Анализ и диагностика внутренней среды

Размещено на http://www.allbest.ru/

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ,

СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ (МЭСИ)

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА

Кафедра общего менеджмента и предпринимательства

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему: Анализ и диагностика внутренней среды

Москва 2013



Содержание

Введение

1. Диагностика и инструменты внутренней среды организации

1.1 Цели и задачи диагностики организации

1.2 SWOT-анализ как инструмент диагностики компании

2. Анализ внутренней среды на примере ОАО «ФГК»

2.1 Характеристика организации

2.2 SWOT-анализ ОАО «ФГК»

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Любая организация существует и функционирует во взаимосвязи со множеством различных факторов. Эти факторы воздействуют на организацию по-разному и оказывают достаточно существенное влияние на возможности компании, на ее перспективы и стратегию. Среда организации - это совокупность факторов взаимодействия.

В условиях жесткой конкуренции рыночные формы хозяйствования приводят к несостоятельности субъектов хозяйствования или временной неплатежеспособности. Любую ситуацию, когда предприятие не успевает подготовиться к различным изменениям, можно назвать кризисной. Для того чтобы не произошло этого, нужно понять вовремя причины, по которым в кризисе оказалась экономика предприятия, и принять меры собственно до внешнего проявления трудностей.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководству нужно иметь углубленное представление о внутренней среде, потенциале фирмы и тенденциях ее развития. управление экономический финансовый

Актуальность выбранной мною темы заключается в том, что в настоящее время для того, чтобы в современных условиях развиваться и выжить, каждой организации следует не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации поведения на рынке и внутренней структуры. Ей необходимо формировать активно внешние условия деятельности, выявляя постоянно во внешней среде потенциальные возможности и угрозы. Это положение лежит в основе стратегического управления, которое используют передовые фирмы в условиях большой неопределенности внешней среды.

Задача стратегического управления современной организацией состоит в обеспечении ее эффективного взаимодействия со средой, которое позволит поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения целей организации, и тем самым дать ей возможность осуществить планирование в долговременной перспективе.

Факторы снижения издержек производства и обеспечения необходимого уровня качества должны определять слабые и сильные стороны организации в сфере производства и требовать углубленного изучения. А вопросы внутренней диагностики компаний определения проблемных мест, давно стали выходить на первый план для многих организаций.

Целью моей работы является раскрытие понятия диагностики внутренней среды организации и рассмотрение ее методов. Данной цели можно достичь с помощью решения следующих задач:

- раскрыть сущность понятия и значения диагностики организации;

- раскрыть сущность понятия SWOT-анализа;

- выявить преимущества и недостатки SWOT-анализа;

- рассмотреть анализ внутренней среды на примере ОАО «ФГК».

Объектом моего исследования является внутренняя среда организации. Предметом исследования является метод диагностики внутренней среды.



1. Диагностика и инструменты внутренней среды организации

1.1 Цели и задачи диагностики организации

Диагностика организации - это вид анализа, который определяет ситуации, в которых находится организация, то есть выявляющий обстоятельства, которые воздействуют на весь ход его финансовой, хозяйственной и производственной деятельности.

Цели диагностики - выявить место, которое занимает организация в общем экономическом пространстве, его текущие организационные возможности, потребляемые трудовые, финансовые и материально-технические ресурсы.

Задачей диагностики является отражение главных факторов, которые определяют стратегию компании, то есть путей достижения поставленной цели компании.

Стратегии организации необходимо: соответствовать реальным требованиям рынка и положению дел, для чего нужны механизмы адаптации ее к происходящим изменениям; находить отражение в действиях отдельных подразделений организации (производства, финансов, снабжения, менеджмента, персонала, маркетинга, научных разработок и исследований) и реализовываться путем эффективных действий менеджеров для достижения заранее намеченных, конкретных результатов; быть основной целью деятельности организации в целом, а, следовательно, всех подразделений и каждого сотрудника в отдельности.

Диагностика должна определить четко, что представляет собой стратегия организации, и дать ответы на такие вопросы:

§ что производит организация (номенклатура предлагаемых услуг и товаров);

§ чьи интересы при этом удовлетворяются (характеристика групп потребителей, клиентов);

§ какова роль организации на рынке;

§ каким образом (при помощи какой технологии) удастся этого достичь;

§ каков имидж организации на рынке;

§ каковы ценности предприятия, и каковы способы мотивации ее работников.

Диагностика организации складывается из анализа его внешней среды и внутренней среды.

В первом случае выявляются возможности и угрозы, которые могут возникнуть для организации в будущем, для того, чтобы представить правильно ее стратегию и общую политику.

Во втором случае проводится комплексный анализ внутренних ресурсов организации.

Внутренняя среда организации - это часть общей среды, находящейся в рамках одной организации. Она оказывает постоянное воздействие на функционирование фирмы.

Руководству каждой организации необходимо определять, какие внутренние слабости осложняют решение текущих проблем и будущих проблем, которые связаны с опасностями внешней среды, а также обладает ли компания достаточными внутренними силами для того, чтобы воспользоваться открывающимися перед ней возможностями. Таким целям служит анализ сильных и слабых сторон компании.

Для целей стратегического планирования при анализе рекомендуют рассматривать 5 функциональных зон:

o маркетинг;

o финансы (управленческий и бухгалтерский учет);

o производство (операционный менеджмент);

o персонал;

o имидж и организационную культуру фирмы.

Но стратегические изменения могут затрагивать также другие аспекты деятельности организации.

Данное деление на сферы деятельности организации носит условный характер и может конкретизироваться в организационных структурах. Такие сферы деятельности связаны между собой основными информационными потоками в управлении организацией.

Тщательная и глубокая диагностика внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Конкретное выражение происходящих внутри фирмы процессов это экономическая информация. Без нее и ее диагностики невозможно эффективное развитие и функционирование производственно-сбытовой деятельности организации.

Результаты внутреннего анализа демонстрируют то, насколько эффективно проводят в настоящий момент управленческую деятельность (какие функции маркетинга или менеджмента выполняются, кто их выполняет, насколько эффективно это происходит).

• 1.2 SWOT-анализ как инструмент диагностики компании

SWOT-анализ существует для того, чтобы получить ясную оценку сил организации и ситуации на рынке.

SWOT-анализ - это метод стратегического планирования, который заключается в выявлении факторов внешней и внутренней среды фирмы и разделении их на 4 категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные и слабые стороны относятся к факторам внутренней среды объекта анализа, (то есть к тем, на что сам объект способен повлиять); возможности и угрозы относятся к факторам внешней среды (то есть к тем, что может повлиять на объект извне и не контролируется при этом объектом). Например, организация управляет собственным торговым ассортиментом - это является фактором внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию - это относится к фактору внешней среды. SWOT-анализ визуально может быть представлен в виде таблицы:

Цель SWOT-анализа - сформулировать главные направления развития организации через систематизацию уже имеющейся информации о сильных сторонах и слабых сторонах организации, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

1. Выявить слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами;

2. Выявить возможности и угрозы;

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4. Сформулировать приоритетные направления развития организации.

Проведение SWOT-анализа сводят к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы надо занести сильные, слабые стороны организации, возможности и угрозы.

Сильные стороны организации - это то, в чем она преуспела или какая-нибудь особенность, которая предоставляет дополнительные возможности. Сила может заключаться в доступе к уникальным ресурсам, имеющемся опыте, наличии современного оборудования и передовой технологии, высоком качестве выпускаемой продукции, высокой квалификации персонала, известности торговой марки и так далее.

Слабые стороны организации - это отсутствие чего-нибудь важного для функционирования организации или что-нибудь, что не удается пока по сравнению с другими организациями и ставит компанию в неблагоприятное положение. Примером слабых сторон являются слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохая репутация организации на рынке, низкий уровень сервиса, недостаток финансирования и так далее.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые организация может использовать для получения каких-либо преимуществ. Примеры рыночных возможностей: резкий рост спроса, ухудшение позиций конкурентов, выпуск новых взаимозаменяемых материалов, появление новых технологий производства продукции, расширение ассортимента продукции, рост уровня доходов населения, замена устаревшего оборудования и так далее. Нужно отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, существующие на рынке, а только те возможности, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на организацию. Примерами рыночных угроз являются выход на рынок новых конкурентов, изменение вкусов покупателей, рост налогов, снижение рождаемости, ожидание со стороны покупателей лучшего качества продукции, большего разнообразия ассортимента и так далее.

Один и тот же фактор для различных организаций может быть и угрозой, и возможностью. Например, для магазина, который торгует дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, потому что приведет к увеличению числа покупателей. Но для магазина-дискаунтера этот же фактор может быть угрозой, потому что его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, которые предлагают более высокий уровень сервиса.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон организации.

Для оценки сильных сторон и слабых сторон организации можно воспользоваться такими параметрами:

Организация (здесь можно оценивать уровень квалификации сотрудников, заинтересованность их в развитии организации, наличие взаимодействия между отделами организации и т.д.)

Производство (оценивают обычно производственные мощности, качество оборудования, степень его износа, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий, надежность каналов поставки сырья и материалов, себестоимость продукции и т.д.)

Финансы (оцениваются издержки производства, скорость оборота капитала, доступность капитала, финансовая устойчивость организации, прибыльность бизнеса и т.д.)

Инновации (оцениваются частота внедрения новых услуг и продуктов в компании, степень их новизны (кардинальные или незначительные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку этих новинок и т.д.)

Маркетинг (здесь могут оценивать качество товаров или услуг (как оценивают это качество потребители), известность марки, уровень цен, полноту ассортимента, репутацию предприятия, эффективность рекламы, эффективность применяемой модели сбыта, квалификацию обслуживающего персонала, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг и т.д.).

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз.

Вторым шагом SWOT-анализа является оценка рынка. Этот этап позволяет оценивать ситуацию вне организации, то есть увидеть возможности и угрозы.

За основу можно взять такой ряд параметров:

Факторы спроса (здесь рационально принимать во внимание емкость рынка, темпы его роста или сокращения, структуру спроса на продукцию организации и т.д.)

Факторы конкуренции (можно учитывать количество главных конкурентов, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, наличие на рынке товаров-заменителей, распределение рыночных долей между участниками рынка и т.д.)

Факторы сбыта (следует уделять внимание количеству посредников, условиям поставок материалов и комплектующих, наличию сетей распределения и т.д.)

Экономические факторы (учитывают курс рубля (евро, доллара), изменение уровня доходов населения, уровень инфляции, налоговую политику государства и т.д.)

Политические и правовые факторы (оценивают уровень политической стабильности в стране, уровень законопослушности, уровень правовой грамотности населения, уровень коррумпированности власти и т.д.)

Научно-технические факторы (чаще всего принимают во внимание уровень развития науки, уровень государственной поддержки развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, услуг, технологий) в промышленное производство и т.д.)

Социально-демографические факторы (необходимо учитывать численность и половозрастную структуру населения региона, где работает организация, уровень рождаемости, уровень смертности, уровень занятости населения и т.д.)

Социально-культурные факторы (учитывают традиции, систему ценностей общества, существующую культуру потребления товаров и услуг, стереотипы поведения людей и т.д.)

Природные и экологические факторы (принимают в расчет климатическую зону, где работает организация, состояние окружающей среды, отношение общественности к ее защите и т.д.)

Международные факторы (здесь учитывают уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.д.)

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон организации с возможностями и угрозами рынка.

Сопоставление сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами позволяет ответить на вопросы, которые касаются дальнейшего развития бизнеса:

1) Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны организации?

2) Какие слабые стороны организации могут помешать?

3) За счет, каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Заполнив такую матрицу можно увидеть следующий результат:

o определены основные направления развития организации;

o сформулированы основные проблемы организации, которые подлежат скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

Итак, SWOT-анализ на сегодняшний день является одним из самых распространенных методов анализа. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны компании, а также оценить возможности и угрозы. Вследствие этого можно сделать вывод о том, в каком направлении развивать свой бизнес. Также к преимуществам SWOT-анализа можно отнести его универсальность, этот метод применяется в любых сферах экономики и управления. SWOT-анализ можно адаптировать к любому объекту исследования любого уровня, и можно свободно выбирать анализируемые элементы в зависимости от того, какие цели поставлены.

Но, несомненно, есть и недостатки данного инструмента диагностики. SWOT-анализ достаточно субъективен и зависит от профессионализма и компетенций аналитиков. Также, он требует привлечения большого массива информации.



2. Анализ внутренней среды на примере ОАО «ФГК»

2.1 Характеристика организации

ОАО «ФГК» - дочернее общество ОАО «РЖД», являющееся одним из самых крупных грузовых железнодорожных операторов в России.

Компания начала свое существование 24 сентября 2010 г. как ОАО «ВГК», впоследствии 13 ноября 2012 г. была переименована в ОАО «ФГК» (ОАО «Федеральная грузовая компания»).

Приоритетные сегменты рынка:

o Перевозки чёрных металлов

o Перевозки минеральных грузов и удобрений

o Перевозки угля

o Перевозки строительных грузов

Несомненно, хотелось бы отметить принципы работы в ОАО «ФГК». Так, приоритетными принципами являются:

· Высокие стандарты качества;

· Непрерывное развитие;

· Персональный подход к клиенту;

· Продолжительное сотрудничество.

ОАО «ФГК» имеет большое число партнеров в настоящее время, среди них крупные предприятия российской угольной, горнодобывающей, транспортной, металлургической отраслей, например таких, как:

ь ОАО «Сибирская угольная энергетическая компания» (СУЭК);

ь ООО «Мечел-Транс»;

ь ТК «ЕВРАЗХолдинг»;

ь ЗАО «Прогресс-XXI век»;

ь ОАО «Русский Уголь»;

ь ОАО «Национальная нерудная компания»;

ь ОАО «Северсталь».

Важным моментом в развитии компании является то, что 14 февраля 2011г. ОАО «ФГК» приступила к самостоятельному оперированию подвижным составом.

ОАО «ФГК» не раз вручали почетные дипломы, так, например, в 2011 и 2012г. компания становилась победителем конкурса «Лучший налогоплательщик». Также она возглавляла список «20 наиболее динамичных компаний Урала и Западной Сибири», подготовленный журналом «Эксперт-Урал». В 2012 г. была награждена дипломом премии «Компания года - 2012» в номинации «Сервис высокого качества». ОАО «ФГК» два года подряд входило в тройку лидеров в ежегодном рейтинге операторов INFOLine RAIL RUSSIA TOP.

Также хотелось бы сказать о видах деятельности компании. ОАО «ФГК» предоставляет собственный подвижной состав под перевозки, оказывает транспортно-экспедиционные услуги и осуществляет повагонные и маршрутные отправки.

Несомненно, ОАО «ФГК» можно назвать социально-ответственной компанией, так как компания занимается не только перевозками грузов. Она занимается поддержкой спорта, а именно: финансированием ФК «Локомотив» (Москва) и турниров по волейболу на Кубок Президента ОАО «РЖД». Также компания развивает корпоративный спорт. Так, сотрудниками была создана футбольная команда. ОАО «ФГК» создала профсоюзную организацию для защиты прав и интересов сотрудников. 24 марта 2011г. компания вступила в РОСПРОФЖЕЛ (Российский профессиональный союз железнодорожников и транспортных строителей). Также в ОАО «ФГК» действует коллективный договор, гарантирующий работникам компании соблюдение их законных прав и интересов в рамках нашего трудового законодательства и социальных стандартов для отрасли.

В настоящее время ОАО «ФГК» предоставляет 136 094 полувагонов предприятиям горно-металлургического, угольного, химического, строительного комплексов для перевозок таких грузов, как:

· Угля;

· Черных металлов;

· Цветных металлов;

· Железной руды;

· Цемента;

· Минерального промышленного сырья;

· Инертно-строительных грузов;

· Топливной древесины;

· Минерально-строительных природных материалов.

Важным шагом для рынка грузоперевозок стало создание ЕСТЭЛО (Евразийский Союз транспортных, экспедиторских и логистических организаций и ассоциаций). Союз будет направлен на защиту интересов транспортных компаний, подготовку и обучение квалифицированных кадров, участие в создании правовой базы международных грузоперевозок.

2.2 SWOT-анализ ОАО «ФГК»

SWOT-анализ является одним из самых популярных инструментов диагностики. Как уже выяснили в предыдущей главе, он состоит в изучении внутреннего состояния компании (определение сильных и слабых сторон) и изучения развития внешней среды (определение возможностей и угроз).

Для того чтобы увидеть основные проблемы ОАО «ФГК» и определить направления его развития, необходимо составить SWOT-анализ. Он представлен ниже в таблице.

Табл.2.1 SWOT-анализ ОАО «ФГК»

Сильные стороны: • Наличие самого большого парка крытых вагонов в стране • Высококвалифицированные кадры • Конкурентоспособная ценовая политика • Отсутствие зависимости от погодных условий • Широкая филиальная сеть	Слабые стороны: • Высокий износ основных фондов • Невысокое качество управления • Увеличение текучести кадров
Возможности: • Развитие новых технологий • Развитие партнерских отношений с компаниями-перевозчиками грузов • Привлечение инвестиций	Угрозы: • Увеличение на транспортном рынке компаний, оказывающих транспортные услуги • Принятие РФ законодательных актов, которые ограничивают полномочия предприятий транспортной отрасли • Зависимость от темпов развития тех отраслей промышленности, которые являются основными потребителями услуг

Для более объективного анализа можно оценить количественно каждый фактор с помощью весов и оценки.

Под оценкой понимают оценку силы фактора, а под весом - оценку веса фактора, то есть вероятность наступления события, усиления значимости этого фактора, актуальность. Коэффициент (взвешенная оценка) - это произведение оценки и веса.

Сначала проведем количественный анализ для внутренней среды исследуемой организации. Анализ представлен ниже в таблице 2.2 Количественный анализ внутренних факторов ОАО «ФГК».

Табл.2.2 Количественный анализ внутренних факторов ОАО «ФГК»

Факторы	Оценка	Вес фактора	Коэффициент
Сильные стороны:
1. Наличие самого большого парка крытых вагонов в стране	3	0,15	0,45
2. Высококвалифицированные кадры	2	0,1	0,2
3. Конкурентоспособная ценовая политика	2	0,1	0,2
4. Отсутствие зависимости от погодных условий	3	0,2	0,6
5. Широкая филиальная сеть	1	0,1	0,1
Слабые стороны:
1. Высокий износ основных фондов	3	0,15	0,45
2. Невысокое качество управления	2	0,1	0,2
3. Увеличение текучести кадров	2	0,1	0,2
Итого:		1	2,4

Итак, шкала оценки установлена от 1 до 3 баллов. Взвешенная оценка 2,4 свидетельствует о том, что влияние факторов внутренней среды высоко. По оценке силы фактора как видно из данной таблицы самые высокие оценки имеют наличие самого большого парка крытых вагонов в стране, отсутствие погодных условий, высокий износ основных фондов. Так, например, отсутствие влияния погодных условий позволяет выигрывать в конкуренции с автоперевозками и перевозками морским транспортом. Грузоотправители, у которых основа логистики рассчитана на использование железнодорожного транспорта, не смогут отказаться от него в пользу других видов транспорта. По железной дороге перевозят другие грузы (уголь, нефть, промышленное сырье, металлы, зерно и т.д.). Поэтому маркетинговые инструменты такие как, гибкие тарифы, позволят расти компании за счет конкурентов этого же рынка. Наличие самого большого парка крытых вагонов в стране также позволяет оставаться в России на лидирующих позициях в отрасли железнодорожных перевозок.

Увеличение текучести кадров является слабой стороной, которую следует решать. Текучесть кадров в 2012г. составила 11,7%, что на 2,74% больше уровня 2011г. Для решения данной проблемы следует мотивировать сотрудников, обеспечивать премиями, выполнять социальные программы (медицинское страхование, жилищная политика), проводить программы развития, адаптации работников, повышения квалификации.

Проблему, связанную с качеством управления, можно решить с помощью внедрения системы KPI.

Нельзя не отметить и такую сильную сторону, как широкая филиальная сеть. ОАО «ФГК» имеет 14 филиалов: Московский, Екатеринбургский, Ростовский, Самарский, Саратовский, Нижегородский, Воронежский , Хабаровский, Иркутский, Красноярский, Ярославский, Санкт-Петербургский, Новосибирский, Челябинский.

Как видно из таблицы 2.2 взвешенная оценка равна 2,45 баллам, что свидетельствует о высоком влиянии внешних факторов. В соответствии с проделанным анализом следует разработать стратегию, которая позволит снизить риски воздействия внешней среды.

Так, безусловно, следует принять во внимание развитие новых технологий. В современном мире это один из главных факторов развития компаний. Учитывая необходимость повышения коммерческой эффективности и улучшения технико-экономических характеристик вагонного парка, должна проводиться масштабная работа, направленная на внедрение новых технологий, способных обеспечить высокую экономическую эффективность железнодорожных перевозок, что позволит:

o Обновить структуру парка вагонов путем замещения вагонов устаревшей конструкции инновационными вагонами;

o Снизить стоимость жизненного цикла и повысить доходность от использования вагонов;

o Расширить номенклатуру перевозимых грузов за счет привлечения грузопотока с других родов подвижного состава.

Происходит формирование базовой IT-структуры и автоматизация основных бизнес-процессов.

Безусловно, всегда нужно развивать партнерские отношения с компаниями-перевозчиками грузов, основываясь на персональном подходе и продолжительном сотрудничестве.

Также, ОАО «ФГК» зависит от темпов развития отраслей промышленности, являющихся основными потребителями услуг. Большое влияние, оказывающее на компанию, оказывает государство, принятие законодательных актов, которые регулируют транспортную отрасль. Например, создание Евразийского Союза транспортных, экспедиторских и логистических организаций и ассоциаций, создание Евразийским Союзом нормативно-правовой базы международных грузоперевозок, «заморожение» тарифов естественных монополий. Поэтому компания должна уметь быстро и безболезненно приспосабливаться к различным изменениям.

Конкуренция всегда присутствует в современном мире, поэтому неудивительно увеличение на транспортном рынке компаний, оказывающих транспортные услуги. Несомненно, есть преимущества перед автотранспортом, морским транспортом, как уже было сказано выше. Но чтобы конкурировать с участниками ж/д рынка, необходимо реализовывать мероприятия по повышению позитивного имиджа ОАО «ФГК». А именно, работать со СМИ, заниматься рекламной деятельностью, обеспечивать участия в профессиональных и отраслевых мероприятиях, поддерживать социально-значимые проекты, продвигать ОАО «ФГК» в сети Интернет.

Таким образом, применение SWOT-анализа помогает выявить возможности и угрозы, которые могут повлиять на эффективность деятельности организации, а также сильные и слабые стороны, которые нельзя упускать из внимания при анализе. Дальнейшее благоприятное развитие компании возможно только при постоянном подробном анализе организации.



Заключение

Любая компания находится, а также функционирует в среде. Каждое действие без исключения всех организаций возможно в том только случае, если среда допускает осуществление этого действия.

Главное внимание уделяют не столько контролю над текущей деятельностью, сколько наблюдению за всем ходом развития компании. При этом подходе достаточно оперативно можно вносить коррективы и в методы, и в стратегию.

Внутренняя диагностика компании - это важная составляющая процесса разработки стратегии организации.

Внутренняя среда организации - это часть общей среды, находящейся в рамках одной организации. Она оказывает постоянное воздействие на функционирование фирмы.

Руководству каждой организации необходимо определять, какие внутренние слабости осложняют решение текущих проблем и будущих проблем, которые связаны с опасностями внешней среды, а также обладает ли компания достаточными внутренними силами для того, чтобы воспользоваться открывающимися перед ней возможностями. Таким целям служит анализ сильных и слабых сторон компании.

Эффективным и серьёзным инструментом для анализа слабых и сильных сторон является SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это один из самых распространенных на сегодняшний день видов анализа в стратегическом управлении. Он позволяет выявлять и структурировать слабые и сильные стороны, а также потенциальные возможности и угрозы. Это достигается за счет сравнения внутренних слабостей и сил организации с возможностями, которые имеются на рынке. Исходя из соответствия, можно сделать вывод о том, в каком направлении фирме следует развивать свой бизнес, затем в итоге можно определить распределение ресурсов по различным сегментам.

Анализ среды является довольно важным для разработки стратегии и весьма сложным процессом, требующим тщательного отслеживания происходящих процессов в среде, оценки факторов и установления связи между разными факторами и сильными и слабыми сторонами, а также угрозами и возможностями, которые есть во внешней среде. Компания изучает подробно среду для того, чтобы обеспечить успешное продвижение к ее целям.

Для успешного и благоприятного развития организации нужно определять чётко маркетинговые стратегию и тактику, и чтобы достичь этого, нужно представлять точно окружающую среду и внутренний потенциал организации. Для этого требуется проводить периодически внутреннюю диагностику организации, и диагностику внешней среды, то есть конкурентов, потребителей и поставщиков. Кроме этого, следует провести анализ существующей позиции и возможностей компании, её финансовых, сырьевых, технологических, технических и других ресурсов.

Рассмотрев SWOT-анализ, были выявлены преимущества и недостатки этого инструмента диагностики среды организации. Так, преимуществами является универсальность, простота и эффективность применения, возможность комплексного взгляда на компанию и ее среду. Также данный анализ позволяет определить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, определить перспективы развития, систематизировать имеющуюся информацию о компании. К недостаткам же можно отнести субъективность оценки, которая зависит от опыта и профессионализма эксперта, достаточно трудно количественно измерить влияние возможностей и угроз, сильных и слабых сторон.

Был проведен SWOT-анализ на примере ОАО «ФГК», которая является дочерним обществом ОАО «РЖД». ОАО «ФГК» - один из самых крупных грузовых железнодорожных операторов в России. Данная компания предоставляет собственный подвижной состав под перевозки, оказывает транспортно-экспедиционные услуги и осуществляет повагонные и маршрутные отправки.

Проанализировав компанию, можно отметить, что следует уделить внимание вопросам, касающимся реформирования организационной структуры управления, маркетинговой политики, развитию новых технологий, умению быстро приспосабливаться к изменениям в нашем законодательстве.

В заключение к вышесказанному можно сделать вывод о том, что безошибочным вариантом для достижения длительного функционирования и благополучного развития компании является особое внимание осуществлению изучения внутренней и внешней среды. Это означает, что должен проводиться комплексный анализ, например такой как SWOT-анализ, который даст ясное представление о конкурентном положении организации на рынке.

Только тогда следует рассчитывать на эффективность принимаемых оперативных и стратегических управленческих решений.



Список использованной литературы

1. Барбаумов В.Е. Энциклопедия финансового риск-менеджмента. - М.: Альт-Инвест, 2009, 931 с.

2. Белолипецкий В.Г. Финансовый менеджмент: учебное пособие. - М.: КноРус, 2009, 446 с.

3. Видяпин В.И. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий: учебник. - М.: Инфра-М, 2009, 615 с.

4. Волков О.Н., Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. - М.: Велби, 2009, 420 с.

5. Глухов В.В. Менеджмент: для экономических специальностей. - Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009, 600 с.

6. Гончаров В.И. Менеджмент: учебное пособие. - Минск: Современная школа, 2010, 635 с.

7. Дорофеев В.Д. Менеджмент: учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2009, 397с.

8. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2012, 452 с.

9. Ковалев В.В. Основы теории финансового менеджмента: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2009, 533 с.

10. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник. - М.: Инфра-М, 2009, 432 с.

11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2009, 672 с.

12. Официальный сайт ОАО «ФГК» // http://ru.railfgk.ru/

13. Переверзев М.П. Менеджмент. - М.: Инфра-М, 2011, 330 с.

14. Турманидзе Т.У. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий: учебник. - М.: Экономика, 2011, 478 с.

15. Чалдаева Л.А. Экономика предприятия. - М.: Юрайт, 2011, 347 с.

Размещено на Allbest.ru