спокойном, вежливом тоне и вызвал положительные эмоции у собеседника. Еще английский философ XVII в.Ф. Бэкон отмечал, что "вести разговор в доброжелательном тоне более важно, чем располагать слова в правильном порядке".

Таким образом, ведение деловых переговоров по телефону имеет свою специфику и поэтому актуальность темы сомнений не вызывает.

1. Телефон как средство рационализации общения

Телефон предоставляет, по крайней мере, шесть преимуществ по сравнению с прочими средствами коммуникации:

Скорость передачи информации (выигрыш во времени);

Связь с абонентом устанавливается немедленно - при условии, что последний доступен для разговора; часто можно непосредственно на рабочем месте получить необходимую информацию, и для этого не потребуется откладывать какую-либо деятельность.

Непосредственный обмен информацией (преимущество диалога). Благодаря прямой связи возникает возможность сразу выяснить соответствующие вопросы и достичь договоренности.

Персональная связь (преимущество контакта). В то время как стиль письма зачастую бывает "тяжеловесным", по телефону Вы можете вести со своим деловым партнером дружеский, личный и живой разговор. Если Вы хотите чего-то добиться от своего партнера, разговаривая по телефону, Вы находитесь в лучшей позиции и скорее имеете возможность оспорить оговорки и возражения, чем когда Вы уже получили отказ в письменном виде. Возможные разногласия могут быть урегулированы немедленно. Таким образом, возможность успеха сделки по телефону намного выше, чем путем использования для этих целей обмена письмами.

Сокращение бумагооборота. Всякая связанная с перепиской деятельность (диктовка, переписка, перепечатка, считка, внесение исправлений, визирование, пересылка) становится совершенно излишней. Экономия денег (снижение стоимостных издержек).

Если исходить из того, что деловое письмо, как показывают соответствующие расчеты, обходится в 20-30 евро в виде расходов на управление, то 3-5-минутный междугородный разговор стоит значительно дешевле. Экономятся затраты на служебные командировки.

Переговоры по селекторной связи могут сэкономить средства, затрачиваемые на совещание. Кроме того, с помощью телефона зачастую облегчается или ускоряется решение сложных проблем. Использовать пассивные (входящие) телефонные разговоры. В интересах каждого менеджера воспрепятствовать тому, чтобы входящие телефонные звонки (так же как и другие источники "помех") не нарушали концентрации на чрезвычайно важной деятельности (задачи категории А).

2. Деловой разговор по телефону

Телефонный разговор - это контактное по времени, но дистантное в пространстве и опосредованное специальными техническими средствами общение собеседников. Соответственно отсутствие визуального контакта увеличивает нагрузку на устно-речевые средства взаимодействия партнеров по общению.

Особенности делового разговора по телефону

Казалось бы, что может быть проще - снять трубку, набрать номер и за несколько минут решить все проблемы! Однако, не все так просто.

Чтобы освоить правила эффективного ведения телефонных переговоров, необходимо сначала осознать и учесть все значимые компоненты этой типичной коммуникативной ситуации.

Коммуникативная установка - расположить собеседника к дальнейшим деловым контактам; получить или передать достоверную информацию, не тратя времени и средств на командировки или переписку.

В деловом разговоре по телефону роли собеседников ничем не отличаются от таковых в непосредственных контактах, однако дополнительное преимущество получает инициатор разговора, так как он заранее продумывает свое поведение, выбирая удобный ему момент и манеру ведения разговора.

Невербальными средствами общения по телефону могут быть паузы (их продолжительность), интонация (выражающая энтузиазм, согласие, настороженность и т.д.), шумовой фон и быстрота снятия трубки (после гудка), параллельное обращение к другому собеседнику и т.д.

Правда, все перечисленные моменты могут не согласовываться с вашими мотивами, если инициатор беседы - кто-то другой. Поэтому нужно быть готовым к тому, что по объективным или субъективным причинам разговор может сорваться, что собеседник может просто не захотеть разговаривать с вами.

Особенность переговоров по телефону определяется тем, что межличностная коммуникация лишена источников невербальной информации о партнере как при встрече "лицом к лицу".

Необходимо помнить, что в речевой коммуникации пути информации распределяются следующим образом: 7 процентов - непосредственно через слово, 38 процентов - посредством интонации и голоса и 55 процентов - через выражение лица, мимики, жестов, улыбка, язык тела. Таким образом, более половины информации о собеседнике во время телефонного разговора мы не получаем. Основная информационная нагрузка ложится на голос, интонацию, тембр, модуляции... Именно они определяют и делают запоминающимся ваш личный имидж во время разговора по телефону.

Искусство ведения телефонных разговоров состоит в том, чтобы кратко сообщить все, что нужно, и получить ответ. Интересен факт, что в японской фирме не станут держать в штате сотрудника, который не сумеет решить деловой вопрос по телефону за три минуты.

Повысить действенность делового общения и переговоров по телефону можно благодаря совершенствованию своего речевого поведения в целом.

Главное в телефонных переговорах - высокий корпоративный дух вашей организации, который вы передаете благодаря верно выбранным интонациям. Личностное начало в телефонных переговорах очень важно и передать его можно только интонацией и голосом.

Перед каждым, кто начинает деловую беседу по телефону возникают эти вопросы: как перевести идеи на язык чувств и интонаций, как окрасить идеи вашим чувством уверенности и как передать свою убежденность абоненту?

Необходимо стремиться к реализации этой главной цели - усилить стремление вашего партнера по переговорам к непосредственным контактам.

Главное качество успешной телефонных переговоров: новизна формы, свежесть содержания и свежесть слов.

Перед вами не должна стоять дилемма: речевая агрессия или речь с удовольствием. От любой речевой агрессии в телефонных переговорах легко защититься, положив трубку. Речь с удовольствием имеет одно и самое существенной достоинство - она всегда оставляет вам возможность позвонить еще раз. Позитивные отношения - основа успешных.

Подготовка к телефонному разговору

Правильная организация телефонного разговора позволяет получить в оптимальное время максимум информации. Продолжительность диалога по телефону обычно - 5-6 минут. За это время проводится представление собеседников, введение в курс дела, обсуждение вопроса и заключение. Главные требования к содержанию служебного телефонного разговора - краткость, насыщенность информацией, логичность, дружелюбный характер.

Подготовка к деловой беседе по телефону означает, что нужно:

точно определить цель разговора и тактику его проведения;

составить план беседы;

продумать и четко сформулировать вопросы и порядок их предъявления;

подготовить необходимые документы, имеющие отношение к делу, а также календарь и записную книжку.

К телефонным переговорам (в особенности, если это важные переговоры) нужно готовиться так же тщательно, как и к переговорам при личной встрече, и один из наиболее важных аспектов такой подготовки - психологический. Часто бывает так: снимешь трубку, наберешь номер, и все заранее заготовленные фразы куда-то пропадают из головы. В этом случае лучше всего заранее написать основные тезисы предстоящей беседы на листочке и держать его перед глазами.

К слову сказать, если телефонные переговоры в вашей работе - один из основных инструментов (как у менеджеров по рекламе, поставкам, секретарей и др.), а темы переговоров стереотипны и повторяются каждый раз с небольшими различиями, не постесняйтесь заготовить такую "шпаргалку на все случаи жизни". Не пройдет и 2-3 месяцев, как она больше вам не понадобится

Нельзя доверять только своей памяти содержание телефонных диалогов: лучше записать такие данные, как имя, отчество, фамилия, должность и место работы абонента, дата, время, номер телефона, достигнутые договоренности.

Техника речи разговора по телефону

Когда человек говорит по телефону, единственным средством выразить себя является его голос. Поэтому необходимо, как и при публичном выступлении, следить за техникой речи: освобождать дыхательную диафрагму, четко артикулировать согласные, придерживаться среднего темпа, обычной громкости голоса.

Пауза в телефонном разговоре выполняет роль сигнала, адресованного другой стороне с целью получить подтверждение, что информация принята.

Умение вести диалог с абонентом в значительной степени заключается как раз в том, чтобы вовремя сделать паузу и тем самым предоставить возможность собеседнику высказать свое отношение к рассматриваемому вопросу.

Паузы возникают также при нежелании раскрыть свои чувства, комментировать сказанное и при недостатке слов, что нельзя не учитывать, поскольку в телефонном разговоре времени на обдумывание бывает мало.

Следует иметь в виду, что голос говорящего по телефону сильнее, чем при непосредственном контакте, отражает его настроение.

Исследователи утверждают, что человек принимает решение о продолжении разговора в первые четыре секунды. Но начальная фраза, как правило, нейтральна к основному предмету разговора. Произвести хорошее впечатление сразу вам помогут в первую очередь тембр голоса, интонация уверенности и дружелюбия, размеренный ритм речи. Далее необходимо продумать главную фразу, решающую вопрос о продолжении разговора; она должна содержать обещание, интригу, новизну подхода к проблеме и т.п.

Таким образом, телефонный разговор как вид делового взаимодействия по причине отсутствия визуального контакта между собеседниками усиливает значимость устно-речевых средств. Возрастают требования к предварительному продумыванию схемы и содержания разговора, владению определенным набором речевых формул, которые позволяют расположить к себе собеседника, вызвать доверие к вашей организации, а также тактично регулировать длительность разговора.

Правила ведения делового телефонного разговора

По принятому в деловом мире "телефонному этикету" деловой человек должен, независимо от хода и завершения разговора, придерживаться определенного набора этикетно-речевых формул общения по телефону.

Первым всегда представляется тот, кто звонит. Представляются, узнают, кто слушает и коротко излагает причину обращения.

Не стоит спрашивать, с кем Вы говорите, можно лишь уточнить, правильно ли Вы набрали номер и дозвонились ли туда, куда хотели.

Если вы ошиблись номером, то при следующем его наборе сразу уточнить, тот ли это номер, что Вам нужен. В то же время вежливо отвечайте тому, кто позвонил ошибочно Вам.

Если на месте нет того абонента, с которым Вы хотели связаться, то представляться не обязательно. Достаточно будет поздороваться и попросить пригласить к телефону интересующего Вас человека. Если его нет - узнать, когда он будет на месте, или попросить что-либо передать ему и повесить трубку.

Если вы звоните и на ваш звонок не отвечают, не кладите трубку, пока не услышите 4-6 длинных гудков - вашему собеседнику может потребоваться некоторое время для того, чтобы подойти к телефону, однако, не нужно долго держать трубку, если на другом конце никто не отвечает.

Продумывают заранее содержание звонка, готовят нужные цифры, адреса, фамилии. Следует говорить максимально кратко и по существу.

Нельзя говорить слишком громко в трубку, избегая в то же время и слишком тихой речи.

Во время разговора надо уметь заинтересовать собеседника, используя методы внушения и убеждения. Если собеседник проявляет склонность к спорам, высказывает в резкой форме упреки, если в его тоне звучит высокомерие и самомнение, то надо набраться терпения и не отвечать ему тем же, а при возможности перевести разговор на более спокойный тон, частично признать его правоту, постараться понять мотивы его поведения, кратко и ясно изложить свои аргументы.

Надо помнить также, что телефон усугубляет недостатки техники речи. Особенно важно следить за произношением чисел и имен собственных. Если в разговоре встречаются слова, которые плохо воспринимаются на слух, их нужно произносить по слогам или же передавать по буквам.

Этикет делового телефонного разговора предусматривает целый ряд реплик для корректировки общения. Например: Как вы меня слышите? Не могли бы вы повторить? Извините, очень плохо слышно. Простите, я не расслышал, что вы сказали и т.п.

Нельзя хранить молчание во время телефонного разговора - надо поддерживать контакт с помощью коротких фраз: "Да", "Я Вас понял", "Хорошо"... Они необходимы, чтобы у собеседника не возникло ощущение, что вас разъединили или что вы пренебрегаете его мнением.

Повторения и уточнения дают гарантию того, что вас поняли: "Итак, мы с вами решили... ", "Повторите, пожалуйста, число... ", "Будьте добры, уточните номер квитанции..."

Если разговор прервался, то перезвонить должен тот, по чьей инициативе состоялся разговор.

Прощаясь, благодарят за сведения, заверяют, что рады звонку, личной встрече, желают всего хорошего.

Психологические секреты удачного телефонного разговора

1. Если вы, находясь лицом к лицу с человеком, неоднократно произносите его имя, активно постоянно жестикулируете, это звучит и выглядит утомительно и неестественно. Однако при телефонном разговоре ситуация несколько иная, т.к. вы не имеете возможности мимикой и жестами подкрепить свою речь.

Звук имени вашего собеседника воссоздает зрительный контакт и ощущение близости, используйте имя собеседника чаще, чем при непосредственном общении. С этой же целью перемежайте вашу телефонную речь поддерживающими репликами: "Понятно…", "Ясно…", " Угу…", "Это интересно" и т.д.

2. Каким бы неотложным вы ни считали ваш звонок, всегда сначала поинтересуйтесь у собеседника, удачно ли вы выбрали время для разговора. Сделайте это своей привычкой, своим правилом, а способов для этого существует множество:

"Удобно ли Вам сейчас разговаривать?"

"У Вас есть несколько минут, что бы обсудить…?"

"Вы можете сейчас уделить время, чтобы…?"

Для людей, с которыми вам приходится общаться не один раз, можно предложить использовать прием "Какого цвета ваше время?" т.е. предложить все свои будущие звонки начинать с вопроса, который гарантирует, что вы никогда не станете надоедать в неподходящий момент.

Суть в том, что в начале разговора необходимо спрашивать собеседников, какого цвета их время, а они должны честно ответить: "красного", "желтого" или "зеленого".

Красный означает: "Я очень занят в данный момент". Желтый предупреждает: "Я занят, но если вопрос можно решить быстро, могу уделить пару минут". Зеленый приглашает: "Я располагаю временем, чтобы детально обсудить проблему".

3. Когда вы слышите, что в кабинете вашего собеседника зазвонил другой телефон или его отвлекает кто-то из сотрудников, уместно будет спросить, не нужно ли человеку отвлечься на это. Если даже и не нужно, ваш жест вежливости оценят, а если отвлекающий момент для вашего собеседника имеет значение, то он тем более будет благодарен за проявленную вами чуткость и после паузы отнесется к разговору с вами с большим вниманием.

Таким образом, умение говорить по телефону, не растрачивая времени и при этом решая все вопросы, предполагает владение определенным набором речевых формул.

Список литературы

менеджмент управленческий конфликт

1. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА - М,2007. - 352 с.

2. Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. - Ростов н/Д, 1992. - 212с.

3. Ильин Г.Л. Социология и психология управления. - М.: Издательский центр «Академия», 2005. - 192 с.

4. Кабаченко Т.С. Психология управления. - М.: Педагогическое общество России, 2001. - 384 с.

5. Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. - М.: Издательский центр «Академия», 2002 - 160 с.

6. М.Х. Мескон, М Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. - М.: ТОО «Люкс-арт», 1996 - 296 с.

7. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации). - М.: ИНФРА - М,2002. - 212 с.

8. Сперанский В.И. Управление и самоменеджмент в конфликтной ситуации. - М.: ИНФРА - М, 1995. - 192 с

9.Баландина Л.А. Русский язык и культура речи / Л.А. Баландина, Г.Р. Давидян, Г.Ф. Кураченкова и др. - М.: Гардарики, 2005. - 544 с.

10.Введенская Л.А. Русский язык и культура речи: Учеб. пособие для вузов / Л.А. Введенская, Л.Г. Павлова, Е.Ю. Кашаева. - Ростов н/Д: Феникс, 2004. - 539 с.

11.Деркаченко В.Г. Деловое общение руководителя: Пособие для менеджеров, бизнесменов и политиков / В.Г. Деркаченко. - СПб.: Бизнес-Пресса, 2004. - 368 с.

12. Ровский Б.П. Разговор по телефону // Социол. исслед. - 2000. - N 2. - С.110-114.

Размещено на Allbest.ru