Особенности индивидуальной и групповой мотивации работников ОАО "РЖД"

Размещено на http:www.allbest.ru/

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Красноярский институт железнодорожного транспорта филиал гоу впо «Иркутский государственный университет путей сообщения» в г. Красноярске

Курсовая работа

По дисциплине «мотивация трудовой деятельности»

Тема: Особенности индивидуальной и групповой мотивации работников. ОАО «РЖД»

:

Красноярск 2012

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы мотивации на транспорте

1.1 Понятие и сущность мотивации работников

1.2 Основные теории индивидуальной мотивации работников

1.3 Основные теории групповой мотивации работников

Глава 2. Анализ групповой и индивидуальной мотивации работников на ОАО «РЖД»

2.1 Общая характеристика ОАО «РЖД»

2.2 Мотивация персонала на ОАО «РЖД»

Глава 3. Разработка мероприятий, рекомендации по cовершенствованию

Заключение

Список литературы

Введение

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т. е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Основные задачи мотивации: формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда; обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения; формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ процесса мотивации в организациях, индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними, и изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Актуальность темы нашего исследования заключается в следующем: главной отличительной чертой индивидуальной и групповой мотивации молодых специалистов является постоянная трансформация. Учитывая тот факт, что предприятия нуждаются в обновлении персонала, понимание причин, влияющих на трансформацию мотивации, и предотвращение последствий трансформации мотивации имеет огромное значение.

Главным условием для эффективного труда молодых специалистов является определение мотивации молодых специалистов при поступление на работу. В большинстве случаев мотивация молодых специалистов не совпадает с целями и задачами предприятия.

Отсутствие необходимой или адекватной новой экономической системе мотивации у молодых специалистов не позволяет развиваться экономике, экономическим отношениям, ее составляющим, построить эффективную систему управления персоналом. Следовательно, социальная диагностика молодых специалистов предприятий должна предполагать оценку существующей мотивации.

Тем самым исследование мотивации молодых специалистов в период профессионального становления не только актуально, но и своевременно.

Цель курсовой работы - выявить особенности индивидуальной и групповой мотивации работников

Достижение цели подразумевает решение следующих поставленных задач: мотивация комплекс индивидуальный групповой

* изучение теоретических основ мотивации;

* понятие и сущность индивидуальной и групповой мотивации

* анализ индивидуальной и групповой мотивации работников в организации ОАО «РЖД» Красноярск

* компоновка выводов по результатам исследовательской работы и рекомендации для дальнейшей работы с сотрудниками.

Глава 1. Теоретические основы мотивации на транспорте

1.1 Понятие и сущность мотивации работников

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями[10].

Существует множество теорий, пытающихся объяснить поведение человека. За вторую половину XX века разработано много теорий мотивации личности, в которых показано, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями чрезвычайно сложны и разнообразны.

На протяжении многовековой истории развития человеческой цивилизации различные руководители, на мой взгляд, неверно понимали поведение людей с точки зрения потребностей. Однако в то же время приемы, которыми они пользовались в то время, зачастую оказывались эффективными. Такие многовековые методы можно назвать политикой «кнута и пряника». Они основаны на административных методах управления («кнут») и методах экономического стимулирования («пряник»).

Постепенно жизнь и материальное положение трудящихся людей улучшались. Поэтому, чем дальше, тем очевиднее становилось то обстоятельство, что простые методы мотивации не всегда заставляют людей эффективно трудиться. Поэтому специалисты в области управления начали искать новые решения проблемы мотивации «психологическими методами».[11]

Один из путей решения этой проблемы связан с появлением труда американского психолога Элтона Мэйо «Проблемы человека в индустриальном обществе, вышедшего в 1946 г. Его исследования в Хоторне на заводе фирмы «Вестерн Электрик» продолжались 10 лет и закончились осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, влияют на производительность индивидуального труда. Выводы, сделанные в ходе экспериментов, позволили основать новое направление - концепцию человеческих отношений, которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов[10]. Однако проведенные Э. Мэйо исследования не дали возможности построить модель мотивации, адекватно поясняющую побудительные мотивы человека к труду.

В организации должен быть установлен такой порядок, при котором работники могут и должны считать, что они получают справедливое вознаграждение. При этом люди сравнивают свое положение с положением других не только внутри своей организации, но и в других организациях.

Таким образом, побуждаемые потребностями, движимые мотивацией работники ищут такие виды деятельности, которые бы в наибольшей степени соответствовали их ожиданиям. Эти поиски и ожидания постоянно корректируются внешней средой, условиями достижения желаемого, изменяющимися обстоятельствами, стимулирующими воздействиями, самооценкой работника. По сути, стимулирование и мотивация труда со стороны предприятия должны предлагать работнику такие формы удовлетворения потребностей, которые были бы в пределах возможности предприятия, способствовали бы проявлению такого трудового поведения, которое требуется предприятию, и в то же время, соответствовали ожиданиям работника.

1.2 Основные теории индивидуальной мотивации работников

Самым примитивным методом воздействия на людей с целью получения желаемого результата является метод "кнута и пряника". Его можно с большим приближением рассматривать как метод мотивации, основанный на первичных потребностях, и соотнести с теориями бихевиоризма ("стимул-реакция"). Известен с рабовладельческих времен. В настоящее время трансформировался в систему простейших экономических и административных стимулов и санкций.[8]

Факторы этого метода:

- пропорциональные доплаты и удержания;

- работа на условиях администрации;

- коллективный подряд

и т.д.

Несмотря на свою примитивность, метод имеет свою экологическую нишу и в современных условиях. Его применяют:

- при низкой содержательности работ;

- при авторитарном стиле руководства;

- если работник не может (по каким-либо причинам) найти себе другое место работы;

- на должностях младшего обслуживающего персонала, чей доход в основном и напрямую зависит от объема выполненной работы;

- в критических для фирмы ситуациях.

По мере социального развития как общества в целом, так и индивида в нем у работника на первый план все больше выходят вторичные потребности. Соответственно, появились психологические методы воздействия на работников и психологические теории мотивации. Они подразделяются на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации имеют целью установить потребности работников и определить в их структуре оптимальное соотношение внутренних и внешних вознаграждений.

Процессуальные теории мотивации имеют целью установить вероятность наступления ожидаемого результата при мотивирующей роли данной потребности и различной возможной степени ее удовлетворения. Процессуальные модели основываются на теории бихевиоризма и, в частности, на том, что действие стимулов (положительных или отрицательных) определяется несколькими факторами:

- поощрение и наказание являются подсознательными феноменами;

- их действие зависит более от скорости следования поощрения (наказания) за действием, чем от логических или причинных связей;

- положительный стимул оказывает более длительное (в пределе - постоянное) воздействие.

1. Модель иерархии потребностей по А. Маслоу. Относится к моделям содержательного типа. Модель уже рассматривалась в курсе общей психологии и поясняется рис.1.2.1

Рис. 1.2.1 Пирамида Маслоу.

Методика применения модели для организации мотивации состоит в следующем: на базе изучения психологического портрета работника выявить его доминирующую потребность и поместить его на должность, где она будет удовлетворена с наибольшей пользой для организации.

Пример: для позиции "руководитель отдела по связям с общественностью" лучше всего подойдет человек, у которого ведущими потребностями являются потребности в общении, причастности и власти (тогда он будет развивать у себя риторические способности, умение вести дискуссию, желание управлять другими и влиять на них, организаторские способности, нужную манеру поведения, способность к компромиссу и т.д., что и требуется на этой должности).

Недостатки модели:

- поведение человека стимулируемая не одной активной потребностью, поэтому подобной структуры в чистом виде не существует (в частности, чтобы более высокий уровень потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно полное удовлетворение потребностей низшего уровня);

- в модели не учтены индивидуальные различия людей (в одном и том же поведенческом акте могут выражаться различные потребности);

- не подтверждается идея об автоматическом переходе на следующий уровень потребностей при удовлетворении предыдущего;

- модель в целом плохо адаптируется для России.

2. Модель Врума. Относится к моделям процессуального типа.

Методика применения модели в организации:

- установить твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу;

- сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от работника;

- поднимать его самооценку, уровень полномочий и профессиональных знаний.

Недостатки модели:

- очень высок разброс оценок и ожиданий, поэтому трудно формализовать модель и, соответственно, найти инструментальные методы для ее реализации.

3. Модель Макклеланда - Аткинсона (модель "успех-власть-причастность"). Относится к содержательному типу.

Содержание модели: основа поведения человека - это потребности высших уровней, среди которых доминируют потребности во власти (желание воздействовать на других; находится между потребностями в уважении и самовыражении), в успехе (доведении работы до успешного конца, причем на основе личных достижений, а не общественного признания) и причастности (общении, принадлежности, помощи другим).

Методика применения модели:

- выделять людей, у которых доминирует (активизирована) одна из перечисленных потребностей;

- людей с потребностью во власти ставить на руководящие должности не ниже среднего ранга; на основе модели хорошо определяется предельный уровень власти, посильный для данного индивида;

- людям с потребностью в успехе ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения, причем гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам труда; эти люди наиболее целеустремленны и должны составлять костяк организации;

- людям с потребностью в причастности создавать условия для неформальной коммуникации; именно они проявляются наибольшую преданность фирме, готовы к успешной групповой работе и к тому, чтобы стать неформальным лидером.

Недостатки модели:

- модель не показывает механизм удовлетворения потребностей низшего уровня, которые в неустойчивой жизни в России не менее важны, чем высшие;

- при реализации модели возникают серьезные организационные трудности.

4. Теория справедливости. Модель процессуального типа.

Содержание модели: работник субъективно определяет соотношения "усилия/вознаграждение" у себя и других работников на сходных должностях. Если он считает эти соотношения несправедливыми, у него возникает психологический дискомфорт, разрешить который можно либо повышая вознаграждение, либо снижая эффективность и качество труда.

5. Двухфакторная (мотивационно-гигиеническая) теория Ф. Герцберга. Модель содержательного типа. Содержание модели поясняется рис.1.2.2

Рис. 1.2.2. Гигиеническая модель индивидуальной мотивации.

Недостатки модели:

- отсутствие тесной корреляции между удовлетворением и производительностью труда;

- трудности объективизации модели;

- наличие в организации двух групп факторов одновременно не всегда возможно.

6. Концепция организационного роста Литвина - Стрингера. Считается наиболее современной и продвинутой. Объединяет в себе модель Макклеланда и теорию поля К. Левина.

Содержание теории поля: наблюдаемое в данный момент поведение работника есть функция поля, в котором оно проявляется. При этом поле образуется взаимозависимыми факторами - личностью и внешней средой. Поэтому для трансформации поведения работника (управления его поведением) появляются новые возможности - путем изменения внешней для работника среды, а также путем комбинированного воздействия одновременно на его личность и среду.

Преимущества модели: очевидно, что изменить обстоятельства и окружение обычно легче, чем личность. Особенно это актуально для малого бизнеса и вообще для малой группы (в большой организации изменить внешнюю среду труднее).

Содержание теории организационного роста Литвина - Стрингера хорошо описывается таблицей влияния факторов психологического климата в организации на потребности работника: [12]

Факторы психологического климата в организации	Высшие потребности работника (как рядового сотрудника, так и руководителя)
	В успехе	Во власти	В признании
Струк. ограничения	Снижают(-)	Увеличивают(+)	-
Ответственность	+	+	Не влияют (0)
Теплота отношений	0	0	+
Поддержка	+	0	+
Награда	+	0	+
Конфликт	+	+	0
Стандарты работы	+	0	0
Престиж	0	-	+
Риск	+	0	0

7. Модель Выготского о параллельной мотивации. Разработана школой Выготского (1924) применительно к педологии (науке о ребенке), но хорошо адаптируется к мотивации не только образования, но и труда.

Содержание модели: в психике человека высшие и низшие потребности развиваются и удовлетворяются только параллельно (то есть невозможно удовлетворить потребности одного уровня с помощью средств другого), а не иерархически, как у Маслоу. При этом высшие потребности формируются только социально (под действием воспитания и обучения) и удовлетворяются только через высшие психические функции, основная форма которых - деятельность, а высшая - творческая деятельность (с другой стороны, это противоречит развитому Пиаже соотношению деятельности и творчества).

1.3 Основные теории групповой мотивации работников

Индивидуальная мотивация не может быть механически перенесена на мотивацию групп (группы часто реагируют на события совсем иначе, чем отдельные работники - об этом уже говорили на предыдущих лекциях).

Что влияет на структуру мотивации группы:

-вид деятельности;

- нацеленность на совместную работу;

- объединяющие и разъединяющие факторы в группе;

- групповые нормы.

Таким образом, структура мотивации группы во многом основана на стратометрической концепции групповой активности.

Теории групповой мотивации обобщил Мак-Грегор.

1. Теория Х.

Содержание теории можно выразить в следующих тезисах

- люди ненавидят работу;

- чтобы заставить их работать на организацию, нужно угрожать или принуждать;

- люди любят безопасность, не амбициозны, не любят ответственности, любят, чтобы ими руководили.

Это (и то только отчасти) может быть справедливо для младшего и среднего персонала.

Теория вызвала к жизни административный стиль руководства и уравнительные методы (популярные в СССР).

2. Теория У. Является базой для современного психологического управления группами персонала.

Содержание:

- для большинства людей работать также естественно, как и отдыхать;

- если работники интересуются общими целями (целями организации), они будут управлять собой сами, причем значительно эффективнее руководителя.

- работники заинтересуются общими целями только в той степени, в которой они увидят в реализации общих целей способ удовлетворения своих потребностей, причем высшего порядка (особенно в самосовершенствовании и самовыражении).

Обобщить все сказанное можно следующим образом:

- одна из целей и, одновременно, факторов существования организации - дать каждому сотруднику шанс расти и развиваться на своем рабочем месте через совместную работу;

- мотивировать (или стимулировать) людей только напрямую в современном мире невозможно; более эффективный путь - создание климата (поля), в котором большинство работником сами создадут себе стимулы для того, чтобы помочь организации добиться поставленных целей.

Применим все вышеизложенное для выяснения соотношения денег как средства вознаграждения и денег как мотивирующего фактора.

Согласно содержательным теориям мотивации, деньги - малозначимый фактор труда;

согласно процессуальным теориям мотивации, деньги удовлетворяют целый ряд потребностей и поэтому являются сильным мотиватором;

согласно теории параллельной мотивации деньги удовлетворяют потребности низших уровней и иногда - высших.

Оплата труда является мотиватором только в случае устойчивой связи между ее размером и результатами труда, при этом оптимально разбиение зарплаты на три составляющих:

- часть, определяемая должностью (постоянна и равна у всех людей с равными должностями);

- часть, связанная с выслугой лет (равна у всех с одинаковым стажем работы);

- главная часть, зависящая от результатов конкретного труда.

Начиная с определенного уровня благосостояния (или в определенных социальных ситуациях), роль денег как мотиватора уменьшается; здесь нужны нематериальные вознаграждения и льготы.

Глава 2. Анализ индивидуальной и групповой мотивации работников на ОАО «РЖД»

2.1 Общая характеристика ОАО «РЖД»

Полное наименование Компании: Открытое акционерное общество «Российские железные дороги». Сокращенное наименование Компании: ОАО «РЖД». Наименование на английском языке: Joint Stock Company «Russian Railways» (JSCo «RZD») [13].

Адрес ОАО «РЖД»: Россия, 107174 Москва, Новая Басманная ул., 2.

Адрес ОАО «РЖД» в Интернете: www.rzd.ru.

ОАО «РЖД» учреждено постановлением правительства Российской Федерации от 18 сентября 2003 г. №585 «О создании открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Хозяйственная деятельность Компании началась 1 октября 2003 г. В соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 4 августа 2004 г. №1009 «Об утверждении перечня стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ» ОАО «РЖД» включено в перечень открытых акционерных обществ, акции которых находятся в федеральной собственности и участие Российской Федерации в управлении которыми обеспечивает стратегические интересы, обороноспособность и безопасность государства, защиту нравственности, здоровья, прав и законных интересов граждан Российской Федерации.

Виды деятельности ОАО «РЖД»:

- грузовые перевозки;

- пассажирские перевозки в дальнем следовании;

- пассажирские перевозки в пригородном сообщении;

- содержание и эксплуатация инфраструктуры;

- предоставление услуг локомотивной тяги (в пассажирском и грузовом движении);

- ремонт подвижного состава;

- строительство объектов инфраструктуры;

- научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

- содержание социальной сферы;

- прочие виды деятельности.

Высшим органом управления ОАО «РЖД» является Общее собрание акционеров. Единственным акционером Компании является Российская Федерация, от имени которой полномочия осуществляются правительством Российской Федерации (ст. 47 Федерального закона «Об акционерных обществах») [13].

Решения акционера оформляются в форме распоряжения правительства Российской Федерации. Правительство Российской Федерации единолично принимает решение и оформляет письменно численный и персональный состав Совета директоров ОАО «РЖД». Состав Совета директоров ОАО «РЖД», избранный в соответствии с распоряжением правительства Российской Федерации от 30 июня 2006 г. №930-р утвержден в количестве 11 человек (должности указаны на момент избрания) из наиболее квалифицированных и компетентных специалистов. В соответствии с распоряжением правительства Российской Федерации от 30 июня 2007 г. №864-р количественный состав Совета директоров увеличен на одного человека.

Председателем Совета директоров ОАО «РЖД» избран Жуков А.Д. - заместитель председателя правительства Российской Федерации. Членом Совета директоров является Якунин В.И. - президент ОАО «РЖД».

Членам Совета директоров ОАО «РЖД» вознаграждение за исполнение своих обязанностей, связанных с исполнением ими функций членов Совета директоров ОАО «РЖД», не выплачивается.

Президент ОАО «РЖД» реализует права и несет ответственность за достижение главных целей деятельности общества - обеспечения потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых Обществом, а также извлечения прибыли.

Правление ОАО «РЖД» как коллегиальный исполнительный орган осуществляет общее руководство хозяйственной деятельностью Компании. Количество членов Правления Общества определяется Общим собранием акционеров. Правление Общества состоит из Председателя Правления Общества - президента ОАО «РЖД», первого вице-президента, старших вице-президентов и вице-президентов Компании, руководителей филиалов Общества - железных дорог, руководителей подразделений аппарата управления Общества и других работников Общества.

Персональный состав Правления Общества определяется решением Совета директоров Общества, за исключением должности Председателя Правления Общества - президента ОАО «РЖД», назначаемого правительством Российской Федерации.

Члены Правления могут получать вознаграждение и компенсации за исполнение обязанностей члена Правления в размерах и порядке, установленных Советом директоров Общества.

Система вознаграждения руководителей высшего звена ОАО «РЖД» обеспечивает прямую зависимость размеров доходов руководителей от основных результатов деятельности Компании и позволяет мотивировать их на повышение эффективности работы Компании за счет увеличения ее доходности, оптимизации издержек, совершенствования производственных процессов, повышения безопасности и качества перевозок.

Ревизионная комиссия создается для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Компании. Члены Ревизионной комиссии назначаются Общим собранием акционеров. Члены Ревизионной комиссии не могут одновременно занимать какие-либо должности в органах управления Компании.

Рисунок 2.2.1 Структура управления ОАО «РЖД»

Организационная структура холдинга «РЖД» состоит из материнской компании ОАО «РЖД», дочерних и зависимых обществ и на 01 января 2009г. включала. [13]:

Рисунок 2.2 Организационная структура ОАО «РЖД»

А) 17 территориальных филиалов - железных дорог: Октябрьская, Калининградская, Московская, Горьковская, Северная, Северо-Кавказская, Юго-Восточная, Приволжская,Куйбышевская, Свердловская, Южно-Уральская, Западно-Сибирская, Красноярская, Восточно-Сибирская, Забайкальская, Дальневосточная и Сахалинская.

Б) Функциональные филиалы:

- 4 филиала в области перевозок (Петропавловское отделение Южно-Уральской железной дороги, Рефсервис, Центр по перевозке грузов в контейнерах «Трансконтейнер», Федеральная пассажирская дирекция);

- 6 филиалов в области технико-экономического и финансового обеспечения;

- 45 филиалов в области капитального строительства;

- 30 филиалов в области ремонта подвижного состава;

- 15 филиалов в области путевого хозяйства;

- 8 филиалов - электротехническиезаводы;

- 3 филиала в области информатизации и связи;

- 20 филиалов в области социальной сферы;

- 8 филиалов - проектные бюро;

- 2 прочих филиала

В) Представительства Общества функционируют в 10 странах мира: Северная Корея (Пхеньян), Китай (Пекин), Польша (Варшава), Чехия (Прага), Финляндия (Хельсинки), Германия (Берлин), Венгрия (Будапешт), Эстония (Таллин), Украина (Киев), Иран (Тегеран).

Г) 97 дочерних и зависимых обществ. Филиалы и представительства, созданные Компанией, не являются юридическими лицами и наделены имуществом, принадлежащим ОАО «РЖД».

2.2 Мотивация персонала на ОАО «РЖД»

Мотивирование труда это одна из самых острейших проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Отечественные руководители обычно рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На российских железных дорогах, большей частью система мотивации не отделяется от системы начисления фонда оплаты труда.

На российских железных дорогах обычно принято, что работник получает: базовую заработную плату в зависимости от должности; премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период; премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.); премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).

Большая часть российских компаний, которая применяет различные льготы и поощрения работников, была определена в ходе опроса компаний, которые заявили о применении «компенсационного пакета» (В целом, “компенсационный пакет” представляет собой систему материального стимулирования плюс дополнительные льготы, организационные мероприятия и дополнительные поощрения работников). Подобная выборка вряд ли может быть репрезентативной, ее характер, скорее, качественный. В России продолжает иметь место низкий уровень жизни, и, для большинства предприятий, она сохраняет свою актуальность.

Диаграмма 2.2.1. Дополнительные меры поощрения, применяемые российскими компаниями.

60% - ценные подарки.

50% - моральные поощрения.

40% - отпуск, дополнительные отпуска.

30% - привлечение средств персонала под проценты.

20% - долевое участие персонала в прибыли

10% - продажа акций персонала.

При этом единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения. Те «моральные поощрения», которые указаны на диаграмме в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев - к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Правда, проценты указаны исходя из выборки, которая не может считаться репрезентативной. Поэтому, все-таки, основным моральным фактором остается личное общение. Факторов мотивации в данном случае может быть несколько (данный список может быть продолжен)

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

Молодежь неохотно идет работать на предприятие, текучесть кадров среди нее высокая. Старение кадров наряду с льготным сроком назначения пенсии для промышленного персонала в связи с вредными условиями труда в скором времени могут привести к тому, что предприятие будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников. Улучшить ситуацию могла бы эффективная система мотивации.

Лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу. Большинство работников увольняются по собственному желанию из-за вредного производства.

Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи.

Проведенные исследования показали, что системы мотивации, функционирующие на предприятии, малоэффективны и не до конца сформированы. Прежде всего, отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, как материального, так и нематериального. Существуют лишь Правила внутреннего распорядка и Положение о заработной плате. Поэтому одним из предложений стало предложение о разработке и утверждении документа, регулирующего систему мотивации предприятия. Этот документ полезен как сотрудникам отдела работы с персоналом, так и самим работникам, которые будут четко знать, на какие льготы и привилегии они могут претендовать.

Анализ материального стимулирования выявил, что оплата труда сотрудников предприятия зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника. Помимо привязки заработной платы к выработке и выплате премий по результатам деятельности предприятия в целом предприятие предоставляет своим работникам оздоровительные путевки, услуги медицинского центра, в том числе стоматологического кабинета, частично оплачивает питание в столовой, ведет работу с ветеранами Великой Отечественной войны, проводит празднование Дня химика.

Нематериальное стимулирование на предприятия развито недостаточно. Престиж работы на предприятии невысок, сильная организационная культура отсутствует. Для сотрудников ведется планирование карьеры, имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.

Опрос респондентов показал, что удовлетворенность работой на предприятии в целом хорошая, многие хотели бы внести некоторые корректировки в рабочий климат и повысить заработную плату.

Рис. 2.2.2. Состав персонала по категориям участвовавших в анкетировании.

1 - удовлетворены работой

2 - не удовлетворены работой

3 - затрудняются ответить

4 - связывают выработку и оплату

5 - не удовлетворены зарплатой

6 - считают стимулом премирование за год

7 - считают стимулом премирование за выполнение работы

8 - подпишут долгосрочный контракт при покупке жилья

Так же работникам предлагалась ответить на несколько вопросов:

1."Какие дополнительные услуги со стороны предприятия вам необходимы?"

- организация бесплатного питания в рабочее время 60%

- организация места отдыха 50%

- улучшение раздевалок и туалетов 60%

2. "Подписали бы вы долгосрочный контракт с организацией?"

- Да 70%

- Нет 30%

Вместе с тем немало сотрудников (10%) из числа производственных рабочих указали, что в целом они довольны своей работой и не стали бы ее менять, если бы несколько увеличился уровень оплаты труда и улучшились бытовые условия.

Анализ анкет также показал, что необходимо тщательнее прорабатывать вопросы материального стимулирования труда, поскольку очень немногие работники ощущают связь между своим вкладом в деятельность предприятия и уровнем оплаты труда.

Основные предложения, сделанные по результатам проведенного исследования, сводятся к следующему.

Система материального стимулирования может быть усовершенствована за счет введения дифференцированной сетки в зависимости от стажа работы сотрудника на предприятии, а также за счет выплаты выходного пособия работникам со стажем работы на предприятии не менее 20 лет. Это поможет закреплять кадры на предприятии.

Что касается нематериального стимулирования, то основным направлением работы здесь является усовершенствование бытовых условий для персонала, повышение комфорта на рабочем месте, внесение разнообразия в трудовую деятельность сотрудников, повышение общности сотрудников с предприятием.

Внедрение сделанных рекомендаций позволит повысить производительность труда и снизить текучесть кадров.

Глава 3. Разработка мероприятий, рекомендации по совершенствованию мотивации работников

Индивидуальная удовлетворенность трудом как результат соотношения притязаний, ожиданий работника с теми возможностями, которые ему предоставляются в организации представляет собой достаточно сложное социально-психологическое явление. Поэтому вынести однозначное суждение о мотивации отдельного работника, степени активности его позиции в коллективе, отношении к труду только на основании данных об его удовлетворенности работой непросто. По мнению специалистов, целесообразнее использовать анализ удовлетворенности людей работой и аспектами социально-производственной ситуации скорее как групповой показатель оценки.

Для проведения систематических исследований на эту тему (например, ежегодных) может быть рекомендована специальная карта оценки удовлетворенности трудом, где отношение работника к различным аспектам его трудовой деятельности за проверяемый период (организацией труда, его содержанием, заработной платой, отношениями в коллективе и пр.) оценивается в баллах.

Карту можно применять, например, для периодических анонимных опросов в трудовом коллективе или в ряде подразделений, но не чаще одного раза в год (более частые опросы целесообразны только в особых ситуациях, например, в период реорганизации или при существенных изменениях в организации труда). Важно, чтобы подобные опросы дали не только достоверные результаты, но и не вызывали напряженности и конфликтных ситуаций в коллективе. Причем проводить их в любом случае лучше не самому руководителю, а, например, службе персонала предприятий.

Получив данные по различным подразделениям, можно сравнивать положение дел в них, оценивать удовлетворенность работников различными аспектами социально-производственной ситуации, выявить тенденции к улучшению или ухудшению оценок, определить наиболее значимые для неудовлетворенности работников аспекты.

Точно таким же образом можно составить таблицу мотивов трудового поведения, которую заполняют и сотрудники, и руководитель организации. Среди мотивов могут быть такие, как стремление к получению большего материального вознаграждения, стремление к продвижению по службе, удовлетворение от хорошо выполненной работы, стремление к уважение со стороны начальника и товарищей по работе и прочее. При этом каждый из участников опроса выделяет (в той же бальной системе) мотивы, значимые для него, ведущие, по его мнению, в коллективе и те, которые, по его мнению, должны быть ведущими и значимыми.

После обработки всех таблиц для получения средних по группе результатов можно сравнить личный взгляд руководителя на мотивационную обстановку с позиций его коллектива. Выявленные расхождения становятся предметом специального анализа и материалом для соответствующих управленческих решений.

Анализируя основные трудовые мотивы отдельного работника, его можно отнести к определенному типу. Такая рабочая типология может быть полезной для индивидуальной работы с кадрами. Наиболее распространенные сочетания мотивов: "оптимальный", "неустойчивый", "эгоист", "энтузиаст", "неадаптированный", "негативно настроенный".

Степень удовлетворенности работой на том или ином конкретном рабочем месте (в границах от "оптимально удовлетворен" до "неудовлетворен полностью" с градацией по 5-6 позициям) также можно табулировать по различным признакам: насколько сотрудник информирован о результатах своей работы; в какой степени он может реализовывать свои способности и интересы; насколько сотрудник информирован о значении и ценности своей работы - и прочее. Таких пунктов может быть 10-12 и более.

В понимании сути инновационного процесса и социально-поведенческой стороны внедрения инноваций полезным нам представляется подход чешского ученого И. Перлаки [1], который анализирует динамическое состояние объекта инновации и самой организации, частью которой он является.

В соответствии с этим подходом успех внедрения инновации определяется состоянием взаимодействия двух групп сил: способствующих удержанию существующего состояния системы и стремящихся его изменить, которые, изменяясь по величине и направлению, стремятся уравновесить друг друга.

Выявление сил, препятствующих и способствующих нововведению, может осуществляться на основе учета большого числа факторов, которые можно обобщить в группы:

-личные интересы работников;

-отношение с другими работниками;

-характер и содержание труда;

-понимание работниками сути процесса изменений;

-отношения между работниками - исполнителями нововведения и руководителями;

-организаторами его внедрения.

Поведение человека определяется в значительной степени ролью, которую он играет в организации. Следовательно, самый эффективный способ изменить поведение людей - это поставить их в новую ситуацию в организации, которая навяжет им новые роли, обязанности и взаимоотношения. Это создает обстановку, которая в известном смысле вынуждает людей менять свое отношение и поведение.

Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям. Если удается добиться совпадения потребностей индивидов с потребностями организации, то работники будут выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение. При этом группы иногда реагируют совсем иначе, чем их отдельные члены.

Если группа наталкивается на сопротивление и вызов, то она становится сплоченнее благодаря сильной мотивации. Если же группа слабо мотивирована, появляются симптомы разложения. Однако подвижны не только границы между ступенями, но и сами ступени по степени мотивации в определенных случаях могут меняться местами. На первый план могут выйти индивидуальные мотивы и ослабить групповую мораль.

Здесь следует принимать в расчет, особенно важный фактор: при создании группы решающую роль играют личные мотивы. Каждый член группы ищет свою выгоду, и если группа оправдывает его ожидания, то объединяющие силы возрастают. Если же то, что дает ему группа, он может получить и в одиночку, то это, естественно, ослабляет его чувство принадлежности к группе. Он может оставаться в группе из благодарности, но это недостаточная мотивация. Если же личные потребности при вступлении в группу остаются неудовлетворенными, то первоначальная мотивация может обернуться антипатией и ненавистью.

Чувство принадлежности к группе выражается, прежде всего, в том, что все должны быть охвачены внутренними групповыми коммуникационными связями. Трещины появляются тогда, когда есть те, кто хорошо информирован, и те, кто оказывается отстраненным от основных информационных потоков. Коммуникации строятся от руководства к рядовым членам группы и в противоположном направлении, а также между членами группы и они должны затрагивать не только интеллект, но и чувства участника группы. Между знанием мотивации и негативным манипулированием, т.е. злоупотреблением этим знанием, один лишь шаг.

Метод, предложенный Майклом Биром [2], - это основополагающий метод эффективного управления изменениями. Однако его можно дополнить рядом других рекомендаций, которые касаются обязательности и дальновидности руководящих лидеров; четкого осознания целесообразности нововведений; наличия свойств лидера у проводящего нововведения; создания такой рабочей обстановку, которая превращает фирму в "обучающую организацию"; целесообразность, последовательность и лояльность при проведении нововведений; готовность к временным неудачам и способность проводить гибкую стратегию дела; и, конечно же, опора на тех членов коллектива, которые поддерживают нововведения.

Организация, как система централизованного планирования требует предприимчивости на каждом уровне и, таким образом, зависит в первую очередь от самомотивации творческих работников, всего персонала на всех уровнях. В настоящее время первоочередной заботой высшего руководства является перевод целей организации на язык, доступный для рядовых исполнителей, и создание у них самомотивации с тем, чтобы они: понимали эти цели; понимали свою собственную роль в достижении этих целей; направляли усилия на выполнение экономических и технических заданий, сознавая связь между заданиями и целью организации. Финские авторы называют ряд организационных мероприятий, способных помочь решению этой проблемы [3].

1. Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять-семь лет. Авторы полагают даже, что желательно сделать престижным перемещение вниз по организационной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры.

2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (до пятилетнего срока).

3. Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм.

4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.

5. Реализация новых форм организационного взаимодействия (например, беседа руководителя и подчиненного, неформальное общение администрации с персоналом на рабочих местах - так называемый метод управления "путем хождения повсюду" и т.д.).

Безусловно, перечисленные мероприятия во многом носят общеорганизационный характер, являются элементом соответствующей организационной культуры. Вместе с тем, они составляют предмет заботы каждого руководителя. Более того, активная реализация последним этих мероприятий служит также его саморазвитию, поддержанию необходимой самомотивации.

Второй способ поддержания хорошего уровня самомотивации связан с осознанием человеком собственного жизненного и профессионального пути, возможной его динамичности, пониманием возникающих при этом конфликтных тенденций.

Если работник мотивирован на совершение какого-либо действия непосредственно, то в таком случае говорят о внутренней мотивации, когда стимул к действию заложен в самом его исполнении. В таком случае трудовое поведение протекает более спонтанно, быстро, добросовестнее и точнее. Внутренне мотивированное поведение меньше утомляет и на него расходуется меньше сил. Знания при этом усваиваются значительно лучше.

Согласно теории англичан М. Вудкока и Д.Д. Фрэнсиса [4], на собственную трудовую карьеру человека приходится пять этапов:

-период начальной карьеры (вхождение человека в организацию, нахождение своего места в ней) - 20-24 года;

-этап, характеризующийся стремлением личности заявить о себе, достичь успеха, завоевать признание - около 30 лет;

-фаза достижения, расширения сферы реализации способностей, упрочения социального статуса в организации - 35-40 лет;

-фаза переоценки своих достижений, значения проделанной работы, возможных сомнений в правильности жизненного выбора и т.п. - между 40 и 50 годами;

-стадия мастерства, когда высококвалифицированный менеджер концентрирует свое внимание на развитии своих сотрудников, проявляет заботу о молодых работниках, стремится к благополучию всей организации - после 50 лет и примерно до выхода на пенсию.

Признанные специалисты в области менеджмента дают следующие рекомендации относительно самомотивации:

1. Стремитесь к цели, но живите сегодняшним днем. Иными словами, какие бы высокие задачи ни ставил перед собой человек, ему не следует забывать о сегодняшнем дне, ибо "настоящая жизнь всегда присутствует здесь и сейчас" [5].

2. Возьмите на себя основную ответственность за свою мотивацию к жизни. Цель этой рекомендации - подчеркнуть, что за свою деятельность, мотивацию к работе и т.п. отвечает, прежде всего, сам человек.

3. Помните: организации и люди развиваются и с помощью кризисов. Опыт выдающихся менеджеров свидетельствует о том, что "в жизни каждого человека случаются моменты, когда из несчастья рождается нечто полезное. Бывают времена, когда все представляется в таком мрачном свете, что вам хочется схватить судьбу за шиворот и крепко ее встряхнуть" [6].

4. Помните: мотивация к работе - лишь часть мотивации к жизни. Когда единственным мотивационным ориентиром выступает труд, о человеке говорят - "трудоголик". Когда следование одной единственной мотивационной линии, поглощающей все остальные устремления человека, претерпевает крах, это приводит к личностной катастрофе, утрате смысла жизни, душевным заболеваниям, а, иногда, - к летальному исходу. Неизбежная альтернатива "трудоголизму" - богатство человеческих интересов, отношений, связей с миром. Служение избранной цели, идеалу вовсе не исключает и не поглощает других жизненных интересов человека. Образно говоря, мотивационная сфера личности всегда является "многовершинной".

Заключение

Мотивация - это одна из составляющих процесса управления, с помощью которого руководитель побуждает своих работников работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Один ставит конкретные задачи, другой последовательно их выполняет, используя ресурсы, которые дает организация. Эти действия очень важны для успеха организации и определяют их как управленческие функции. В менеджменте существуют школы управления, конкретные виды мотивирования персонала. Но в России нет конкретной концепции или школы управления. Руководители чаще всего пользуются чужими наработками, что не решает их основных задач в полной мере.

По результатам проделанной работы можно сделать следующие выводы. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. А так же хотелось бы отметить, что мотивация трудовой деятельности - это своего рода основной рычаг стимулирования роста производительности труда. Существует множество способов и методов стимулирования. Наиболее эффективно же, сочетание материальных и моральных стимулов. А вот целью этого самого «рычага» является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Таким образом, следуя предложенным мероприятиям можно достичь более эффективной работы персонала, а в следствии и целеустремленный и сплоченный коллектив предприятия.

Список литературы

1.Перлаки И. Нововведения в организациях / пер. со словацк. - М.: 2007. С. 110-112.

2.Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. 2008. С. 64.

3.Сантолайнен Т. и др. Управление по результатам. М.,2007. С. 200-201.

4.Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Пер. с англ. - М.: 2009.

5.Сантолайнен Т. и др. Управление по результатам. - М.: 2009. С. 203.

6.Якока Л. Карьера менеджера. - М.: 2009. С. 27.

7.Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. СПб.: Питер, 2009. -- 240 с

8.Шапиро С.А. Мотивация. М.: ГроссМедиа, 2008. -- 224 с.

9.Кибанова А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. под ред. М.: 2010. -- 524 с.

10.Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. Н.Новгород: 2003-320 с.

11.Захарова Т.И., Гаврилова С.В. Мотивация трудовой деятельности. М.: ЕАОИ, 2008. -- 216 с.

12.Карташов Л.В. Организационное поведение. -М.: ИНФРА- М,2006-220с.

Размещено на Allbest.ru