Управління трудовими ресурсами як динамічна система

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

ЗМІСТ

Вступ

1. Система управління персоналом

1.1 Завдання, принципи, аспекти та зміст управління персоналом

1.2 Елементи системи управління персоналом

1.2.1 Кадри - головний елемент системи управління людськими ресурсами

1.2.2 Кадрова політика - основа системи управління кадрами

1.2.3 Кадрові служби - інструмент реалізації кадрової політики

1.2.4 Кадрова робота - засіб реалізації кадрової політики

1.2.4.1 Аналіз робочих місць

1.2.4.2 Планування та прогнозування персоналу

1.2.4.3 Організація набору персоналу

1.2.4.4 Регуляція заробітної плати та надання пільг

1.2.4.5 Адаптація кадрів

1.2.4.6 Оцінка кадрів

1.2.4.7 Професійне навчання та підвищення кваліфікації

1.2.4.8 Планування кар'єри. Переміщення та звільнення працівників

Висновки

Список літератури

ВСТУП

Управління людьми має довгу історію. Фактично появу управління людьми можна пов'язати з появою перших людських спільнот - племен, общин, кланів, адже коли об'єднуються дві людини для досягнення спільної мети, виникає необхідність координації дій, а отже один з них був змушений стати керівником. Вивчення історії розвитку людського суспільства свідчить про те, що вже в давнину були великі організації, які мали формальну структуру та відповідні рівні управління. Прикладом таких організацій може бути імперія Олександра Македонського, яка охоплювала величезні площі і об'єднувала мільйони людей. Керівництво нею здійснювалось певними структурами, які включали імператора, його довірених осіб, губернаторів провінцій, митників, збирачів податків, наглядачів за роботою рабів.

Поступово, з появою більш складних соціальних організацій, виникло управління персоналом, яке з часом розвинулось у цілісну систему, перетворившись на особливу функцію управління в цілому, яка потребує спеціальних знань та навиків.

Наприкінці 19 століття різко виросли масштаби виробництва, почали створюватися великі підприємства, на яких були зайняти тисячі людей. Змінилося обладнання, процес виробництва потребував впровадження нових технологій. Виникла необхідність нового підходу до управління кадрами та наукового обґрунтування менеджменту. Вперше інтерес до управління, як до науки, з'явився після виходу книги Фредеріка Тейлора “Принципи наукового управління”. На розвиток теорії управління вплинули праці А. Файоля, який почав аналізувати менеджмент системно, за функціональними рисами, такими як оперативне планування, календарне регулювання, управлінську координацію та контроль з використанням принципу зворотного зв'язку; О. Шелдона; Д. Мак-Грегора, який розробив теорії “X” та “Y”, що характеризували відношення робітника до праці; Ф. Герцберга, який розробив теорію мотиваційної гігієни; А. Маслоу, автора книги “Мотивація та особистість”, що виділив п'ять видів потреб: фізіологічні, потреби у безпеці, у належності до певної соціальної групи, у повазі до себе та в самовираженні; та інших.

Термін “менеджмент людських ресурсів” виник у 60-ті роки ХХ століття. В умовах сучасного етапу науково-технічної революції докорінним чином змінилася роль людини у виробництві. Якщо раніше вона розглядалася лише як один з факторів виробництва, який нічим, по суті, не відрізняється від машин чи обладнання, то сьогодні вона перетворилася на головний стратегічний ресурс, головне надбання компанії у конкурентній боротьбі. Це пов'язано зі здатністю людини до творчості, що зараз стає основною, вирішальною умовою успіху будь-якої діяльності.

У зв'язку з цим витрати, які пов'язані з персоналом, почали розглядатись не як витрати, а як довгострокові інвестиції у людський капітал, який зараз визнано основним джерелом прибутку. Ці витрати направлені на організацію медичного обслуговування, відпочинку, занять спортом, створення умов для розвитку творчості.

Люди почали розглядатись як “людські ресурси”. Їх цінність як головного фактору успіху постійно зростає. В результаті поступово з'явилась система управління людськими ресурсами. Вона грає вирішальну роль у забезпеченні умов конкурентоспроможності та довгострокового розвитку організації на основі регулювання відношень між нею та працівниками в рамках стратегії бізнесу.

Класичний підхід до управління персоналом характеризувався відношенням до людей, як до “гвинтиків” у загальному процесі виробництва, орієнтацією на авторитарний стиль керівництва, вимагання безумовного виконання вимог, прагненням мінімізувати затрати на приваблення робітників, підвищення кваліфікації кадрів, вирішення соціальних питань, використанням переважно грошових стимулів індивідуальною організацією праці та його жорстокою регламентацією, зосередженістю кадрових служб виключно на “паперовій роботі”, яка не виходить за рамки фіксації процесів найму, переміщення та звільнення, планування потреб у кадрах у відповідності до завдань виробничих планів. Все керування в таких умовах зосереджено у відділі кадрів та націлено на те, щоб забезпечити наявність потрібних людей в потрібному місці у потрібний час та звільнення від непотрібних.

1. СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 ЗАВДАННЯ, ПРИНЦИПИ, АСПЕКТИ, ЗМІСТ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Управління кадрами - багатогранний та виключно складний процес, який має специфічні особливості та закономірності. Комплексний підхід до управління персоналом передбачає врахування організаційно-економічних, соціально-психологічних, правових, технічних, педагогічних та інших аспектів їх сукупності та взаємозв'язку. Системний підхід відображає врахування взаємозв'язків між аспектами та виражається у розробці кінцевих цілей, визначенні шляхів їх досягнення, створенні відповідного механізму керування, що забезпечить комплексне планування, організацію та стимулювання роботи з персоналом. В умовах ринкової економіки управління кадрами повинно набути системності та завершеності на основі комплексного вирішення кадрових проблем, введення нових та вдосконалення існуючих форм та методів кадрової роботи.

Розрізняють такі аспекти управління кадрами

техніко-технологічний - відображає рівень розвитку конкретного виробництва, особливості використовуваних у ньому техніки та технологій, виробничі умови;

організаційно-економічний - це питання, пов'язані з плануванням чисельності та складу персоналу, моральним та матеріальним стимулюванням, використанням робочого часу, організацією діловодства, тощо;

правовий - включає питання дотримання трудового законодавства;

соціально-психологічний - відображає питання соціально-психологічного забезпечення управління кадрами, введення різних соціологічних та психологічних процедур у практику кадрової роботи;

педагогічний - передбачає вирішення питань, пов'язаних з навчанням на вихованням кадрів, наставництвом.

До головних завдань системи управління кадрами зараз входить:

забезпечення організації кваліфікованими кадрами;

створення необхідних умов для ефективного використання знань, навиків та досвіду працівників;

вдосконалення системи оплати праці та мотивації працівників;

підвищення задоволеності працею всіх категорій робітників;

надання робітникам можливостей для розвитку, підвищення кваліфікації та професійного росту, стимулювання творчої активності;

формування та підтримання сприятливого морально-психологічного клімату;

вдосконалення методів оцінювання персоналу, управління внутрішніми переміщеннями та кар'єрою співробітників;

участь у розробці організаційної стратегії.

Принципами побудови сучасної системи управління кадрами вважаються:

ефективність підбору та розстановки персоналу;

справедливість оплати праці та мотивації, винагорода не лише за індивідуальні, а й за колективні заслуги;

підвищення робітників, виходячи з результатів праці, кваліфікації, здібностями, особистими інтересами, потребами організації.

1.2 ЕЛЕМЕНТИ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.2.1 КАДРИ - ГОЛОВНИЙ ЕЛЕМЕНТ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ

Головним елементом системи управління є кадри. Кадри - найбільш складний об'єкт управління в організації, тому що він, на відміну від предметних факторів виробництва, є “живим”, що спричиняє його здатність самостійно вирішувати, критично оцінювати вимоги, які до нього ставляться, діяти, має суб'єктивні інтереси, а також дуже чутливий до управлінського впливу, реакція на який невизначена.

Кадри - це постійний штатний склад кваліфікованих працівників підприємств, установ, організацій. Кадри насамперед характеризуються чисельністю та структурою, які розглядаються як у статиці, так і у динаміці, та професіональною принадністю, компетентністю.

Чисельність персоналу визначається характером, масштабами, складністю, трудомісткістю виробничих процесів, ступенем їх механізації та автоматизації, комп'ютеризації. Ці фактори задають її нормативну (планову) величину. Але на практиці персонал більш характеризується величиною за списком (фактичною), тобто чисельністю працівників, які офіційно працюють зараз на організацію. До складу кількості за списком входять як постійні (прийняті на роботу безстрокового чи на строк обумовлений контрактом чи договором), так і тимчасові (прийняті на строк до 2 місяців, чи для заміни тимчасово відсутньої особи - на 4 місяці) та сезонні (прийняті на роботу, що носить сезонний характер) працівники.

По характеру виконуваної роботи персонал поділяється на робочих та службовців (кадри управління).

До робочих відносяться робітники, які безпосередньо зайняті створенням матеріальних цінностей чи зайняті на роботах по наданню виробничих послуг та переміщенню вантажів. Такі робітники умовно розділяються на основних та допоміжних. Їх співвідношення є важливим показником ефективності організації праці на підприємстві, організації виробництва. Також виділяють робочих механізованого та ручної праці. Існує класифікація по професіям, віку, формам та системам оплати праці, стажу, тощо. До робочих відносять також молодший обслуговуючий персонал - кур'єри, прибиральники, водії.

До кадрів управління відносяться працівники, які виконують чи сприяють виконанню конкретних управлінських функцій. Вони займаються діяльністю з приводу управління виробництвом, а також виконують адміністративно-господарчі, фінансово-бухгалтерські, постачальницькі, юридичні, та інші функції та розділяються на три основних групи:

керівники, які направляють, координують, стимулюють діяльність учасників виробництва (це так звані лінійні керівники - директора заводів, начальники цехів, майстри, тощо);

спеціалісти - ті, хто надає кваліфіковану допомогу керівникам при аналізі та вирішенні питань розвитку виробництва (інженери, економісти, психологи), або ті, хто самостійно керує інженерно-технічними, планово-економічними, соціальним та іншими функціональними службами (це так звані функціональні керівники - начальники відділів, головні спеціалісти, керівники бюро, груп, секторів, тощо);

допоміжні працівники, що виконують технічне та інформаційне обслуговування апарату управління - збирання, первинна обробка, зберігання, передання інформації (архіваріуси, діловоди, тощо).

За рівнем управління керівники поділяються на керівників низової (майстри, начальники ділянок, бюро, груп на підприємстві), середньої (керівники цехів, відділів, їх заступники) та вищої ланки (керівники підприємств та об'єднань, їх заступники).

1.2.2 КАДРОВА ПОЛІТИКА - ОСНОВА СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ КАДРАМИ

Основою системи управління кадрами являється кадрова політика, яка представляє собою довгострокову лінію вдосконалення кадрів. Це система поглядів, принципів, моделей та цілей, уявлень, які визначають та напрямок та зміст роботи з кадрами, загальні та специфічні вимоги до них. Вона розробляється власниками підприємства, чи вищим керівництво чи кадровою службою. управління персонал кадровий

Основною метою кадрової політики є своєчасне забезпечення організації персоналом потрібної якості та чисельності. Також вона має за мету:

забезпечення умов реалізації передбачених трудовим законодавством прав та обов'язків громадян;

раціональне використання кадрового потенціалу;

формування та підтримка ефективної роботи трудових колективів.

Основними різновидами кадрової політики вважається політика відбору кадрів, політика навчання, політика оплати праці, політика формування кадрових процедур, політика соціальних відносин.

У великих компаніях кадрова політика, як правило, офіційно декларується та фіксується в загальнокорпоративних документах: меморандумах, інструкціях, які регламентують найважливіші аспекти управління людськими ресурсами. В невеликих компаніях, фірмах вона, як правило, спеціально не розробляється, а існує як система неофіційних установок власника.

Вважається, що письмове викладення кадрової політики дозволяє чітко та наочно висловити погляди адміністрації, переконати персонал в її добрій волі, покращити взаємодію підрозділів, внести послідовність в процес прийняття кадрових рішень, інформувати персонал про правила внутрішніх взаємовідносин, покращити морально-психологічний клімат, тощо.

Кадрова політика повинна спиратись на такі принципи, як справедливість, рівність, відсутність дискримінації.

В основі формування кадрової політики лежить аналіз структури персоналу, ефективності використання робочого часу, прогнози розвитку виробництва та зайнятості. Інколи ця робота виконується за допомогою спеціальних консалтингових організацій.

Кадрова політика організації визначається рядом факторів, які можна поділити на внутрішні та зовнішні. До зовнішніх факторів відносяться національне трудове законодавство, стан економічної кон'юнктури, перспективи розвитку ринку праці. До внутрішніх факторів відносять структури та мету організації, територіальне розташування, технології, що використовуються, відношення, що склалися та морально-психологічний клімат в організації.

Головними напрямками кадрової політики можуть бути:

визначення основних вимог до персоналу враховуючи прогноз внутрішньої та зовнішньої ситуації, перспектив розвитку організації;

формування нових кадрових структур та розробка процедур механізмів управління персоналом;

формулювання концепції оплати праці, матеріального та морального стимулювання персоналу зважаючи на стратегію бізнесу;

вибір шляхів привертання, використання, зберігання та вивільнення кадрів, допомога при масових звільненнях;

розвиток соціальних відносин;

визначення шляхів розвитку кадрів, навчання, підвищення кваліфікації чи масової перепідготовки, що пов'язано з переходом до нових технологій, підвищення по службі, стимулювання дострокового виходу на пенсію осіб, що не відповідають новим вимогам та нездатних опанувати нові технології та методи роботи;

покращення морально-психологічного клімату в колективі, участь рядових працівників у процесі управління організацією.

1.2.3 КАДРОВІ СЛУЖБИ - ІНСТРУМЕНТ РЕАЛІЗАЦІЇ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ

Кадрову політику проводять на всіх рівнях управління кадрові служби (служби управління персоналом). Вони стають самостійною ланкою та разом з іншими службами підприємства відповідають за досягнення економічних, виробничих та соціальних цілей організації.

Структура служби управління персоналом залежить від характеру та розмірів організації, особливостей продукції, що вона випускає. В маленьких та середніх організаціях багато функцій по управлінню персоналом виконується лінійними керівниками, а у великих організаціях формуються самостійні структурні підрозділи, що реалізують ці функції. В деяких організаціях формуються структури управління персоналом, що об'єднують під єдиним керівництвом заступника директора по управлінню персоналом всі підрозділи, що мають відношення до роботи з кадрами. Функціональні підсистеми формуються на основі однорідності функцій, носіями яких виступають різні підрозділи кадрової служби. В залежності від розміру підприємства, склад підрозділів може мінятися, в маленьких організаціях один підрозділ може виконувати функції декількох підсистем, а у великих - функції кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ.

Служби управління персоналом великих організацій, як правило, складаються з відділу кадрів, відділу навчання, відділу оцінки персоналу та оплати праці, відділу соціального захисту, відділ охорони праці та техніки безпеки, соціологічної лабораторії, юридичного відділу, відділу організації праці. Можуть бути ще інші підрозділи.

Розглянемо цілі та функції основних підрозділів служби управління персоналом.

Мета відділу кадрів - зберігання кваліфікованих працівників в умовах нестабільного виробництва та найм кадрів. Функції відділу кадрів: забезпечення кадрами виробничої програми (прийняття, розташування, звільнення), кадрове діловодство, аналіз потоку кадрів та дисципліни праці, підготування приказів по кадрам.

Мета відділу навчання - організація процесу навчання для керівників, спеціалістів, робочих. Функції відділу навчання: навчання керівників, спеціалістів, робочих основам ринкової економіки; організація процесу навчання та атестації керівників, спеціалістів, робочих на знання правил техніки безпеки, охорони праці; підвищення кваліфікації керівників, спеціалістів, робочих шляхом навчання в вищих та середніх навчальних закладах; підготовка викладачів з числа керівників та спеціалістів організації; вивчення і узагальнення досвіду найкращих працівників, організація виробничої практики студентів.

Мета відділу оцінки персоналу та оплати праці - об'єктивно оцінити результати діяльності кожного працівника для підтримки ефективності мотивації його праці. Функції відділу: вдосконалення організаційних структур управління; організація роботи по створенню посадових інструкцій персоналу; розробка штатного розкладу та змін до нього на основі затвердженої структури, узгодження штатних розкладів різних підрозділів; систематичний нагляд за чисельністю структурних підрозділів; введення сучасної системи оплати праці, що орієнтується на кінцевий результат праці, розробка систем оцінки праці персоналу, формування та введення системи преміювання як мотиваційного фактору; введення контрактної форми прийняття на роботу; контроль за виконанням трудового законодавства в області оплати праці, нормування; організація роботи по атестації робочих місць; аналіз техніко-економічних показників структурних підрозділів; складання статистичного звіту за показниками праці.

Мета відділу соціального захисту - виконання прав та гарантій соціального захисту для кожного працівника. Функції відділу соціального захисту: розробка форм соціального захисту працівників; планування та використання засобів соціального страхування; організація фонду матеріальної допомоги; оформлення пенсійних справ та праця з ветеранами праці; медичне та інші види соціального страхування робітників; організація виплати позик, всіх видів соціальних допомог, забезпечення санітарно-курортними путівками; організація соціального захисту молоді; тощо.

Мета відділу охорони праці та техніки безпеки - забезпечити безпеку та здорові умови для праці на кожному робочому місці. Функції цього відділу полягають у організації та координації роботи по охороні праці в організації; контролі за дотриманням законодавчих та інших нормативно-правових актів по охороні праці робітників; вдосконаленні профілактичної роботи по попередженню виробничого травматизму, професійних захворювань та покращенні умов праці; консультації робітників з питань охорони праці; аналіз та узагальнення пропозицій по використанню засобів з фонду охорони праці; аналіз показників та створення звіту по охороні праці.

Мета соціологічної лабораторії - формування корпоративної культури та здорового морально-психологічного клімату у колективі, в кожному структурному підрозділі. Функції соціологічної лабораторії: вивчення соціологічних та психологічних проблем організації праці, побуту та відпочинку працівників, розробка рішень та шляхів їх виконання; підвищення стабільності трудового колективу, його активності та ініціативі; підвищення ефективності системи соціального управління; пропаганда соціологічних та психологічних знань; розробка заходів по підвищенню задоволення працею.

1.2.4 КАДРОВА РОБОТА - ЗАСІБ РЕАЛІЗАЦІЇ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ

Сьогодні головним напрямком діяльності кадрових служб вважається формування трудових ресурсів - планування потреб у них, організація практичних заходів по набору кадрів, вирішення конфліктів, проведення соціальної політики. Суть кадрової роботи полягає у визначенні того, що конкретно, ким, як та за допомогою чого повинно робитись на практиці в даний момент у сфері управління персоналом.

Робота служб управління персоналом має два напрямки - тактичний та стратегічний. Стратегічний напрямок роботи служб управління кадрами орієнтується на формування кадрової політики організації, про яку розповідалося раніше.

В рамках першого виконується поточна кадрова робота, яка складається з:

аналізу робочих місць та умов праці;

планування та прогнозу потреби в кадрах;

організації набору кадрів;

регулювання заробітної плати;

надання пільг та послуг;

адаптації кадрів;

оцінки кадрів;

професійного навчання та підвищення кваліфікації на основі оцінки праці;

планування кар'єри;

переміщення та звільнення працівників;

ведення кадрової документації.

Розглянемо елементи кадрової роботи детальніше.

1.2.4.1 АНАЛІЗ РОБОЧИХ МІСЦЬ

Умови праці - це сукупність елементів виробничої сфери, що впливають на здоров'я та працездатність робітника, задоволеність працею, а отже його результативністю. Показниками загальних умов праці вважаються кількість буфетів, душових, кімнат відпочинку, лікувально-профілактичних заходів.

Існує чотири специфічні групи умов праці: санітарно-гігієнічні, фізіологічні, психологічні, естетичні. К санітарно-гігієнічним відносяться: стан повітря, рівень шуму, ступінь вібрації обладнання, освітленість робочих приміщень, температура повітря, чистота, кольоровий фон, забезпеченість каналізацією, опаленням, вентиляцією, водою, побутовими приміщеннями, медпунктами, тощо.

В групу фізіологічних умов праці входять різного виду навантаження на організм, що виникають у процесі виконання як фізичної, так і розумової праці, та які визначають її важкість. Стосовно фізіологічних умов маємо можливість регулювати лише ступінь важкості та монотонність робіт. Норми часу на відпочинок залежать від ступеню втоми працівника при виконанні окремих видів робіт.

До психологічних умов праці відносять моральний клімат в організації, в колективі, характер взаємовідносин серед його членів, а до естетичних - інтер'єри робочих приміщень, предметне середовище.

Робоче місце - ділянка виробничої площі, що обладнана необхідними матеріальними засобами та технікою, яка організована певним чином. Проект організації робочих місць включає в себе:

Зміст праці (що та за допомогою чого робиться).

Технологічні, інформаційні та інші зв'язки.

Нарис розташування обладнання.

Забезпечення необхідними ресурсами.

Господарське та технічне обслуговування.

Кваліфікаційні та освітні вимоги до працівників.

Ряд вимог до організації робочих місць містяться в області санітарії, техніки безпеки, правил користування обладнання, тощо. Такі вимоги носять обов'язковий характер та за їх порушення керівник може носити відповідальність, навіть кримінальну. Інші вимоги відносяться до бажаних (естетичність, ергономічність), але їх дотримання чи недотримання відображається безпосередньо на продуктивності праці, а тому мають дуже велике значення для підприємства.

Існують наступні правила організації робочих місць:

Повинна враховуватись взаємодія працівників в процесі трудової діяльності, особливо спільної, а також послідовності виконання тих, чи інших операцій, що дозволяє скоротити переміщення людей, раціоналізувати їх рухи, знизити втому.

Обов'язкове дотримання діючих санітарних норм у відношенні до площі, освітленості, чистоти, зручність меблів, що дає можливість зберегти здоров'я робітникам.

Відповідність номенклатури та кількості обладнання, інших технічних засобів, особливо пов'язаних з одержанням та передачею інформації, характеру роботи, що виконується та особистості співробітника.

Важливим елементом організації робочого місця являється його планування, тобто оптимальне розташування в зоні робочого місця обладнання, меблів, світильників, матеріалів та інших засобів, потрібних для ефективної роботи.

1.2.4.2 ПЛАНУВАННЯ ПЕРСОНАЛУ

При визначенні мети своєї організації керівництво також повинно визначити необхідні для її досягнення ресурси - потреба в грошах, обладнанні, матеріалах, та персоналі. В рамках кадрового планування, яке являється елементом загальної системи планування організації, вирішуються питання про забезпечення її робочою силою необхідної кількості та якості, її ефективного використання, вдосконалення соціальних відносин. За допомогою кадрового планування можна, наприклад, визначити:

скільки працівників, якої кваліфікації, коли та де будуть потрібні;

які вимоги ставляться до працівників певної категорії;

яким чином можна привабити необхідний або скоротити зайвий персонал;

як використовувати персонал у відповідності до його потенціалу;

як забезпечити розвиток цього потенціалу, підвищити кваліфікацію людей;

як забезпечити справедливу оплату праці, мотивацію персоналу та вирішити його соціальні проблеми;

яких затрат потребують ці заходи.

Процес планування спирається на ряд принципів. Основним з них зараз вважається участь максимальної кількості співробітників організації в роботі над планом вже на ранніх етапах його створення. Другим принципом є неперервність процесу планування. Це означає, що планування не одиничний акт, а процес, що постійно повторюється. Цей принцип вимагає, щоб усі плани створювалися з урахуванням перспектив, нові базувалися на попередніх, враховуючи результати. Неперервність дозволяє виконуватись такому принципу планування, як гнучкість. Цей принцип має на увазі можливість постійного внесення корективів у рішення, що були прийняті раніше, на основі змін та обставин, що виникли. Єдність та взаємозв'язок діяльності різних частин організації потребує дотримання такого принципу як узгодженість планів по персоналу. Важливим принципом планування є економічність, суть якого полягає в тому, що затрати на створення плану повинні бути менші від ефекту, що приносить його виконання. Нарешті, одним з принципів планування повинно буди створення умов необхідних для виконання плану.

Перераховані принципи - універсальні для будь-якого рівню керівництва. Але на кожному рівні можуть виникати свої, специфічні принципи.

Планування трудових ресурсів в організації потрібно почати з оцінки їх наявності. Керівництво повинно визначити скільки людей зайнято на виконанні певної роботи. Далі потрібно спрогнозувати чисельність персоналу для реалізації короткострокових та довгострокових, перспективних цілей. Після визначення своїх майбутніх потреб, керівництво повинно розробити програму їх задоволення. Потреби - це мета, програма - шлях її досягнення. Програма повинна включати конкретний графік та заходи по приверненню, прийому, підготовці, підвищенню кваліфікації працівників, що потрібні організації.

Для того, щоб найняти відповідних працівників, керівництво повинно чітко знати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи та які особисті та професійні якості вони повинні для цього мати. Такі дані отримують шляхом аналізу змісту роботи. Існує декілька методів аналізу змісту роботи. Один з них являє собою нагляд за робітником та формальну реєстрацію усіх завдань та дій, що він виконує. Інший метод передбачає отримання відповідної інформації шляхом співбесіди з працівником чи його безпосереднім начальником. Такий метод може виявитися менш точним, що обумовлено особливостями суб'єктивного сприйняття людини, що проходить опитування. Третій метод полягає в тому, що працівника просять заповнити анкету чи надати опис своєї роботи та вимог до неї. На основі отриманої інформації створюється посадова інструкція, що є документом, у якому закріплені основні обов'язки, вимоги до знань та навиків, а також прав робітника. Така інструкція повинна бути розроблена на підприємстві для всіх посад та спеціальностей.

Для розробки оперативного плану роботи з кадрами потрібно мати наступну інформацію:

про постійний склад персоналу (ім'я, по-батькові, прізвище, місце проживання, вік, час прийняття на роботу);

про структури персоналу (кваліфікаційна, статева, національна структура, питома вага інвалідів, робочих, службовців, кваліфікованих робітників, тощо);

про завдання, що виконуються в процесі роботи та вимоги до виконавців;

про плинність кадрів;

про згаяний часу в результаті простою, по хворобі;

дані про тривалість робочого дня (повністю та частково зайняті, робітники, що працюють в одну зміну, в декілька чи в нічну зміну, тривалість відпусток);

про заробітну плату робочих та службовців (її структура, додаткова зарплата, надбавки, оплата по тарифу, понад тариф);

про соціальні послуги, що надаються державою та суспільними організаціями (витрати на соціальні нужди, що виділяються згідно з законом, тарифними договорами чи добровільно).

Другим етапом планування персоналу є його прогнозування, в рамках якого створюються прогнози стосовно:

потреби в кадрах, їх наявності у майбутньому (всього по підрозділах, спеціальностях, кваліфікаційних групах);

джерел покриття потреб (наприклад, вивільнення, перерозподіл, підвищення кваліфікації);

потреб у професійній підготовці, перепідготовці та підвищенні кваліфікації;

умов праці;

рівню та форм винагороди, соціальних виплат, пільг;

необхідних витрат.

Виходячи з цього можна сказати, що третій етап циклу планування персоналу полягає у розробці конкретних планів та программ, таких, як: планування потреби в персоналі - перша ступінь процесу кадрового планування. Вона базується на даних про заплановані та існуючі робочі місця, планах проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі та заміні вакантних посад.

Планування вивільнення чи скорочення персоналу. Планування роботи з персоналом, що звільняється базується на класифікації видів звільнень, критерієм якого є ступінь добровільності звільнення працівника з організації. Головним завданням служб роботи з персоналом у випадку переходу працівника в іншу виробничу, професійну, особисту, соціальну ситуацію, є сприяння максимальному пом'якшенню цього переходу.

Планування використання кадрів виконується через розробку плану заміни штатних посад. При визначенні місця роботи необхідно ураховувати кваліфікаційні ознаки, психічні та фізичні якості та можливості претенденту. Також потрібно поставити такі вимоги, щоб уникнути професійних захворювань, інвалідності, виробничого травматизму.

Планування навчання персоналу охоплює заходи по організації навчання на підприємстві, за його межами та самопідготовка. Планування навчання персоналу дозволяє використовувати потенціал своїх працівників без додаткового пошуку висококваліфікованих кадрів та зовнішньому ринку праці. Окрім цього цей вид планування створює умови до мобільності, мотивації та саморегуляції працівника, а також прискорює процес адаптації працівника до умов виробництва, що періодично змінюються на одному та самому робочому місці.

Планування витрат на персонал. Потрібно ураховувати такі статті витрат: основна та додаткова заробітна платня, відрахування на соціальне страхування; витрати на командировки та службові відрядження; витрати на підготування, перепідготовка та підвищення кваліфікації кадрів; витрати пов'язані з доплатами на харчування, житлово-побутове обслуговування, культурою та фізичним вихованням, охороною здоров'я та відпочинком; тощо. Також потрібно планувати витрати на охорону праці та навколишнього середовища, створення більш сприятливих умов для праці, здорового психологічного клімат, витрати на організацію робочих місць.

Також ведеться планування привернення та адаптації персоналу, ділової кар'єри, службово-професійного руху, та кадрового резерву.

1.2.4.3 ОРГАНІЗАЦІЯ НАБОРУ ТА ВІДБОРУ ПЕРСОНАЛУ

Практично будь-яка організація постійно відчуває потребу у персоналі, на яку впливає велика кількість факторів: ринкові (зростання попиту на продукцію та послуги викликає потребу у додатковому персоналі для того, щоб розширити виробництво); технологічні (покращення обладнання як правило викликає зменшення кількості працівників потрібних для його обслуговування та викликає потребу у нових працівниках); кваліфікаційні (потреба у кадрах високої кваліфікації, як правило, значно менша); організаційні (раціональність структури організації та управління зменшує потребу в персоналі); соціальні (плинність персоналу); тощо.

Потреба в кадрах організації задовольняється в процесі набору персоналу та створення резерву працівників, з яких потім можна відібрати осіб, що найбільш підходять організації. Існує два можливих джерела набору: внутрішній (з працівників організації) та зовнішній (з людей, які раніше до цієї організації не мали ніякого відношення). Самі ж методи набору кадрів можна розділити на активні та пасивні. До активних - як правило, звертаються в тому випадку, коли на ринку праці попит на робочу силу, особливо на висококваліфікованих працівників, перевищує пропозицію. До нього насамперед відноситься вербування персоналу - налагодження організацією контактів з тими, у кому вона зацікавлена як у потенціальних робітниках та має за мету спонукати їх для подальшого співробітництва. Безпосереднє вербування проходить в навчальних закладах, за посередництвом державних центрів зайнятості та приватні посередницькі фірми, за допомогою особистих зв'язків працюючого персоналу, шляхом проведення презентацій, участі в ярмарках вакансій, святах, фестивалях.

Презентації як правило привертають увагу випадкових осіб, як правило, з тих, хто шукає додатковий заробіток, наприклад, у якості рекламних чи торгових агентів. Ярмарки вакансій як правило привертають увагу тих, хто бажає поміняти роботу, а на свята та фестивалі випадково можуть заглянути й висококваліфіковані працівники, що зацікавлені конкретно цією організацією.

До пасивних методів задоволення потреб в персоналі, які використовуються в ситуації коли пропозиція перевищує попит у робочій силі, відноситься розміщення рекламних оголошень у засобах масової інформації. В об'яві про прийом на роботу повинно бути вказано: особливості організації (назва, розташування, діяльність), характеристика посади (коло завдань, місце у структурі, перспективи росту), вимоги до кандидата (знання, досвід, кваліфікація, навички, працездатність), система оплати праці та стимулювання, особливості процесу відбору (необхідні документи та строки їх подання), адреса та контактні телефони. До пасивних методів набору кадрів також відносять й очікування осіб, які пропонують свої послуги навмання.

Кожний метод має свої переваги та недоліки. Наприклад, перевагами зовнішнього прийому персоналу вважається широкі можливості вибору кандидатів; поява нових ідей про розвиток організації, які вони можуть принести з собою. До недоліків таких форм відносять великі витрати, погіршення морально-психологічного клімату як наслідок конфліктів серед нових та старих працівників; високий ступінь ризику через те, що ви приймаєте на роботу незнайому людину; потреба в періоді адаптації.

Переваги залучення своїх працівників полягають в тому, що цей процес можна планувати, витрати на нього нижчі; людям надаються можливості службового росту, що підвищує задоволеність роботою та віру в себе; претенденти добре знають структуру організації, що забезпечує легку адаптацію до нових вимог. Недоліки цього методу - невелика кількість вакансій; потреба у витратах на перенавчання; може привести до погіршення мікроклімату на підприємстві через виникнення внутрішньої конкуренції, тощо.

Одна з основних проблем при наборі службовців пов'язана з бажанням роботодавця якнайкраще “продати” свою компанію. Він може надто підвищити позитивні моменти або знизити труднощі праці в компанії. В результаті у кандидата можуть виникнути необґрунтовані сподівання. Як показує практика, виникнення такого роду сподівань при прийомі на роботу визивають зростання незадоволеності працею та плинність кадрів. Для того, щоб ці проблеми не виникали, потрібно створювати різні програми, що будуть знайомити працівника з роботою, її позитивними та негативними рисами.

Відбір персоналу - процес вивчення психологічних та професійних якостей працівника з метою встановлення його принадності для виконанні обов'язків на конкретному робочому місці чи посаді та вибору з сукупності претендентів тих, що найбільш задовольняє організацію з урахуванням відповідності його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей та здатності виконувати ту чи іншу роботу, враховуючи інтереси організації та його самого.

Процес відбору кадрів виконується в декілька етапів. Основними з них є попередня відбіркова розмова; заповнення анкети та заяви; співбесіда з менеджером по кадрам; тестування; перевірка рекомендацій; інколи медичний огляд. На основі цих даних приймається рішення про прийом на роботу. Основними критеріями є досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особистості кандидата, його потенціальні можливості. Таких критеріїв не повинно буди дуже багато, тому що це лише ускладнює процес відбору. Якості, які повинні мати претенденти визначаються в професіограмі, чи карті компетентності. Образно їх можливо назвати “портретом” ідеального працівника.

Професіограма складається з кількох розділів. У першому з них, враховуючи перспективні завдання фірми в усіх галузях організації, описуються загальна характеристика професії та її значення. Потім на основі детального вивчення рис професії, умов праці складається, розділ особливостей трудового процесу, роботи, що виконується (що в цілому робота представляє собою, її специфіка, обсяг робіт, відповідальність працівника, взаємовідносини з співробітниками та керівництвом, вимоги до навиків, тощо). Третій розділ включає інформацію про психологічні характеристики, відповідність яким є необхідною для виконання професійних обов'язків (психологічні функції, особливості сприйняття простору та часу, необхідні характеристики уваги, чіткості, важкості, темпу, типові помилки, вимоги до надійності працівника, комунікативності, тощо). Останній розділ представляє собою сукупність всіх вимог, що ставляться до особистості, ділові та професійні якості співробітникам (риси характеру, здібності, загальна та професіональна направленість, знання, вміння, психічні якості, тип темпераменту, тощо).

Процес відбору складається з:

первинне знайомство та співбесіда з претендентами;

збирання та обробка інформації про них;

оцінка якостей та створення достовірних “портретів”;

порівняння фактичних якостей претендентів та вимог посади;

порівняння різних кандидатів та вибір;

призначення та затвердження кандидатів на посаду, підписання трудового договору;

перевірка адаптації та роботи в начальний період.

1.2.4.4 РЕГУЛЮВАННЯ ЗАРОБІТНОЇ ПЛАТИ ТА ПІЛЬГ

Вид та кількість винагород, що організація пропонує, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя. Як показують дослідження, винагороди впливають на рішення людей щодо того, поступати чи ні на роботу, на прогули, на те, скільки вони повинні виробляти, коли потрібно піти з організації, та чи має сенс залишати цю роботу. Дослідження доказують, що залежність між прогулами та плинністю кадрів та винагородою носить прямий характер. При добрій роботі, що дає відчуття задоволеності, кількість прогулів має тенденцію знижуватись. Коли робота неприємна, їх кількість значно зростає.

Термін “заробітна платня” має на увазі грошову винагороду, що виплачується організацією робітнику за виконану роботу. Вона направлена на винагороду службовців за виконану роботу (реалізовану послугу) та на мотивацію досягнення бажаного рівню продуктивності. Організація не може набрати та утримувати робочу силу, якщо вона не виплачує винагороду по конкурентоздатним ставкам та не має шкали оплати, що стимулює людей в даному місці. Розробка структури заробітної плати являється обов'язком відділу кадрів та трудових ресурсів. Структура зарплати в організації визначається шляхом аналізу дослідження рівню зарплати, умов на ринку праці, а також продуктивності та прибутковості організації.

Оплата праці працівників визначається їх особистим трудовим внеском з урахуванням кінцевих результатів роботи підприємства і максимальними розмірами не обмежується. Мінімальна заробітна плата працівників, які перебувають у трудових відносинах відповідно до Кодексу законів про працю, не може бути нижче встановленого державою прожиткового мінімуму. За законом України мінімальна заробітна плата становить 75 гривень.

Окрім заробітної плати організація надає своїм працівникам різні додаткові пільги. Пільги можуть мати вигляд грошових виплат, соціальних допомог, пільг певним суб'єктам, соціального обслуговування. Традиційний підхід до надання додаткових пільг полягає в тому, що однакові пільги мають всі працівники одного рівню. Однак, при цьому не враховуються різниця між людьми. Дослідження показують, що не всі службовці оцінюють належним чином такі пільги .

Те, як такі пільги ціняться залежить від таких факторів, як вік, сімейний стан, розмір сім'ї, тощо. Зважаючи на це, на деяких фірмах організована система “винагород по принципу кафетерію”. - коли працівник, може сам вибрати собі пакет додаткових пільг.

1.2.4.5 АДАПТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ

Адаптація персоналу - це пристосування нового робітника до змісту та вимог праці, соціальної сфери.

Після зарахування в організацію співробітника призначають на вакантне місце. Першим кроком у адаптації буде введення на посаду, що являє собою сукупність процедур, які мають за мету прискорити освоєння новим працівником роботи, скоротити період адаптації працівника в колективі, допомогти налагодити контакт з співробітниками. Введення на посаду починається з забезпечення нового працівника потрібною інформацією загального характеру у вигляді брошур, каталогів, розповіді про організацію. Розповідають про організацію в цілому, про оплату праці, про режим праці та відпочинку, про додаткові пільги, про охорону праці та техніку безпеки, про питання, пов'язані з управлінням персоналом, про відношення з профсоюзами, про вирішення побутових проблем, про економічний стан підприємства. А також надають інформацію о цілях, технологіях, особливостях праці та підрозділах, внутрішніх та зовнішніх відношеннях та зв'язках, персональних обов'язків та відповідальності, вимогах до виконання роботи, очікуваних результатах, нормативах оцінки, тривалості та розпорядку робочого дня, відповіді на конкретні питання як ремонтувати, у кого просити допомогу, правила поведінки, знайомство з колегами.

Розрізняють професійну адаптацію (активне освоєння її тонкощів, специфіки, необхідних навичок професії, засобів прийняття рішення для початку у стандартних ситуаціях); психофізіологічну адаптацію до умов праці, режиму роботи та відпочинку; соціально-психологічна адаптація - це адаптація до колективу, керівництва та колегам.

В період адаптації людина повинна ознайомитись з новою обстановкою, щоб легше у неї увійти. Так би мовити, спокійно оглянути обстановку, зрозуміти розстановку сил, неформальні зв'язки, психологічний клімат, особисті цілі колег та керівника, не вв'язуватись до конфліктів, знайти наставника, чітко дотримуватись субординації, вибрати правильну форму спілкування, тощо.

Також виділяють первинну та вторинну адаптацію.

Первинна адаптація - пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (це, насамперед, випускники навчальних закладів).

Вторинна адаптація - пристосування працівників, які вже мають цей досвід (як правило, це ті працівники, хто міняють об'єкт діяльності та професійну роль, наприклад при підвищенні у рангу).

1.2.4.6 ОЦІНКА ПЕРСОНАЛУ

Ефективна оцінка персоналу має дуже велике значення, надаючи собою основу для багатьох процедур: прийому на роботу, внутрішні переміщення, висунення на підвищення, винагороду, моральне стимулювання, тощо.

Процедура оцінки класифікується по кількох ознаках:

По об'єкту, тобто тому, що оцінюється:

діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);

досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу чи організації в цілому;

наявність у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис характеру), ступінь їх вираженості.

По джерелах даних, на яких базується оцінка:

документи (автобіографія, резюме, характеристика, перевірочний твір);

результати кадрових співбесід;

дані загального та спеціального тестування;

підсумки про участь у дискусіях;

звіти про виконання виробничих завдань;

графологічна та фізіономічна експертиза;

астрологічні прогнози.

По способам виконання процедури оцінки з використанням даних, отриманих з певного джерела.

По оціночних критеріях.

По суб'єктах - кандидат, працівник, його колеги керівник, підлеглі, члени спеціальної комісії, що проводять оцінку).

По періоду. Оцінювати можна за календарний період, строк праці в даній організації, тощо.

Використовуються такі методи оцінки:

метод стандартних оцінок - керівник заповнює спеціальну форму, що характеризує кожний аспект роботи працівника. Цей метод простий та його легко досягнути, але носить суб'єктивний характер;

метод анкет та порівняльних анкет - набір питань та описів. Той, хто проводить оцінку ставить позначку проти кожної характеристики, або залишає пусте місце. Інколи такі анкети заповнюють не лише керівники, а й співробітники, щоб потім порівняти їх за допомогою експертної комісії;

метод вимушеного вибору - полягає в тому, що експерти обирають найбільш характерну для працівника рису з заданого набору (наприклад: досвід праці, вміння планувати, спостережливість, тощо);

описовий метод - послідовна характеристика чеснот та недоліків робітника. Інколи цей метод об'єднують з попереднім;

метод вирішальної ситуації, найчастіше використовується при оцінці виконавця, щоб прослідити за його поведінкою у тій чи іншій ситуації;

метод шкали догляду за поведінкою також має на увазі поведінку працівника в тій чи інші ситуації, але потрібно фіксувати скільки разів та як людина вела себе в них;

метод шкали рейтингів поведінських настанов - заповнення робітником анкети з 6-10 питань-характеристик, та аналіз експертом 5-6 вирішальних ситуацій. Експерт оцінює рівень кваліфікації та доповідає робітнику про його рейтинг, на основі цього складаються прогнози на майбутнє;

метод комітетів - працівника обговорюють в групі;

метод незалежних ідей - оцінку працівника людьми, які його раніше не знали, на основі “перехресного допиту”;

метод інтерв'ю оцінки - цілеспрямовані співбесіди, в рамках яких перевіряються інтелект, мотивація, темперамент, досвід; в рамках структурованого інтерв'ю задаються питання безпосередньо пов'язані з роботою, в рамках ситуаційного - розглядаються кілька ситуацій, задаються питання щодо дій у них.;

метод моделювання ситуації - створення штучних але близьких до реальних ситуацій та аналіз поведінки у них;

метод групових дискусій - обговорення працівником проблеми разом з 9-15 іншими людьми, дискусія записується, а потім аналізується експертом;

метод інтерв'ювання. Людині, що проходить іспит, пропонують провести співбесіду з кількома кандидатами та прийняти рішення. Цей метод направлений на оцінку здатності працівника прийняти відповідне рішення.

По підсумках оцінки проводяться бесіди з робітниками. Робітнику можуть сповістити про результати оцінювання, дати конкретні рекомендації, як покращити роботу, надати можливість висловити свою точку зору на причини та внести пропозиції.

На основі оцінки приймається рішення про організацію професійного навчання та підвищення кваліфікації працівника чи його підвищенні.

1.2.4.7 ПРОФЕСІЙНЕ НАВЧАННЯ ТА ПІДВИЩЕННЯ КВАЛІФІКАЦІЇ

Професійний розвиток - це процес підготування співробітників до виконання нових виробничих функцій, отриманню нової посад, вирішенню нових питань. Основними напрямками професійного навчання та підвищення кваліфікаціє є:

Первинне навчання у відповідності до завдань підприємства та специфіки роботи.

Навчання для ліквідації розриву між вимогами посади та наявними якостями працівника.

Навчання для підвищення кваліфікації.

Навчання для роботи за новими напрямками розвитку організації.

Навчання для засвоєння нових прийомів та заходів виконання трудових операцій.

Підготовка нових працівників - первинне професійне навчання та економічне навчання осіб, що були прийняті на підприємство та раніше не працювали. Перепідготовка організовується з метою засвоєння вивільненими працівниками нових професій, якщо по своїм професіям вони вже не можуть працювати.

Навчання робітників іншими (суміжним) професіям з початковим рівнем кваліфікацій більш високим з метою розширення професійної майстерності, підготовки до роботи в нових умовах

Підвищення кваліфікації - це навчання після отримання працівником загальної освіти, направлене на послідовну підтримку та вдосконалення їх професійних та економічних знань та навиків.

Існують такі форми підвищення кваліфікації:

Внутрішня (в рамках організації, на робочому місці чи за його межами) та зовнішня (в навчальних закладах, спеціальних центрах).

Організаційна та неорганізаційна (самонавчання).

Професійна чи проблемно-орієнтована (по вимозі), що направлена на відпрацювання необхідної організації поведінки.

Побудована на стандартних чи спеціальних (загальних, конкретних) програмах.

Така, що призначається для конкретних цільових груп (керівників чи спеціалістів), або для всього персоналу.

Сучасні програми по підвищенню кваліфікації мають за мету навчити працівника самостійно мислити, вирішувати комплексні питання, застосовувати підприємницький підхід до вирішення питань, до справи, працювати в команді. Вони дають знання, що виходять за рамки посади та викликають бажання вчитися надалі.

1.2.4.8 ПЛАНУВАННЯ КАР'ЄРИ. ПЕРЕМІЩЕННЯ ТА ЗВІЛЬНЕННЯ ПРАЦІВНИКІВ

Кар'єра - це суб'єктивно осмислені, визначені, власні судження працівника про своє трудове майбутнє, шляхи самовираження та задоволеності працею, на які він сподівається. Це переміщення працівника по ланках службової ієрархії чи послідовна зміна занять, як в рамках окремої організації, так і на протязі всього життя, а також сприйняття людиною цих етапів.

Розрізняють декілька видів кар'єри:

Внутрішньоорганізаційна - означає, що конкретний працівник в процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та прийому на роботу до виходу на пенсію. Ці стадії працівник проходить безпосередньо в стінах однієї організації.

Міжорганізаційна - означає, що конкретний працівник в процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та прийому на роботу до виходу на пенсію. Ці стадії він прохоить на різних організаціях.

Спеціалізована - означає, що конкретний працівник в процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та прийому на роботу до виходу на пенсію. Але ці стадії він може пройти послідовно як на одній організації так і на різних, але в рамках професії та області діяльності в який він спеціалізується.