Система мотивации персонала

Для оценки платежеспособности рассчитаем коэффициенты ликвидности, которые отражены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Динамика показателей ликвидности ООО «ОТК»:

Наименование показателей ликвидности	Нормативное значение	2007	2008	2009	2008/2007	2009/2008
1. Коэффициент абсолютной ликвидности Кал	0,2-0,25	0,05	0,09	0,09	0,04	0,00
2. Коэффициент быстрой ликвидности	0,7-1	0,23	0,43	0,61	0,20	0,18
3. Коэффициент текущей ликвидности	1-2	1,11	1,18	1,79	0,06	0,61
4. Коэффициент общей платежеспособности	>2	1,20	1,25	1,88	0,05	0,64

Анализируя уровень абсолютной ликвидности, следует отметить, что на исследуемом предприятии доля денежных средств не достаточна, что выражается в неудовлетворительном значении коэффициента.

Коэффициент быстрой ликвидности характеризует ожидаемую платежеспособность предприятия на период, равный средней продолжительности одного оборота дебиторской задолженности.

Так, в 2007 г., значение данного показателя составило 0,23, к 2009 году оно выросло и составило 0,61.

Коэффициент текущей ликвидности показывает платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи в случае нужды прочих элементов и равен в 2009 г., 1,79, что считается приемлемым. Основными причинами роста ликвидности становиться превышение роста ликвидных активов организации над краткосрочными займами. Таким образом, на основе анализа можно сделать заключение о ликвидности организации. Как показали коэффициенты ликвидности, ООО «ОТК» является ликвидным. Значение его показателей за исключением первого соответствуют нормативным значениям. При этом отмечается рост всех показателей, что говорит о росте ликвидности и платежеспособности организации.

2.2 Анализ факторов и показателей системы управления персоналом ООО «Объединенная торговая компания»

С целью выявления роли персонала ООО «ОТК» проанализируем структуру персонала предприятия.

В составе персонала предприятия выделяют категории работников:

- административно-управленческий персонал;

- торговый персонал (менеджеры отдела продаж и договорной работы);

- технический (вспомогательный) персонал.

Анализ состава и структуры персонала можно осуществить с помощью таблицы 2.6.

Таблица 2.6 - Динамика численности работников ООО «ОТК»:

Показатели	2007	2008	2009	Отклонения, 2008/2007	Отклонения, 2009/2008
				чел.	%	чел.	%
Численность всего	109	120	135	11	10,1	15	12,5
Торговый персонал	69	93	96	24	34,8	3	3,2
Вспомогательный персонал	32	21	30	-11	-34,4	9	42,9
АУП	8	7	9	-1	-12,5	2	28,6

Из данных таблицы видно, что численность персонала в 2009 году увеличилась по сравнению с 2008 годом на 15 человек или 12,5%.

Наблюдается рост торгового персонала в 2008 и 2009 году. Численность административного персонала практически неизменна.

Динамика численности повлияла на структуру персонала. Изменение структуры трудовых ресурсов можно увидеть в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Изменение структуры трудовых ресурсов ООО «ОТК»:

Категории персонала	2007	2008	2009
	кол-во, чел	уд. вес, %	кол-во, чел	уд. вес, %	кол-во, чел	уд. вес, %
Торговый персонал	69	63,30	93	77,10	96	71,40
Вспомогательный персонал	32	29,60	21	17,10	30	21,90
АУП	8	7,10	7	5,70	9	6,70
Всего	109	100,00	120	100,00	135	100,00

Структура персонала на протяжении всего исследуемого периода изменилась незначительно. Основную долю в структуре персонала занимают торговый персонал. Их удельный вес составляет 75% на конец исследуемого периода. Однако их удельный вес за исследуемый период колеблется от 65 до 77%. Доля руководителей на протяжении всего исследуемого периода остается неизменной в пределах 6,7%.

На рисунке 2.1 показана динамика численности персонала ООО «ОТК» за 2007-2009 гг.

Рисунок 2.1 - Динамика численности работников ООО «ОТК»:

Рассмотрим фактическое состояние набора и отбора персонала на предприятии ООО «ОТК» и выявим недостатки в работе отдела кадров.

Цель системы найма персонала в ООО «ОТК» состоит в пополнении предприятия высококвалифицированными кадрами.

Оптимизация в области найма персонала позволяет существенно сократить затраты на эту работу, сделать найм своевременным, результативным, надежным, экономичным, простым и удобным.

Система поиска и отбор новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий на предприятии. Далее рассматриваются источники найма сотрудников в таблице 2.8.



Таблица 2.8 - Источники найма кадров предприятия ООО «ОТК» за период 2008-2009 год:

Данные таблицы показывают, что удельный вес (54%) по источникам набора приходится на предоставление информации о вакансиях и ожидании в дальнейшем реакции претендентов на предоставленную информацию. Соответственно, способ набора персонала, практикующегося на данном предприятии, является пассивным.

Процедура отбора персонала включает в себя:

- предварительный отбор претендентов;

- проведение первичного собеседования;

- оценку претендента;

- при необходимости проверку предоставленной документации;

- проведение окончательного решения о найме;

- обсуждение и оформление трудового договора исходя из требований действующего ТК РФ, специфики и условий работы.

Стандарты собеседований различаются для различных должностей и уровней деятельности. Так, например, для отбора кандидатов на руководящие должности проводиться дополнительный конкурсный отбор на основе тестирования.

Прием на работу оформляется приказом Генерального директора, изданным на основании заключенного трудового договора.

На предприятии установлен испытательный срок 2 месяца, в течение которого проходит процесс адаптации. Сам процесс формализован и включает в себя:

- знакомство с положением компании на рынке, работы с поставщиками, клиентами;

- изучение должностных инструкций;

- действующих правил;

- стандартов выполнения работы.

Что касается новых руководителей, то они часто представлены сами себе, так как специальных программ для их адаптации на предприятии не существует. По истечению испытательного срока определяется эффективность процесса адаптации на основе устных опросов, изучения мнения наставника и непосредственного руководителя, коллег по работе. По результатам оценки кадровая служба составляет заключение о соответствии нового работника требованиям организации.

Чтобы оценить эффективность управления персоналом, рассмотрим движение кадров в ООО «ОТК» за период с 2007 года по 2009 год, представленные в таблице 2.9 и на рисунке 2.5.

Таблица 2.9 - Движение кадров в ООО «ОТК», за 2007-2009 гг.:

Показатель	2007	2008	2009	Отклонения 2008/2007	Отклонения 2009/2008
				Чел.	%	Чел.	%
Среднесписочная численность работников, чел	109	120	135	11	10,1	15	12,5
Количество уволенных, чел	0	1	12	1	-	11	1100
Количество принятых работников, чел	17	13	27	-4	-23,5	14	107,7
Число работников, проработавших весь год, чел	92	101	96	9	9,8	-5	-5
Коэффициент оборота по выбытию, %	0	0,83	8,9	-	-	-	-
Коэффициент оборота по приему, %	15,6	10,8	20	-	-	-	-
Коэффициент постоянного состава, %	84,4	84,2	71,1	-	-	-	-

Как свидетельствуют данные таблицы в ООО «ОТК» численность персонала к 2009 году выросла до 135 человек. Коэффициент текучести кадров вырос к 2009 г.



Рисунок 2.2 - Динамика коэффициентов текучести кадров ООО «ОТК»:

Для того, чтобы выявить динамику основных показателей эффективности использования работников ООО «ОТК».

Рассмотрим систему показателей, характеризующих трудовой потенциал предприятия за период с 2007 года по 2009 год.

Систему показателей, характеризующих трудовой потенциал предприятия, можно увидеть в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ООО «ОТК» за 2007 год:

Показатель	Всего	Категории сотрудников
		Вспомогательный	АУП	Специалисты
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1. Численность персонала	109	100	5	4,4	24	20,9	86	74,7
2. Структура персонала по полу:
Женщины	72	63	5	6,9	19	26,4	48	66,7
Мужчины	43	37	-	-	4	9,3	39	90,7
3. Возрастной состав:
18-30 лет	81	74,3	3	3,6	3	3,6	75	92,8
31-40 лет	18	16,5	1	5,3	3	15,8	14	78,9
41-50 лет	3	3,1	0	5,3	1	23,7	2	71,1
Старше 50	7	6,1	0	3,3	2	36,90	4	60
4. Распределение по стажу работы:
1-5 года	61	53	4	6,5	11	18,1	46	75,4
6-10 лет	26	23	1	3,8	5	19,2	20	77
11 и более	28	24	-	-	8	28,6	20	71,4
5. Образовательный уровень:
Общее среднее	12	10,4	3	25	-	-	9	75
Средне-специальное	6	5,2	2	33,3	-	-	4	66,7
Высшее	97	84,4	-	-	24	24,7	73	75,3

Как следует из таблицы, в 2007 году на предприятии ООО «ОТК» работало 115 человек, в том числе 5 рабочих, 24 руководителя и 86 специалиста. Большинство работников в возрасте до 30 лет (74,3%). Менее 10% работников в возрасте от 40 лет.

Структура персонала по половому признаку распределилась следующим образом: женщин на предприятии 63% или 43 человек, мужчин - 37% или 43человек.

61 работник или 53% имеет стаж до 5 лет. 6-10 лет стажа имеет 26 сотрудников или 23%. Стаж 11 и более лет имеет 28 человек или 24%.

Основная масса работников (84,4%) имеет высшее образование. Еще 5,2% с средне-специальным образованием.

Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ООО «Объединенная торговая компания» за 2008 год отражена в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ООО «ОТК» за 2008 год:

Показатель	Всего	Категории сотрудников
		Вспомогательный	АУП	Специалисты
	0	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1. Численность персонала	120	100	6	4,8	24	19,1	96	76,1
2. Структура персонала по полу:
Женщины	78	62	6	7,7	20	25,6	52	66,7
Мужчины	48	38	-	-	4	8,3	44	91,7
3. Возрастной состав:
18-30 лет	96	76,2	-	-	3	3	93	97
31-40 лет	21	16,6	2	9,5	3	14,3	16	76,2
41-50 лет	4	3,2	0	7,9	1	23,7	3	68,4
Старше 50	5	4	0	2,9	2	32,4	3	64,7
4. Распределение по стажу работы:
1-5 года	64	50,8	4	6,3	8	12,5	52	81,2
6-10 лет	34	27	2	5,9	8	23,6	24	70,5
11 и более	28	22,2	-	-	8	28,6	20	71,4
5. Образовательный уровень:
Общее среднее	13	10,3	3	23,1	-	-	10	76,9
Средне-специальное	6	4,7	3	50	-	-	3	50
Высшее	107	85	-	-	24	22,4	83	77,6

Как следует из таблицы в 2008 году на предприятии ООО «ОТК» работало 126 человек, в том числе 6 рабочих, 24 руководителя и 96 специалиста.

Структура персонала по половому признаку распределилась следующим образом: женщин на предприятии 62% или 78 человек, мужчин - 38% или 48 человек.

Большинство работников в возрасте до 30 лет (76,2%). Около 7% работников в возрасте от 40 лет.

64 работника или 50,8% имеют стаж до 5 лет. 6-10 лет имеет стаж 34 работника или 27%, а стаж 11 более лет - 28 работников или 22, 2%.

Основная масса работников 85% имеет высшее образование, 4,7% с среднем специальным образованием.

По сравнению с 2007 годом квалифицированность сотрудников на предприятии растет.

Далее рассмотрим систему показателей, которая характеризует трудовой потенциал ООО «Объединенная торговая компания» и отражена в таблице 2.12.

Таблица 2.12 - Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ООО «ОТК» за 2009 год:

Показатель	Всего	Категории сотрудников
		Вспомогательный	АУП	Специалисты
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1. Численность персонала	135	100	8	5,9	29	21,5	98	72,6
2. Структура персонала по полу:
Женщины	84	62,3	8	9,5	23	27,4	53	63,1
Мужчины	51	37,7	-	-	6	11,8	45	88,2
3. Возрастной состав:
18-30 лет	99	73	6	6,5	6	6,5	92	87
31-40 лет	24	18	1	4,3	5	21,7	18	74
41-50 лет	4	2,6	0	6,9	1	25	2	68,1
Старше 50	9	6,4	0	5,4	3	29,7	6	64,9
4. Распределение по стажу работы:
1-5 года	67	49,6	5	7,5	7	10,4	55	82,1
6-10 лет	33	24,4	3	2,2	12	36,4	18	54,5
11 и более	35	26	-	-	10	28,6	25	71,4
5. Образовательный уровень:
Общее среднее	20	14,8	5	25	-	-	15	75
Средне-специальное	6	4,4	3	50	-	-	3	50
Высшее	109	80,7	-	-	29	26,6	80	73,4

Как следует из таблицы, в 2009 году на предприятии ООО «ОТК» работало 135 человек, в том числе 8 рабочих, 29 руководителей, 98 специалистов. Большинство работников в возрасте до 30 лет.

67 работников имеет стаж до 5 лет. Основная масса работников (80,7%) имеет высшее образование. Анализ таблиц показывает, что динамика роста специалистов превышает динамику роста руководителей. Это говорит о внимании руководителей, прежде всего к решению поставленных и, все расширяющихся, перед ними задач.

Численность персонала увеличивается за счет принятия новых сотрудников, при этом также увеличивается количество уволенных сотрудников. Так же динамика квалифицированности сотрудников положительная. В 2009 г. с высшим образованием 109 человек. Но так же увеличилось количество сотрудников с общим образованием - 14,8%.

Таблица 2.13 - Анализ производительности труда в ООО «ОТК», за 2007-2009 гг.:

Показатели	2007 г.	2008 г.	Отклонения	2009 г.	Отклонения
Объем товарооборота, тыс. руб.	256589	238133	-18456	260920	22787
Среднесписочная численность работников, чел.	109	120	11	135	15
Производительность труда (объем продаж на 1 сотрудника), тыс. руб/чел	2354	1984	-370	1933	-51

Рисунок 2.3 - Динамика производительности труда ООО «ОТК»:

Из приведенных данных в таблице 7 можно сделать вывод, что за исследуемый период производительность труда несколько снизилась, в связи с увеличением численности сотрудников подразделений и тем, что в период с 2007 по 2009 год в ООО «ОТК» проходил период преобразований.

Формы оплаты труда утверждены положением об оплате труда работников ООО «ОТК».

Согласно этому положению, утвержденному директором ООО «ОТК», применяется повременно-премиальная и сдельно-премиальная форма оплаты труда.

Проведенный анализ труда и заработной платы в данном ООО «ОТК» показал следующие результаты, которые отражены в таблице 2.14.

Таблица 2.14 - Труд и заработная плата персонала:

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Численность всего, чел	109	120	135
Фонд заработной платы, тыс. руб.	19878	24592	31185
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	15,2	17,1	19,3



На основе приведенных данных можно сделать вывод, что за анализируемый период наблюдается увеличение численности работающих в ООО «ОТК» с 109 до 135 человек. Соответственно это увеличило расходы ООО «ОТК» по оплате труда. Фонд заработной платы увеличился с 19878 тыс. руб., до 31185 тыс. руб.

При этом расходы по оплате труда выросли не только за счет роста численности, но и за счет роста среднемесячной заработной платы.

Среднемесячная заработная плата в период с 2007 г. по 2009 г. возросла и составила 19,3 тыс. руб.

При оплате труда административно управленческого и вспомогательного персонала работников в ООО «ОТК» применяются месячные оклады, и тарифные ставки, а при оплате труда торгового персонала - сдельные расценки.

Для персонала отдела продаж и договорной работы в ООО «ОТК» применяется сдельно-премиальная форма оплаты труда. По мнению руководства ООО «ОТК» эта система оплаты труда для них наиболее эффективна, так как сдельная форма материально заинтересовывает сотрудников в повышении производительности труда. Здесь помимо суммы сдельной заработной платы, исчисляемой на основе объемов продаж, работникам начисляются премии за конкретные показатели их деятельности. Привлекательность сдельно-премиальной формы оплаты труда основывается на том, что она является более объективной, так как в ее основе лежат более или менее точные требования к необходимым затратам труда как по количеству, так и по качеству.

Для правильного начисления оплаты труда работникам большое значение имеет учет отступлений от нормальных условий работы. Поэтому к основной заработной плате, согласно действующему трудовому законодательству РФ, в ООО «ОТК» предусмотрены следующие надбавки и доплаты:

- оплата труда за работы в сверхурочное время;

- оплата труда при совмещении: работникам, выполняющим наряду со своей основной работой дополнительную работу по другой профессии без освобождения от своей основной работы, производится доплата за совмещение должностей.

По решению администрации выплачиваются стимулирующие надбавки к тарифным ставкам и окладам в виде ежемесячных надбавок за выполнение плана и высокие объемы продаж, которые оформляются соответствующими приказами по ООО «ОТК». Премирование работников осуществляется из фонда заработной платы. В зависимости от уровня прибыли, остающейся в распоряжении, главный бухгалтер представляет директору ООО «ОТК» предложения по корректировке оплаты труда. Премия выплачивается за высокие показатели работы и т. д.

Условия премирования работников ООО «ОТК» оговорены Положением о премировании и носят обобщенный характер, размер премии установлен лишь в его верхнем пределе до 50%.

Анализ производительности труда в сравнении с анализом оплаты труда дает возможность оценить эффективность расходов по заработной плате. Динамику заработной платы и производительности труда можно увидеть в таблице 2.15.

Таблица 2.15 - Динамика заработной платы и производительности труда:

Годы	Заработная плата, тыс. руб.	Темпы роста, %	Производительность труда, тыс. руб.	Темпы роста, %	Соотношение темпов роста зарплаты и производительности труда
		базисные	цепные		базисные	цепные
2007	182	-	-	2354	-	-	-
2008	205	112,4	112,4	1984	84,3	84,3	1,3
2009	231	126,7	112,7	1933	82,1	97,4	1,2



Очевидно, что темпы роста заработной платы превышают темпы роста производительности труда в 2008 и в 2009 гг. Это означает, что повышение заработной платы сотрудникам ООО «ОТК» не вызвало адекватного роста производительности труда. В этих условиях одним из механизмов повышения производительности труда и в целом повышения эффективности персонала, может стать разработка и внедрение грамотной системы мотивации персонала.

Важным аспектом системы управления персоналом является размер затрат на персонал. Анализ показателей затрат предприятия по использованию трудовых ресурсов представлен в табл. 2.16 и 2.17.

Таблица 2.16 - Затраты предприятия по использованию трудовых ресурсов за период 2007-2008 гг.:

Показатели	2007 г.	2008 г.	2008/2007 г. в %
1. Фонд заработной платы (в составе издержек обращения) тыс. руб.	19878	24592	23,7
2. Дополнительные расходы, связанные с использованием наемного труда, тыс. руб., в том числе:	190,3	114,2	-40,0
- набор, отбор работников, тыс. руб.	26,3	8,6	-67,3
- проф. обучение, тыс. руб.	128	81,6	-36,2
- корпоративные мероприятия, тыс. руб.	36	24	-33,3
3. Налоги, относимые к затратам труда, тыс. руб.	5168	6394	23,7
4. Общая сумма затрат на рабочую силу, тыс. руб.	25237	31100	23,2
5. Отношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников предприятия, %	2,4	2,4	0
6. Численность работников, чел.	109	120	10,1
7. Затраты в расчете на одного среднесписочного работника, тыс. руб.	232	259	11,9
8. Товарооборот, тыс. руб.	256589	238133	-7,2
9. Доля затрат работодателя в товарообороте, %	9,8	13,1	33,7

Как показывают данные таблицы, на предприятии увеличиваются расходы по заработной плате на 23,7%. Дополнительные расходы наоборот сократились с 190 до 114,2 тыс. руб., т. е., на 40%. При этом сокращение произошло по всем направлениям.

В результате роста общей суммы затрат произошло увеличение затрат на одного работника, а также доля затрат работодателя на персонал в обороте. Как показал анализ, наибольший удельный вес в структуре затрат на персонал занимают расходы по оплате труда с налогами. При этом расходы, обуславливающие функционирование системы мотивации сокращаются, что может свидетельствовать о снижении мотивационных составляющих системы управления персоналом в анализируемой организации. Затраты на использование трудовых ресурсов отражены в таблице 2.17.

Таблица 2.17 - Затраты предприятия по использованию трудовых ресурсов за период 2008-2009 гг.:

Показатели	2008 г.	2009 г.	2009/2008%
1. Фонд заработной платы (в составе издержек обращения) тыс. руб.	24592	31185	26,8
2. Дополнительные расходы, связанные с использованием наемного труда, тыс. руб., в том числе:	114,2	65	-43,1
- набор, отбор работников, тыс. руб.	8,6	2,5	-70,9
- проф. обучение, тыс. руб.	81,6	62,5	-23.4
- корпоративные мероприятия, тыс. руб.	24	-	-24
3. Налоги, относимые к затратам труда, тыс. руб.	6394	8108	26,8
4. Общая сумма затрат на рабочую силу, тыс. руб.	31100	39358	26,6
5. Отношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников предприятия, %.	2,4	2,3	- 4,2
6. Численность работников, чел.	120	135	12,5
7. Затраты в расчете на одного среднесписочного работника, тыс. руб.	259	292	12,5
8. Товарооборот, тыс. руб.	238133	260920	9,6
9. Доля затрат предприятия в товарообороте, %.	13,1	15,1	1,2

Как показывают данные таблицы, аналогично предыдущему периоду на предприятии увеличиваются расходы по заработной плате на 26,8%. Дополнительные расходы сократились практически вдвое до 65 тыс. руб. Сокращение произошло также по всем направлениям.

Общая сумма затрат выросла за счет роста заработной платы и соответственно налогов, относимых к затратам труда. В результате роста общей суммы затрат произошло увеличение затрат на одного работника на 12,5%. Выросла также доля затрат работодателя на персонал в обороте с 13,1 до 15,1%.

Кадровую политику ООО «ОТК» можно охарактеризовать как пассивную - кадровые проблемы решаются по мере их поступления, является слабо формализованной, так как в корпоративных документах компании прописываются только отдельные аспекты кадровой работы, например Правила внутреннего распорядка, Положение об оплате труда, Положение об аттестации персонала и др.

Ход и результаты проведенного исследования корпоративной культуры, методом наблюдения.

Наблюдение проводилось по следующим показателям:

- качественная характеристика культуры;

- изучение поведения сотрудников;

- изучение декларируемых ценностей, норм и правил (регламентов);

- изучение системы управления (косвенно характеризует культуру).

Наблюдение проводилось над сотрудниками различных уровней и всех сфер деятельности.

Результатом проведенного наблюдения стали следующие выводы…

Качественная характеристика культуры не изменилась.

Внешний вид сотрудников, документация, оформление офисных помещений, условия труда полностью удовлетворяют всем требуемым нормам, удобны для использования.

Использование корпоративной символики, истории, мифов - применяется.

Изучение поведения сотрудников показало некоторую напряженность при взаимодействии между как самими сотрудниками, так и руководителем и подчиненным.

Изучение декларируемых ценностей, норм и правил - показали, что сотрудники следуют миссии и целям компании, уважают корпоративные ценности.

Изучая систему управления можно сделать вывод, что организационная структура не претерпела изменений. Но система внутренней мотивации и система вознаграждения не устраивает персонал.

Таким образом, в организации существуют проблемы коммуникации между сотрудниками, система мотивации и стимулирования требуют изменений.

После этого, был проведен анализ информации, полученной методом наблюдения и анкетирования.

Анкету можно увидеть в приложении В. Итоги анкетирования показали, что доверие между сотрудниками и предприятием снизилось, и составляет в среднем 3 балла из 5.

Это мнение разделяют все слои персонала. Продуктивность работы на предприятии, работа по улучшению состояния предприятия оценивается тоже в среднем тремя баллами из пяти.

Оценивая, насколько порядочно с людьми поступают на предприятии, мнения руководителе и сотрудников разошлись.

Мнение о проявлении заботы предприятия в целом и людей в частности о других расходятся. Руководители оценивают этот показатель более высоко.

Таким образом, можно сделать вывод - в ООО «ОТК» ухудшились показатели корпоративной культуры.

Существуют проблемы внутриорганизационных коммуникаций между сотрудниками и между сотрудниками и руководителями.

Также стоит проблема мотивации и стимулирования деятельности персонала.

Определить недостатки управления персоналом ООО «Объединенная торговая компания» можно на основе анализа причин увольнения сотрудников (табл. 2.18, рис. 2.4).



Рисунок 2.4 - Причины увольнения работников в 2009 году:

Таблица 2.18 - Причины увольнения работников в 2009 году:

На основании анализа причин увольнения работников из компании в 2009 году можно сделать следующие выводы:

- 83% уволившихся сотрудников уволились по собственному желанию, при этом наиболее распространенная причина (42%) увольнения - получение лучшего предложения о работе, связанное с более широким предложением мотивационного пакета;

- 25% уволились, так как не увидели возможности карьерного роста.



2.3 Оценка системы мотивации персонала

Для оценки системы мотивации в ООО «ОТК» был проведен исследование, целью которого является «срез» состояния мотивационной сферы ООО «ОТК». Исследование проводимое методом устного опроса позволило выявить потребности в необходимых изменениях в мотивации.

Результаты ранжирования значимости личных мотивов сотрудников приведены в таблице 2.19.

Таблица 2.19 - Значимость личных мотивов сотрудников, %:

Легенда	Управленческий персонал	Торговый персонал
1. Достойный уровень зарплаты	20,8	21,2
2. Хорошие условия труда	14,1	16,1
3. Возможность профессионального (карьерного) роста	8,7	18,4
4. Престижность предприятия	9,4	12,5
5. Престижность профессии и занимаемой должности	11,6	8,3
6. Удовлетворения от занятия любимым делом	17,0	3,2
7. Развитие способностей и получение профессиональ6ных навыков	9,9	15,2
8. Творческий характер труда	5,3	2,9
9. Наличие свободного времени	5,2	2,2

Исследование позволило выявить уровень мотивационной направленности сотрудников данного предприятия:

Приоритетность мотивационных стимулов не однозначна для различных категорий работников, например, для сотрудников высшего звена приоритетным нематериальным стимулом после достойного уровня зарплаты является удовлетворение от занятия любимым делом, престижность профессии и занимаемой должности.

А для торгово-оперативного персонала достойный уровень зарплаты, хорошие условия труда, гарантии занятости, благоприятный психологический климат в коллективе.

Проблема повышения степени эффективности мотивации торгового персонала, по праву является важнейшей для построения эффективного бизнеса на данном предприятии. Объясняется это высокой текучестью кадров среднего и низшего звена. В основной массе наиболее успешные сотрудники не задерживаются долго на низовых позициях, они либо растут внутри компании, либо увольняются.

Следующий аспект системы мотивации персоналом - обучение и развитие сотрудников.

В практике организации из двух форм обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его, используется только обучение на рабочем месте. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников.

На протяжении исследуемого периода проводилась определенная работа по повышению квалификации, переподготовке и обучению кадров, но в 2009 году повысили квалификацию всего - 5 чел.

Динамика повышения квалификации персонала показана в табл. 2.20.

Таблица 2.20 - Динамика повышения квалификации персонала, чел.:

Год	Повышение квалификации без отрыва от производства, чел.	Повышение квалификации с отрывом от производства, чел
	рабочих	руководителей и специалистов.	рабочих	руководителей и специалистов.
2007	9	4	5	6
2008	6	3	-	-
2009	3	2	-	-

Реализуемая в организации система обучения является традиционной и осуществляется на «рабочем месте», что способствует лучшему усвоению материала, характеризуется тесной связью с повседневной работой. Обучение «с отрывом от работы» проводилось один раз в 2007 году для управленческого персонала Консалтинг-Центром «Шаг» методом case study (изучение случая, конкретной ситуации). Профессиональное обучение торгово-операционного персонала осуществляется при поступлении на работу, при повышении квалификации сотрудников в рамках своей должности, а также при вступлении в новую должность. Учебный материал разрабатывается заместителем директора по розничной торговле.

Методами обучения являются - самостоятельное обучение на основе предоставленного учебного материала, чтение лекций наставника. Тренинги, деловые и ролевые игры в компании не практикуются.

Анализ динамики показателей повышения квалификации трудовых ресурсов за период 2007-2009 годы выявил, что обучение, связанное с повышением квалификации сотрудников, повышение/понижение в должности (производится спонтанно) особенно не повлияли на общую тенденцию текучести кадров. Основная причина - неэффективное материальное стимулирование. Оценить степень управления деловой карьерой можно по коэффициенту внутренней мобильности (табл. 2.21).

Таблица 2.21 - Коэффициент внутренней мобильности:

Показатель	2007	2008	2009
Численность, чел.	109	120	135
Число сотрудников, сменивших должности в течение года	2	4	5
Коэффициент внутренней мобильности	0,02	0,03	0,04

Очевидно, что значение коэффициента говорит о низкой мобильности кадрового потенциала. Следовательно, на предприятии движению и карьерному росту сотрудников не уделяется должного внимания.

Управление мотивацией основано на материальных поощрениях.

В организации применяется повременно-премиальная система оплаты труда на основе тарифной ставки (оклада) и премии в зависимости от выручки (доходов, прибыли) для управленческого персонала и сдельно-премиальная оплата труда для продавцов и прочих сотрудников. В данный момент на предприятии доминирующим методом мотивации является материальное стимулирование. На ООО «ОТК» не применяются мотивационные рычаги управления в полной мере, соответственно существует неудовлетворенность деятельностью персонала, поэтому можно сделать вывод о необходимости совершенствования управления персоналом организации.

Проведенный анализ организационной структуры ООО «ОТК» и его системы управления персоналом показал, что служба управления персоналом выполняет функции по кадровому планированию, учету, приему и увольнению сотрудников.

Отдельные элементы управления персоналом на предприятии выполняет инспектор по кадрам, а также непосредственные линейные руководители подразделений.

В настоящий момент функции служба управления персоналом заключаются в своевременном и правильном ведении документации по трудовой деятельности работников ООО «ОТК» и не отвечают современным требованиям, предъявляемым к кадровой службе как к службе управления персоналом.

На основе проведенного анализа действующей системы кадрового менеджмента, можно сделать следующие выводы.

На торговом предприятии наблюдается рост численности персонала, что связано с развитием предприятия и увеличением объемов продаж.

Структура персонала и оценка кадрового персонала показала приемлемую для данного торгового предприятия обеспеченность трудовыми ресурсами. По показателям производительности труда работников ООО «ОТК» наблюдается рост. Сравнение темпов роста заработной платы и производительности труда показал, что темпы роста заработной платы превышают темпы роста производительности труда в 2009 гг.

В этих условиях одним из механизмов повышения производительности труда и в целом повышения эффективности персонала, может стать разработка и внедрение грамотной системы мотивации персонала.

Проводимый анализ системы управления ООО «ОТК», включая характеристику найма, обучения, развития, материально мотивации, показал, что эта система не отвечает современным требованиям и не способствует трудовой мотивации персонала. Предприятие в достаточном количестве обеспечено квалифицированными трудовыми ресурсами, но система мотивации требует значительных улучшений. Система карьерного роста и повышения квалификации не развита, проводится в ограниченном количестве. В настоящий момент функции служба управления персоналом заключаются в своевременном и правильном ведении документации по трудовой деятельности работников ООО «ОТК» и не отвечают современным требованиям, предъявляемым к кадровой службе как к службе управления персоналом. Основными причинами текучести персонала ООО «ОТК» в 2009 г. можно назвать проблемы, связанные с неудовлетворительным уровнем мотивации и слабо развитой карьерной структурой предприятия.

В заключение анализа можно сказать, что анализ системы управления персонала выявил такие проблемы, как отсутствие системы в организации профессионального развития персонала.

Проведенный анализ существующей системы мотивации выявил, большинство сотрудников в целом удовлетворены системой оплаты их труда, но не отказались бы от дополнительного заработка. При этом многие не удовлетворены психологическим климатом, отсутствием возможности карьерного роста, самосовершенствования, дополнительной мотивации. Персонал не видит поддержки от руководства, какую-либо обратную связь, оценку заслуг. Таким образом, политика управления персоналом не достаточно эффективна. К ее достоинствам можно отнести обеспеченность кадрового состава, его достаточный образовательный и профессиональный уровень. Недостатки существующей кадровой политики:

- неудовлетворительная система мотивации;

- отсутствие системы развития персонала и в частности системы обучения;

- отсутствие системы оценки персонала и ее влияние на оплату труда;

- плохой психологический климат.

Таким образом, можно сделать вывод, что в компании не разработана система управления трудовыми ресурсами, которая бы соответствовала текущей стратегии торговой компании.

Для повышения эффективности управления персоналом необходимо улучшить систему мотивации персонала.

Главными целями улучшения системы мотивации ООО «ОТК» являются:

- уменьшение текучести кадров;

- увеличение производительности труда;

- улучшение психологического климата в коллективе;

- удержание и привлечение высококвалифицированных сотрудников.

Исходя из этих целей, предлагаются следующие мероприятия (задачи):

- разработка системы стимулирования через механизм распределения прибыли;

- внедрение блоков мотивационного макета;

- создание системы формирования карьеры.



3. Пути совершенствования системы мотивации в ООО «Объединенная торговая компания»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Объединенная торговая компания»

Разработка системы мотивации - одна из наиболее востребованных сегодня рыночных потребностей в области управления персоналом. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой - быть экономически оправданной.

Одна из главных задач, которые надо решить в ходе оптимизации системы управления персоналом и мотивации в частности, это их соответствие стратегии развития организации.

В первую очередь рассмотрим показатели эффективности, подходящие для данной организации, которые отражены в табл. 3.1.

Таблица 3.1 - Распределение показателей эффективности деятельности:

Группы по степени влияния на стоимость предприятия	Категории работников	Показатели эффективности деятельности
1. Создатели стоимости	Топ-менеджеры	Рентабельность совокупных активов, рентабельность собственного капитала
2. Инициаторы стоимости	Руководители среднего звена, ведущие специалисты	рентабельность продаж, рентабельность затрат на персонал
3. Обеспечивающие и поддерживающие стоимость	продавцы, руководители младшего звена	Прибыль на одного работника, объем продаж постоянным клиентам
4. Не влияющие на стоимость	Обслуживающий персонал	Производительность труда, текучесть кадров, средняя зарплата персонала

Предлагается внедрить систему мотивации через механизм распределения прибыли по результатам достижения указанных показателей эффективности деятельности. Эта система должна решить подобного рода проблемы, так как ООО «ОТК» необходимы творчество, инициатива и результативность, способствующие развитию ООО «ОТК», а не только поддерживающие его на прежнем уровне.

В отношении мотивации персонала существуют две противоположные позиции: позиция работодателя и позиция работника. Работодатель изначально не заинтересован в росте зарплат и премиальных выплат, он готов пойти на увеличение затрат на оплату труда только в случае улучшения результатов, т. е., по факту.

Работник же готов на улучшение результатов и проявление большей отдачи и инициативы в случае, если работодатель уже сейчас повысит его материальное благополучие.

Поэтому для построения эффективной системы мотивации и вознаграждения сотрудников, отвечающей требованиям стоимостного подхода к управлению, необходимы поиск компромисса между работником и работодателем и переосмысление организации бизнеса.

Система премирования построена по принципу «не ошибись». Иными словами, работник получает вознаграждение не за улучшение результата, а за отсутствие ошибок, потерь и брака от своей работы, т. е., за то, что поддерживает стоимость, а не увеличивает или инициирует ее. Это вызвано главным образом недоверием к работнику, к его способности проявлять инициативу, быть успешным и результативным. А ведь именно эти составляющие являются гарантией роста стоимости предприятия. Затраты компании на оплату труда должны стать активными. Добавленная стоимость, или, по-иному, экономическая прибыль, которую получает компания, создана не только предпринимателями или собственниками, но и ее работниками. Поэтому они также должны участвовать в распределении прибыли, иначе у них может возникнуть чувство несправедливости и недовольства. Неоцененность персонала непосредственно влияет на амбиции сотрудников и их интерес к работе. Предлагаемая система премирования на основе результатов работы, не будет замещать принятую в организации традиционную систему оплаты труда, она лишь станет дополнительным источником поощрения персонала, призванным справедливо, а самое главное, эффективно распределить полученную прибыль между персоналом предприятия и собственником.

Рассмотрим более подробно процесс внедрения механизма распределения прибыли.

Система внедряется в несколько этапов.

Первый этап распределения экономической прибыли - установление требуемой доходности собственников.

На втором этапе распределения прибыли производится расчет выплат собственникам и работникам из прибыли.

Третий этап - определение размеров бонусов, получаемых каждым работником или менеджером.

Система основана на том, что разные работники способны по-разному влиять на размер прибыли в зависимости от степени их ответственности, определяемой статусом и полномочиями. Поэтому одним из этапов внедрения системы мотивации на основе распределения прибыли по показателям эффективности деятельности становится определение степени влияния каждой группы работников на создание прибыли предприятия.

В табл. 3.2 приведены примерные распределения дополнительных бонусов ООО «ОТК».

Таблица 3.2 - Примерное распределение бонусов:

По степени влияния на стоимость предприятия	Категории работников	Распределение бонусов
1. Создатели стоимости	Топ-менеджеры	40%
2. Инициаторы стоимости	Руководители среднего звена, ведущие специалисты	35%
3. Обеспечивающие и поддерживающие стоимость	продавцы, руководители младшего звена	25%
4. Не влияющие на стоимость	Обслуживающий персонал	0%



Следующее предложение в системе повышения мотивации заключается в создании мотивационного пакета, который будет состоять из двух блоков:

- льготы и дополнительные преимущества;

- развитие корпоративной культуры, создание условий труда и отдыха сотрудников.

Мотивационный пакет и его составляющие можно увидеть на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Мотивационный пакет:

Первый блок - предоставление льгот и дополнительных преимуществ работы в организации.

Предлагается заключить корпоративный договор добровольного медицинского страхования, который имеет ряд дополнительных преимуществ:

- наличие добровольного медицинского страхования в составе социального пакета предприятия повышает статус предприятия и является показателем его устойчивого развития;

- забота о здоровье персонала повышает производительность труда и уменьшает уровень заболеваемости;

- система добровольного медицинского страхования дает возможность экономии средств ООО «ОТК» за счет льготного налогообложения.

Важной частью стимулирования работников является оплата обучения, благодаря чему у работников будет возможность повышать квалификацию и самореализацию.

В свете этого направления предлагается организовать отдых и пребывание работников и членов их семей на базах отдыха за счёт средств самого ООО «ОТК».

При этом предлагается организовать систему оздоровления работников. Для этого предлагается предусмотреть выделение средств не менее 2% от фонда оплаты труда.

Следующий блок заключается в развитии корпоративной культуры и создании условий труда и отдыха сотрудников.

В практике организации корпоративного отдыха сотрудников достаточно большой спектр разнообразных средств и методов. Организация отдыха работников в течение дня является одним из наиболее эффективных инструментов системы повышения корпоративной культуры и мотивации персонала. Данное направление обеспечивает повышение эффективности работы персонала в целом, поскольку обеспечивает релаксацию работника в течение рабочего дня, обеспечивает поддержания здоровья, самочувствия, социальной поддержки работника.

Возможны так же следующие нематериальные способы мотивации: помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл, устная благодарность, подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и т. д., бесплатно, в пределах сумм данного сертификата), звание «лучший работник месяца», более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников.

Проведение мероприятий по организации отдыха работников во время отпуска обеспечивает восстановление трудового потенциала работника, повышает его отдачу в рабочее время. В долгосрочной перспективе данное направление мотивации обуславливает привязку работника к данному предприятию, поскольку проведенный отдых или прочий активный отдых, как привило, приносит положительный опыт и положительные эмоции, которые являются важным параметром при сохранении работником места работы. Одним из ключевых мероприятий, направленных на мотивацию сотрудников, является организация отдыха. Предлагается организовать посещение спортивных и тренажерных залов и бассейна для физкультурно-оздоровительных занятий работников ООО «ОТК».

Большим плюсом в развитие корпоративности станет совместный отдых, особенно, если фирма возьмет на себя организацию и хотя бы частичную оплату абонентов на посещение спортивных или тренажерных залов, бассейна.

Рассмотренные мероприятия включены в предлагаемый мотивационный пакет работников ООО «ОТК».

Данные рекомендации следует использовать при построении системы стимулирования персонала в ООО «ОТК», так как вне зависимости от ранга в производственной иерархии каждый должен чувствовать свою востребованность, видеть перспективу роста. Очевидно, и уровень его доверия к руководству компании возрастает. А с ним неизменно должна возрасти заинтересованность работника в надлежащем выполнении своих обязанностей и повышение эффективности деятельности как отдельного работника, так и предприятия в целом.

Следующий аспект предлагаемой системы мотивации касается развития и продвижения персонала.

Построение деловой карьеры. Особенности, которые необходимо учитывать при построении карьерного роста представлена в табл. 3.3.

Таблица 3.3 - Этапы карьеры:

Этапы карьеры	Период	Краткая характеристика	Особенности мотивации
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Сохранение	До 60 лет	Пик совершенствования. Обучение молодежи	Стабилизация независимости. Проявление уважения
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию. Подготовка смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ООО «ОТК» должна включать в себя следующие пункты:

- давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

- указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

- помогать работникам установить цели карьеры;

- поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

- регулярно предлагаться;

- быть открытыми для всех работников;

- модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

В текущей ситуации более реальной для ООО «ОТК» представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры. Для этого в обязанности менеджера по развитию персонала необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителей в ООО «ОТК» должны использоваться специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

- гражданская зрелость;

- отношение к труду;

- уровень знаний;

- организаторские способности;

- способность к руководству системой управления;

- способность поддерживать передовые достижения;

- морально-этические черты характера.

Таким образом, в ООО «ОТК» с целью построения деловой карьеры персонала, следует осуществлять планирование, создание, организацию функционирования, контроль и анализ деятельности системы должностного продвижения персонала в организации.

Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому предприятие можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Система мотивации ООО «ОТК» должна быть нацелена на перспективное и эффективное развитие используют обучение сотрудников как один из способов одновременного повышения качества трудовых ресурсов и мотивирования сотрудников.

Согласно проведенному Институтом переходной экономики исследованию среди российских предприятий наивысшую оценку заслужило обучение на рабочем месте/наставничество: менее одного процента предприятий считают эту форму неэффективной или слабо эффективной, тогда как почти 46% - большинство ответивших - сочли ее очень или весьма эффективной. Следующей по эффективности формой обучения предприятия считают курсы, организованные на предприятии: 34% дали «4» и «5», и 5% сочли неэффективной формой. Обучение на курсах в государственных образовательных учреждениях считают эффективным почти 31% предприятий, тогда как около 5% предприятий сочли ее неэффективной. Курсы в негосударственных образовательных учреждениях сочли эффективными 17% предприятий, тогда как 13% сочли их неэффективными или малоэффективными.

Разнообразие форм и видов обучения очень велико, и каждому найдется место в общей системе корпоративного обучения в ООО «ОТК» (табл. 3.4).

Таблица 3.4 - Классификация форм организации обучения:

Количество участников от организации	Режим обучения	Организатор обучения
		Внутренний	Внешний
		Внутренний поставщик	Внешний поставщик
Групповое обучение	С отрывом от работы	Закрытые семинары	Закрытые семинары	Открытые семинары. Конференции
	Без отрыва от работы	Техническая учеба	Курсы	Курсы
Индивидуальное обучение	С отрывом от работы	Стажировка	Стажировка. Коучинг	Образовательные курсы. Стажировка
	Без отрыва от работы	Наставничество. Самообучение, в т. ч. с помощью компьютерных программ. Дистанционное обучение	Дистанционное обучение. Консультирование	Образовательные программы. Дистанционное обучение



Цели обучения персонала в ООО «ОТК» Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для эффективной работы. Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологии продаж, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий. Готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег на время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения. Готовить работников к перемещению или продвижению по службе. Создавать и поддерживать у персонала чувство причастности к деятельности организации, знакомить сотрудников со стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности. Поддерживать в сотрудниках позитивное отношение к работе.

В ООО «ОТК» не осуществляется планомерное развитие персонала. Эта функция кадрового менеджмента ограничивается повышением квалификации персонала. При этом объем работ в этом направлении недостаточен. В связи с этим вопрос развития персонала, его обучение является для ООО «ОТК» очень актуальным.

Основными причинами, обусловливающими необходимость обучения и переподготовки кадров непосредственно в ООО «ОТК» являются:

- увеличивающаяся стоимость труда как важнейшего ресурса;

- конкуренция, требующая сокращения затрат и более эффективного использования трудовых ресурсов;

- постоянные совершенствования и изменения, требующие овладения новыми знаниями и переподготовки работников;

- развитие потенциала работников;

- рост объемов реализации;

- социальная ответственность предприятия за своих работников.

В ООО «ОТК» руководство подготовкой и повышением квалификации кадров возлагается на руководителя службы управления персоналом. Но выявление потребности в обучении или повышении квалификации напрямую касается непосредственных руководителей отделов, т. к., они тесно общаются со своими подчиненными и могут точнее определить, что у какого-то работника имеются соответствующие личностные качества к выполнению тех или иных задач, но не хватает знаний. Это очень важный момент, т. к., в компании есть сотрудники, обладающие достаточным уровнем знаний, но не способные по тем или иным причинам выполнят некоторые задания и поручения руководства. Таким образом, схема построения системы обучения и развития можно представить следующим образом на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 - Схема построения системы обучения и развития:

Можно выделить 3 основных вида подготовки:

- подготовка новых сотрудников;

- переподготовка и обучение сотрудников по другой специализации (в случае их высвобождения, расширения их профиля или потребностей компании);

- повышение квалификации (последовательное совершенствование профессиональных знаний и навыков по имеющейся специальности). При этом подготовка осуществляется обычно по курсовой, групповой и индивидуальной системам обучения.

Таким образом, для торгового предприятия можно предложить такие формы обучения как курсы повышения квалификации, семинары, наставничество, самообучение, в том числе с помощью компьютерных программ, стажировку. Помимо непосредственно целей обучения, наставничество является сильным средством адаптации вновь принятого персонала.

Курсы повышения квалификации.

Предлагается отправить на повышение квалификации двух сотрудников отдела продаж, дающих наибольший темп роста продаж.

Также предлагается отправить на курсы менеджера по персоналу и специалиста отдела рекламы. Продолжительность курсов 2 недели.

Также предлагается организовать семинары внутри организации специально для ее сотрудников отделом кадров. Они называются иногда закрытыми или внутрифирменными (корпоративными) и проводятся как специалистами самой организации, так и внешними специалистами. Предлагается проводить внутрикорпоративные семинары по вопросам внутрикорпоративных коммуникаций, созданию корпоративной культуры и имиджа торгового предприятия, поддержания и развития корпоративной культуры, межличностных отношений. Семинар будет проводить сотрудник службы управления персоналом.