Основы кадровой политики предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические и методологические основы формирования кадровой политики организации

1.1 Сущность, цели и задачи кадровой политики организации

1.2 Типы кадровой политики и принципы её формирования

1.3 Основные этапы формирования кадровой политики организации

Глава 2. Анализ формирования кадровой политики ООО "Евроокна Люкс"

2.1 Общая характеристика ООО "Евроокна Люкс"

2.2 Анализ кадровой политики ООО "Евроокна Люкс"

2.3 Анализ основных элементов кадровой политики ООО "Евроокна Люкс"

Глава 3. Разработка проекта по совершенствованию кадровой политики ООО "Евроокна Люкс"

3.1 Совершенствование кадровой политики ООО "Евроокна Люкс"

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Актуальность темы курсового проекта обусловлена тем, что в процессе развития экономики кадровая политика приобретает первостепенное значение в работе организаций, поскольку от ошибок при подборе кадров во многом зависит судьба самой организации. Так же сегодня на многих кадровая политика не отвечает новым требованиям развития общества. Ее функции ограничивается, в основном, решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. На предприятиях отсутствует и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно-обоснованного изучения способностей и наклонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами, качественный состав и уровень оплаты работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. кадровая политика экономический

Теоретическая значимость работы проявляется в анализе теоретико-методологических основ формирования кадровой политики предприятия.

Практическая значимость заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию кадровой политики ООО "Евроокна Люкс".

Предмет исследования - элементы кадровой политики предприятия.

Объект исследования - Общество с Ограниченной Ответственностью "Евроокна Люкс".

Цель курсовой работы заключается в анализе формирования кадровой политики на предприятии и разработке рекомендаций по её совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические и методологические основы кадровой политики;

- рассмотреть понятие и сущность кадровой политики;

-ознакомиться с видами кадровой политики и принципами её формирования;

- рассмотреть этапы формирования кадровой политики организации;

- ознакомиться с общей характеристикой ООО "Евроокна Люкс" и проанализировать его кадровую политику;

- предложить рекомендации по совершенствованию кадровой политики ООО "Евроокна Люкс".



Глава 1. Теоретические и методологические основы формирования кадровой политики организации

1.1 Сущность, цели и задачи кадровой политики организации

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика -- главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом [1].

В настоящее время кадровая политика - это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Основными компонентами кадровой политики являются: субъекты и объекты; отношения; идеи; представления; цели; задачи; принципы; приоритеты; механизмы реализации; формы; методы; модели определяющие направления и содержание работы с кадрами.

Разработка кадровой политики проводится на основе определенных теоретико-методологических посылок. Исходя из этого, выделяют следующие основы кадровой политики: философские, ценностные, экономические, социальные, теоретико-управленческие, социокультурные, исторический опыт разработки и осуществления.

Суть кадровой политики состоит в работе с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Кадровая политика формирует:

-требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

-отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса;

- выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;

- развитие социальных отношений;

- пути развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

- отношение к внутриорганизационному движению кадров и т.д.

Особенностью кадровой политики является то, что она ориентирована на развитие. Ее идеологическим кредо чаще всего бывают стратегии опережения конкурентов, лидерство в отрасли, инновационная культура организации.

Основными целями кадровой политики являются:

- своевременное обеспечение организации персоналом, необходимой специализации и уровнем квалификации;

- оптимизация затрат предприятия на содержание наемного персонала;

- обеспечение организационных и социально-экономических условий, предотвращающих трудовые конфликты на предприятии и дополнительные затраты, связанные с их разрешением;

- рациональное использование кадрового потенциала;

-поддержание психологического климата, благоприятствующего эффективному функционированию трудовых коллективов и предприятия в целом;

- обеспечение условий реализации предусмотренных законодательством прав и обязанностей граждан.

Задачи кадровой политики достаточно широки:

1. увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

- переводить на сокращенные формы занятости;

- использовать на несвойственных работах, на других объектах;

- направлять на длительную переподготовку и т. п.;

2. подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

3. набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

4. набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

5. вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных рабочих или "дорогих", но маневренных и т. п.[2].

1.2 Типы кадровой политики и принципы её формирования

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная [3].

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций -- разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике [4].

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом [5].

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Вне зависимости от типа, основополагающими принципами формирования кадровой политики являются:

- научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

- комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;

- системность, т.е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;

- необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;

- эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности [6].

1.3 Основные этапы формирования кадровой политики организации

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда [7].

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности) [8].

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики [9].

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием [10].



Глава 2. Анализ формирования кадровой политики ООО "Евроокна Люкс"

2.1 Общая характеристика ООО "Евроокна Люкс"

Компания зарегистрирована 1 января 2007 года Инспекцией Федеральной Налоговой Службы г. Москва. Директором организации является Каптилин Евгений Юрьевич. Компания ООО "Евроокна Люкс" находится по адресу: г. Москва, ул. Пушкина, д. 151, оф. 426. Основной государственный регистрационный номер (ОГРН): № 1014011695877. Основной вид деятельности: Производство и реализация пластиковых окон и дверей [11].

Организационная структура ООО "Евроокна Люкс" представлена в приложении 1.

ООО "Евроокна Люкс" является производственным предприятием. К сферам деятельности данного предприятия относятся: пластиковых окон и дверей. Данный вид продукции востребован широким кругом покупателей [12].

ООО "Евроокна Люкс" работает на рынке более пяти лет. Что касается организационно-правовой формы, то данная компания является частным унитарным предприятием, то есть коммерческой организацией, не наделенной правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Самому унитарному предприятию имущество принадлежит на праве хозяйственного ведения. Единственным учредительным документом унитарного предприятия является устав.

В процессе управления финансовой системой предприятия решаются вопросы получения финансовых ресурсов, управления финансовыми ресурсами и их использования. Основой деятельности производственного предприятия является производство, его отраслевые особенности, размеры, продолжительность производственного цикла изготовления продукции.

Целью деятельности любой коммерческой организации является получение прибыли. Ее величина складывается под влиянием соотношения между доходами и расходами организации. Экономические показатели ООО "Евроокна Люкс" отражены в таблице 1.

Таблица 1. Экономические показатели ООО "Евроокна Люкс" в период с 2007 - 2009 гг.

Экономические показатели	2010 год	2011 год	2012год
Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	643	1624	3578
Себестоимость единицы продукции, тыс.руб.	184	423	993
Прибыль от продаж, тыс. руб.	244	660	1645
Среднесписочная численность	32	66	94
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	215	541	940
Среднегодовая выработка, тыс. руб.	20,09	24,61	38,06
Среднегодовая заработная плата персонала, тыс.руб.	6,72	8,19	10
Рентабельность продаж, тыс. руб	0,38	0,41	0,46

Важнейшим условием успешной деятельности предприятия является своевременное и регулярное поступление выручки. Это связано с тем, что поступление выручки завершает кругооборот средств предприятия и означает возмещение расходов, осуществленных в процессе производственно - хозяйственной деятельности. Исходя из данных таблицы 3, можно сделать вывод, что выручка от реализации продукции с каждым годом увеличивается, что свидетельствует о возрастании объема производства. В связи с расширением производства, увеличением прямых и косвенных затрат, наблюдается повышение стоимостной оценки используемых в процессе производства продукции сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на ее производство и реализацию. Выручка от продаж превышает себестоимость продукции, значит, увеличивается прибыль, так как любое изменение выручки или себестоимости влечет за собой адекватное изменение прибыли.

Трудовые ресурсы предприятия, выраженные через показатель среднесписочной численности, имеют тенденцию к возрастанию количества персонала, что, в свою очередь, объясняется увеличением среднегодовой оплаты труда. Увеличение прибыли от продаж влечет за собой увеличение показателя рентабельности.

Проанализировав экономические показатели ООО "Евроокна Люкс", можно сделать вывод, что данное предприятие имеет тенденцию к увеличению объема производства, следовательно, наблюдается его устойчивое развитие.

Любая отрасль народного хозяйства в состоянии нормально функционировать, если будет обеспечена высококвалифицированными подготовленными кадрами специалистов.

Персонал предприятия является главным его ресурсом, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

Для обеспечения предприятия квалифицированными кадрами следует проводить грамотную кадровую политику.

2.2 Анализ кадровой политики ООО "Евроокна Люкс"

Руководство кадровой политикой в ООО "Евроокна Люкс" осуществляет менеджер по персоналу, который согласовывает свои действия с директором, после чего принимает окончательное решение по кадровым вопросам.

Важное значение для определения приоритетов и направлений развития кадровой работы играет анализ обеспеченности предприятия рабочей силой. Данный анализ состоит из ряда взаимосвязанных направлений работы, которые в совокупности дают руководству предприятия картину качественного и количественного состояния трудовых ресурсов предприятия.

Определение состава работающих:

1. Общий численный состав, включает всех наемных работников постоянных и временных, принятых по всем основаниям.

2. Списочный состав работающих, получают в результате исключения из общего численного состава находящихся в отпуске без оплаты.

3. Фактический численный состав работников = списочный состав - отсутствующие по любым причинам (чел.).

Анализ обеспеченности рабочей силы осуществляется по следующим направлениям:

1. Анализ состава работающих по различным классификационным признакам;

2. Анализ движения рабочей силы.

Данные обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами проведены в таблице 2.

Данные структуры численности персонала выявили постоянный рост численности персонала, что и отразилось на среднесписочной численности, которая в период с 2010 по 2012 гг. постоянно увеличивалась и к концу 2012 г. составила 94 человека, что на 62 человека, или на 65,9% больше, чем в 2010 году.

Численность рабочего персонала выросла на 56 человек (68,3%). Причем в 2012 году увеличение штата составило на 26 человека, или на 31,7%. В 2010 году руководство предприятия решило увеличить объем услуг, путем увеличения количества каналов сбыта.

Таблица 2. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Общая численность работников, чел.	32	100	66	100	94	100
В том числе:
рабочие	26	81,2	56	84,8	82	87,3
руководители	2	6,2	2	3	2	2,1
специалисты	4	12,6	8	12,2	10	10,6

На протяжении указанного периода штат руководителей оставался неизменным - 2 человека. Удельный вес рабочих увеличился с 81,2% в 2010 году до 87,3% в 2012 году.

При незначительном увеличении количества специалистов, работающих на предприятии, с 4 человек в 2010 году до 10 человек в 2012 году, их доля сократилась с 12,6% в 2010 году до 10,6% в 2012 году.

Квалификационный уровень работ во многом зависит от образования, возраста работников, пола, стажа. Анализ изменения в составе работников по этим признакам приведены в таблице 3.

В 2012 году в штате предприятия появились молодые работники в возрасте до 30 лет - 34 человек (36,2%). Это характеризует возрастную динамику трудовых ресурсов предприятия положительно. Основу коллектива составляют работники наиболее продуктивного возраста 30-50 лет - 83 (88,3%) человека. Этот возраст характеризуется стадией совершенствования профессиональных навыков и стадией мастерства.

Показатели возрастного критерия показали неуклонный спад доли работников в возрасте от 40 до 50 лет. В 2012 г. доля данной возрастной категории составляла 14,9% , что на 13,2% человека меньше в сравнении с 2010 г.

Таблица 3. Качественный состав трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Среднесписочная численность работников, чел.	32	100	66	100	94	100
По возрасту, лет:
20-30	4	12,5	29	43,9	34	36,2
31-40	13	40,6	23	34,8	35	37,2
41-50	9	28,1	8	12,1	14	14,9
51-60	6	18,8	6	9,1	11	11,7
По полу:
мужчины	27	84,4	59	89,4	86	91,5
женщины	5	15,6	7	10,6	8	8,5
По образованию:
высшее профессиональное	8	25	6	9,1	9	9,6
среднее профессиональное	18	56,2	49	74,2	65	69,1
среднее общее	6	18,8	11	16,7	20	21,3

Людей пенсионного и предпенсионного возраста в общей структуре работников предприятия незначителен - 11 человек (11,7%).

Таким образом, анализ динамики кадрового состава выявил прирост численности персонала на протяжении всего рассматриваемого периода, он составил 62 человека.

По полу в составе трудовых ресурсов предприятия - в основном мужчины 86 человек (91,5%) - это связано со спецификой производства.

По образованию преобладают работники со средним профессиональным образованием - 65 человек (69,1%). Доля работников, имеющих среднее общее образование, варьируется от 6 (18,8%) до 11 (16,7%) и 20 (21,3%) человек с 2010 по 2012 гг. соответственно.

Таким образом, за указанный период отмечается положительная тенденция в росте числа работников, имеющих среднее профессиональное образование. Число высшего руководства за указанный период не увеличивалось, что положительно отразилось на среднем образовательном уровне руководства среднего звена.

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, проанализируем эти показатели в таблице 4.

Таблица 4. Движение рабочей силы

Показатели	Единицы измерения	2010 год	2011 год	2012 год
Принято на работу	чел.	9	45	43
Выбыло	чел.	5	11	15
В том числе:
по собственному желанию	чел.	4	9	14
уволены за нарушение трудовой дисциплины	чел.	1	2	1
Среднесписочная численность	чел.	32	66	94
Коэффициент оборота по приему на работу	-	0,28	0,68	0,45
Коэффициент оборота по выбытию работников	-	0,16	0,16	0,15
Коэффициент текучести кадров	-	0,12	0,14	0,14
Коэффициент постоянства кадров	-	0,56	0,31	0,54

При общем увеличении численности на 62 чел. количество принятых возросло в 5 раз.

В 2012 году принято количество работников - 43 чел. Несмотря на самый большой коэффициент по приему - 46% наблюдается самый высокий коэффициент постоянства в 2012 - 0,54. При этом показатели оборота по выбытию (0,16; 0,15 и 0,15 с 2010-2012 гг. соответственно) и текучести (0,12; 0,14 и 0,14) работников изменяются незначительно. Это говорит о начавшихся процессах стабилизации кадрового состава предприятия.

Тип кадровой политики предприятия преимущественно закрытый. Кадровая политика анализируемого предприятия носит пассивный характер. У руководства организации имеется четко выраженная позиция действий в отношении персонала, и кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий (прогулы и т.п.). Кадровая служба не имеет прогноза потребностей в персонале, не располагает средствами оценки персонала.

2.3 Анализ основных элементов кадровой политики "Евроокна Люкс"

Проведем подробный анализ основных элементов кадровой политики ООО "Евроокна Люкс".

1. Политика занятости

Руководство ООО "Евроокна Люкс" все время работает над совершенствованием структуры управления организацией, добиваясь ее полного соответствия тем целям и задачам, которые поставлены перед предприятием, а так же воздействующим на нее внутреннем и внешнем рынке факторам. Предприятие ясно осознает, что эффективность работы и его выживание в перспективе будет оцениваться адекватностью приспособления ее к изменившимся условиям внешней среды, а человеческий ресурс станет основным фактором деятельности организации.

В ООО "Евроокна Люкс" процедурой подбора и приема на работу кадров занимается менеджер по персоналу.

Приведем наиболее распространенные методы поиска персонала, применяемые в ООО "Евроокна Люкс":

1. Подбор кандидатов через знакомых.

За год работы предприятия на данные вакансии было принято 43 человека. Менеджер по персоналу иногда сам обращается к сотрудникам с предложением приглашать на работу своих знакомых, размещает в заведениях внутренние объявления.

2. Использование внешних источников информации, службы занятости, размещение объявлений в СМИ. Это один из самых распространенных из используемых методов на данном предприятии.

К недостаткам этого способа следует отнести необходимость проводить впоследствии отсев среди многочисленного количества кандидатов, большинство из которых не соответствует предъявляемым требованиям.

В объявлениях указываются конкретные сведения о специалисте, требованиях к уровню образования, стажу работы по специальности, возрасту и т.д., что способствует сокращению количества обращений кандидатов, которые не отвечают требованиям. Предварительное собеседование проводится по телефону, для которого разрабатывается список специальных вопросов. При проведении собеседования на предприятии кандидат на занимаемую должность заполняет анкету.

Процесс найма и отбора персонала в ООО "Евроокна Люкс" происходит следующим образом: при появлении вакансии менеджер по персоналу пересматривает штатное расписание и пытается найти возможности для более рационального распределения обязанностей между сотрудниками, стимулировав их соответствующим образом. Если перераспределение обязанностей невозможно или речь идет о такой позиции, которая обязательно должна быть заполнена, тогда приступают к процедуре найма.

Общепринятая процедура состоит из следующих этапов:

1. Формирование «профиля позиции» или «идеального образа кандидата».

При формировании данного образа, прежде всего, четко определяются основные функции специалиста, выделяют требования обязательные и желательные. Требования к профессиональным знаниям и навыкам формируются на основе должностных инструкций соответствующей вакантной должности.

В ООО "Евроокна Люкс" очень редко принимаются люди без опыта работы, поэтому основным критерием при отборе кандидатов является опыт работы в данной отрасли, личные качества.

На рабочие специальности кандидат может быть без опыта работы.

2. Поиск кандидатов.

3. Оценка кандидатов.

Первая, предварительная оценка кандидатов - это оценка на основании резюме.

По ее результатам производится первичный отсев тех кандидатов, которые изначально не подходят по целому ряду очевидных параметров: уровень образования, опыт работы, возраст и т.д.

Существенным недостатком резюме является то, что составляется оно в произвольной форме. В результате работодатель получает о кандидате не те сведения, которые ему требуются, а те, что сам претендент на вакансию посчитал нужным сообщить. Кроме того, резюме для кандидата является хорошим способом саморекламы. Так, что на основании резюме работодатель может только сделать самые предварительные и осторожные выводы.

4. Заключительное собеседование и принятие решения.

На данном этапе происходит разговор с двумя-тремя кандидатами, претендующими на определенную должность. Окончательное решение о принятии на работу выносит генеральный директор.

Руководитель представляет кандидату детальную информацию о вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием менеджера по персоналу) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности.

Адаптация - это процедура введения нового сотрудника в должность. В ООО "Евроокна Люкс" для помощи в адаптации вновь принятым сотрудникам назначают специалиста с большим опытом работы. Такого сотрудника принято называть наставником.

Такие очевидные на первый взгляд вещи позволяют человеку быстро и безболезненно вписаться в коллектив и избежать множества ненужных конфликтов.

К выбору наставника подходят тщательно. Это не просто опытный работник, обладающий большими знаниями и практическими навыками, но еще и человек, у которого есть определенный авторитет и уважение в коллективе. Кроме того, наставник должен владеть практическими навыками обучения.

На предприятии действует система доплат и компенсаций работникам.

ООО "Евроокна Люкс" стремится обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в успех предприятия.

Высокие результаты отдельных сотрудников поощряются не только премиями. Лучшие из лучших получают специальные памятные знаки и дипломы.

2. Политика обучения

Рассмотрим подход к обучению персонала ООО "Евроокна Люкс". Следует отметить, что развитие персонала на предприятии является специфической задачей и занимает важное место среди процедур, обслуживающих бизнес-процессы функционирования предприятия.

В ООО "Евроокна Люкс" работа по обучению, повышению квалификации, развитию персонала разделена на несколько направлений.

1. Профессиональное обучение вновь принятых рабочих и обучение вторым профессиям.

За каждым стажером закрепляется опытный наставник из числа наиболее квалифицированных работников, который обучает своего подопечного безопасным методам труда и специфике профессии.

Далее в ООО "Евроокна Люкс" или в аккредитованных учебных центрах проводится периодическая переаттестация/проверка знаний. Переподготовка при вводе новых правил, технологий, оборудования, изменений в законодательной базе.

Технологические изменения и постановка новых организационных целей иногда радикально меняют содержание труда самых различных категорий работников - от высшего руководства до рядовых. Многим приходится выполнять совершенно новые действия, а это требует дополнительных знаний, развития новых навыков, пересмотра старых подходов к работе. В таких условиях обучение становится совершенно необходимым.

1.Повышение квалификации групп руководителей среднего звена.

Особое значение для любой организации имеет обучение руководящего состава среднего звена. Руководитель подразделения, который не обладает знаниями и навыками, отвечающими современным требованиям, тормозит работу всей подчиненной ему структуры.

2.Повышение квалификации руководителей и специалистов на открытых семинарах, тренингах.

Участие в семинарах и тренингах различных консалтинговых, образовательных учреждений, которых сейчас очень много, не является академическим обучением. На таких мероприятиях участники вырабатывают какие-то определенные навыки, на семинарах фрагментарно преподносятся знания, которых не хватало изначально или они потребовались вдруг, в связи с какими-либо изменениями в функциях работника.

Высшее руководство принимает участие в отраслевых конференциях и симпозиумах.

3.Практика студентов.

ООО "Евроокна Люкс" продолжает поддерживать деловые отношения с профильными учебными заведениями и принимать на практику их студентов. Это дает возможность отследить лучших выпускников и в будущем предложить им работу. Оформление на практику проводится как без зачисления, так и с зачислением в штат предприятия на время практики.

Приказом генерального директора предприятия за студентами закрепляется опытный наставник из числа наиболее квалифицированного персонала, составляется график прохождения практики по отделам и цехам.

После прохождения практики по рабочим профессиям практиканты сдают квалификационный экзамен и им присваиваются соответствующие квалификационные разряды.

На предприятии план обучения персонала утверждается на один календарный год за 1-2 месяца до начала периода.

Решение о проведении обучения принимается на основании информация о том, что в организации есть потребность в обучении определенной категории

Сотрудник службы персонала, на которого возложены обязанности по обучению и подготовке кадров, исходя из поставленных задач, проведя мониторинг соответствующего сегмента рынка образовательных и консультационных услуг, организует документационное и методическое обеспечение, координацию и контроль учебного процесса.

Окончательное решение о необходимости того или иного обучения и любых изменений принимает генеральный директор.

Обучение персонала организации проводится как на площадках предприятия (своими силами или с привлечением сторонних преподавателей), так и во внешних образовательных и консультационных организациях.

В заключение рассмотрим положительные и отрицательные моменты процесса обучения персонала в ООО "Евроокна Люкс":

- для обучения новичков выстроена и отлажена схема обучения с привлечением наставников и специалистов;

- регулярно проводится переаттестация кадров;

- запланирована программа обучения руководителей подразделений;

- организуется практика студентов на предприятии, тем самым обеспечивается как подготовка учащихся, так и формирование потенциального кадрового состава;

- для проведения обучения привлекаются специалисты как на самом предприятии, так и вне его;

- требуются высокая компетентность специалистов и большие временные затраты на обучение персонала;

- эффективность учебной программы оценивается лишь с помощью опроса обучающихся, результатов их работы.

Рассмотренная методика построения системы обучения персонала позволяет построить обучение как бизнес-процесс организации, преодолеть сопротивление сотрудников изменениям, сформировать позитивный имидж обучения, повысить экономическую целесообразность вложения денежных средств в обучение средства. А главное - она успешно работает в рамках данного предприятия.

3. Политика оплаты труда

В ООО "Евроокна Люкс" применяется повременная-премиальная система оплаты труда. Работнику начисляется заработная плата не только за отработанное им время, но и премия за достижение определенных количественных и качественных показателей. Размеры премий устанавливаются непосредственными руководителями работников, для которых принята повременная-премиальная система оплаты труда.

Фиксированная (постоянная) заработная плата сотрудника и ее возможное изменение на время прохождения испытательного срока оговаривается с непосредственным руководителем при приеме на работу.

Премиальные выплаты применяются в том случае, если сотрудник выполняет квартальный план, если объем его услуг один из самых высоких.

В настоящее время формирование фонда заработной платы ООО "Евроокна Люкс" осуществляется традиционным методом прямого счета: в его основе лежат нормативная трудоемкость оказываемых услуг и средняя заработная плата работников, установленная согласно российскому законодательству и локальным нормативным актам, коллективным договорам. Т. е. фактически образуется единый фонд заработной платы, зависящий от количества работников на предприятии и объема оказанных услуг.

Преимущество данного метода формирования фонда заработной платы заключается в том, что могут быть изначально учтены такие показатели, как потребность в персонале, снижение технологической трудоемкости и др.

В ООО "Евроокна Люкс" порядок индексации заработной платы оговаривается в коллективном договоре. Основная задача индексации заработной платы состоит в том, чтобы в условиях инфляции сохранить прежний уровень воспроизводства рабочей силы или добиться его минимально возможного снижения. При прочих равных условиях отставание роста заработной платы от роста цен означает фактическое снижение расходов работодателя на оплату труда и социальные выплаты.

4. Политика благосостояния

Система мотивации в ООО "Евроокна Люкс" разработана. Всем сотрудникам компании предоставляется социальный пакет.

Каждому сотруднику Компании один раз в год (к новому году) при наличии возможности у компании может быть выплачена материальная помощь в размере 1/3 среднемесячного дохода. В случае травмы или серьезной болезни сотрудников, в случае гибели сотрудника в ходе выполнения своих должностных обязанностей или его смерти, а также в случае серьезной болезни или смерти близких родственников сотрудника ему выплачивается материальная помощь.

В случае юбилея, рождения ребенка или свадьбы сотруднику выплачивается материальная помощь в размере 3 тысяч рублей и трехдневный оплачиваемый отпуск.

Компания за свой счет обеспечивает сотрудников обедами на корпоративных мероприятиях.

5. Политика трудовых отношений

Данное направление кадровой политики основывается на установлении лучшего стиля руководства на предприятии, оптимального разрешения трудовых конфликтов, отношения с профсоюзами и т.д.

Демократический стиль руководства в ООО "Евроокна Люкс" позволяет наиболее рационально распределять полномочия, инициативу и ответственность между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. По важным производственным вопросам решения принимаются коллегиально. Ежемесячно на совещании проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Генеральный директор стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Профсоюзная организация на предприятии отсутствует. Изучаемое предприятие традиционного типа с низким конфликтогенным потенциалом. За время существования предприятия открытых конфликтов по поводу нарушения трудовых прав не было. Однако при возникновении конфликта будет сложно его разрешить без поддержки профсоюза.

Таким образом, анализ кадровой политики на предприятии выявил следующие проблемы:

- нехватка высококвалифицированных специалистов;

- сложность объективной оценки уровня способностей кандидатов;

- вынужденность работать с кандидатами в основном со средними и удовлетворительными способностями, принятых с открытого рынка труда.

- временная и экспертная затратоемкость проводимой на предприятии системы обучения персонала;

- отсутствие материальных стимулов.



Глава 3. Разработка проекта по совершенствованию кадровой политики ООО "Евроокна Люкс"

3.1 Совершенствование кадровой политики ООО "Евроокна Люкс"

На основе анализа кадровой политики в ООО "Евроокна Люкс" можно выделить следующие рекомендации.

1. В политике занятости для обеспечения высококвалифицированным персоналом и создания привлекательных условий труда необходимо:

оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

разработать критерии отбора персонала;

распределить новых работников по рабочим местам.

2. В политике обучения в целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:

-планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;

- выбор формы обучения работников при повышении квалификации;

- работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;

- определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

3. В политике оплаты труда для предоставления более высокой заработной платы, чем в других организациях рекомендуется:

- планирование затрат на персонал;

- разработка и внедрение систем заработной платы на предприятии;

- определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

4. В политике благосостояния для обеспечения более широкого набора услуг и льгот и повышения благосостояния работников необходимо:

· определить содержание работ на каждом рабочем месте;

· стремиться к созданию более благоприятных условий труда;

· определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;

· проводить оперативный контроль за работой персонала;

· осуществлять краткосрочное планирование профессионально квалификационного развития персонала.

5. В политике трудовых отношений для установления определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов рекомендуется:

- при принятии решений учитывать как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

- отразить идеологию кадровой работы в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;

- определить условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально - экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

Особое внимание руководители обязаны уделять мотивации инновационной деятельности.

Информирование персонала является частью общей политики предприятия в отношении персонала.

Информация позволяет сотрудникам получить представление о положении дел на предприятии, его достижениях и проблемах.



Заключение

Предприятие ООО "Евроокна Люкс" специализируется на производстве и продаже пластиковых и деревянных окон.

Выручка от реализации продукции с каждым годом увеличивается, что свидетельствует о возрастании объема производства. Выручка от продаж превышает себестоимость продукции, значит, увеличивается прибыль. На предприятии есть условия для накопления и развития.

Важное значение для определения приоритетов и направлений развития кадровой работы играет анализ обеспеченности предприятия рабочей силой. Данный анализ дает руководству предприятия картину качественного и количественного состояния трудовых ресурсов предприятия. На протяжении исследуемого периода наблюдается прирост численности персонала. На протяжении всего рассматриваемого периода он составил 62 человека.

Тип кадровой политики предприятия преимущественно закрытый. Кадровая политика анализируемого предприятия носит пассивный характер. У руководства организации имеется четко выраженная позиция действий в отношении персонала, и кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий (прогулы и т.п.). Кадровая служба не имеет прогноза потребностей в персонале, не располагает средствами оценки персонала.

Выделены основные рекомендации по улучшению кадровой политики:

1.оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

2.выбрать форму обучения работников при повышении квалификации;

3.определить принципы, форму и сроки аттестации кадров;

4.определить особенности оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии;

5.осуществлять краткосрочное планирование квалификационного развития персонала;

6.составить в виде документа идеологию кадровой работы.

Практическая значимость работы заключается в том, что результаты исследования могут быть представлять интерес для руководителей и специалистов, занимающихся вопросами эффективного использования трудового потенциала персонала, а также проводящих кадровую политику с целью повышения уровня рентабельности организации и создания условий для стабиль.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Ее главной целью является создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы.

Таким образом, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому кадровая политика организации - обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.



Список использованной литературы

1. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 301 с.

2. Вотякова И.В. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации //Управление персоналом, 2008. - №4 (182). - С.156.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 560 с