Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Российский государственный гуманитарный университет»

(РГГУ)

«Технологии управленческих решений»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине

"Технологии разработки управленческих решений"

Студентки 2 курса группы МвсБ21

Тимофеевой Светланы Павловны

Научный руководитель

Мазманов А.Я.

Всеволожск 2013

Решение - продукт управленческого труда, а его принятие -процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решений отражается на всех аспектах управления, и этот процесс является частью ежедневной работы управляющего (менеджера).

Авторитет руководителя оказывает существенное влияние на разработку и реализацию управленческих решений.

Различают несколько видов.

1. Для формирования авторитета расстояния создаются искусственные барьеры в процессе общения и передачи информации между руководителем и сотрудниками, что, в свою очередь, стимулирует подчиненного к инициативным решениям.

2. Авторитет доброты формируется в результате преувеличенного проявления чуткости, жалости и доброты к подчиненным. Подчиненные затягивают сроки выполнения работ по разным "уважительным" причинам.

3. Авторитет компенсации создается на основе применения сильных побудительных мотивов (компенсаций) для выполнения задания. При тяжелой работе или сложном задании эта разновидность дает хороший результат.

4. Авторитет резонерства формируется за счет создания у подчиненного мнения о высокой квалификации руководителя и стимулирует более качественное выполнение задания.

5. Авторитет педантизма основан на доскональной предварительной проработке руководителем всех составляющих задания и выдаче их подчиненным. Регламентация целей и задач увеличивает вероятность получения заданного качества результатов.

6. Авторитет чванства создается за счет искусственного повышения значимости руководителя в глазах подчиненных. Его помогают создать вышестоящее руководство и коллеги. Эта разновидность позволяет руководителю эффективно воздействовать на подчиненных.

7. Авторитет подавления формируется как результат доминирования приоритетов власти над приоритетами персонала. Эта разновидность способствует оперативной реализации решений.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

Принятие решений в организации характеризуется следующим:

1. Это сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

2. Это поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

3. Это процесс взаимодействия членов организации;

4. Это выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

5. Это часть общего процесса управления;

6. Это важно для выполнения всех других функций управления.

В зависимости от организации принятия решения

классифицируют на :

-индивидуальные,

- коллективные,

-коллегиальные.

Индивидуальная форма организации принятия управленческого решения характеризуется тем, что руководитель единолично (индивидуально) принимает решение и несет за него персональную ответственность. В процессе подготовки решения он может ознакомиться с мнениями подчиненных проконсультироваться со специалистами и экспертами. Индивидуальная форма принятия решения значительно повышает ответственность руководителя за его результаты. Процесс принятия решения ускоряется, а определение источника успеха или неудачи в данном случае упрощается.

При коллективной форме все члены коллектива участвуют в процессе принятия решения (на основе голосования или консенсуса). Она позволяет учесть мнение и опыт многих членов коллектива, поэтому групповое решение представляется более объективным, нежели индивидуальное. Практика показывает, что в предварительном обсуждении во многих случаях самые острые и интересные вопросы опускаются; это приводит к обезличиванию и снижению вероятности эффективного достижения поставленной цели.

Коллегиальная форма принятия решения означает, что работу по подготовке и принятию решения выполняет группа специалистов, уполномоченных для этого коллективом сотрудников.

Следует отметить, что коллективная и коллегиальная формы принятия решения значительно снижают ответственность и исключают возможность выявления виновных за отсутствие должного качества или эффективности.

В зависимости от способа выработки различают следующие типы решений:

- интуитивные(на основе ощущения того, что они верны. Руководитель не занимается оценкой всех плюсов и минусов каждого варианта, а просто делает выбор),

- рациональные(он предполагает формулирование всех возможных альтернатив, разработку системы критериев их оценки и выбор на основе этой системы предпочтительного варианта)-такой споб решения проблем считают лучшим,

- основанные на суждениях (принимаются на базе знаний и накопленного опыта. Они основываются на прогнозе будущих результатов. Метод гарантирует недопущение грубых ошибок).

Технология -- совокупность методов и средств преобразования исходных материальных ресурсов, информации и других компонентов "входа" системы в товар и другие компоненты ее "выхода". Основной вопрос, на который дает ответ технология, -- как делать, каким способом.

В понятие "технология принятия решения" входят следующие элементы:

- Для чего делать (реализация идеи, решение проблемы)?

- Что делать (количество и качество объекта)?

- С какими затратами (ресурсы)?

- Как делать (по какой технологии)?

- Кому делать (исполнители)?

- Когда делать (сроки)?

- Для кого делать (потребители)?

- Где делать (место)?

- Что это дает (экономический, социальный, экологический, технический эффект)?

Технологическая сущность УР заключается в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационно-коммуникационными средствами и ресурсами для разработки и реализации решения. Иногда разработчики недостаточно четко представляют себе объект, на который направлено решение, или используют устаревшую, недостоверную или неполную информацию.

Важно -процесс разработки и реализации УР должен быть ориентирован на достижение выработанной в компании цели (рис 1).



Рис. 1. Обобщенная схема разработки решения: 1 - решение направлено на изменение цели, 2 - решение направлено на изменение ситуации

В основе схемы лежит блок «Глобальная цель управления». Глобальная цель управления любой социальной системой - это максимальное удовлетворение потребностей и интересов человека, коллектива, общества. В рамках этой глобальной цели формируются технократические и социальные цели управления. К технократическим целям относятся технические, технологические и другие, достижение которых основано на формализованных приемах. К социальным относят: достижение социальной справедливости, охрана окружающей среды, создание положительной мотивации труда, создание условий для развития личности. Конкретная ситуация - это реальное положение дел относительно провозглашонной цели. Проблема формируется , как разность между целью и соответствующей ситуацией. Группы проблем сводятся к обобщенной проблеме, которая и является индикатором эффективности реализуемых решений. Обычно проблемы анализируют на остроту и решаемость.

Применительно к системе разработки управленческого решения на "входе" этой системы будут: управленческое решение проблема менеджер

* совокупность научных подходов;

* методы анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования решения;

* требования к качеству решений;

* информация, характеризующая необходимые для принятия решения характеристики проекта, внешней среды и другие данные.

На "выходе" системы разработки управленческого решения будет зафиксированное на каком-либо информационном носителе утвержденное решение, отвечающее требованиям "входа".

Процесс разработки управленческого решения является содержанием "черного ящика" -- системы разработки решения. К процессу предъявляются следующие требования:

* качество процесса, определяемое профессионализмом лиц, принимающих решения (ЛПР), качеством технических средств для принятия решении, должно быть не ниже качества "входа" системы;

* организация процесса разработки управленческого решения должна отвечать принципам пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности, автоматичности, ритмичности, специализации;

* длительность и стоимость процесса разработки управленческого решения должны быть минимальными, при условии соответствия уровня качества решения предъявляемым требованиям.

Организация процесса разработки управленческого решения представляет собой увязанный по целям, ресурсам, исполнителям, срокам, технологиям и в пространстве комплекс работ по разработке решения, контроль и координацию их выполнения.

Этапы и операции процесса принятия решения следующие:

1) выявление управленческой проблемы или задачи;

2) предварительная постановка цели;

3) сбор необходимой информации;

4) анализ информации;

5) определение исходных характеристик проблемы с учетом накладывания ограничений;

6) уточнение цели и критерия управления, окончательная их формулировка;

7) обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации;

8) разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

9) выбор метода решения;

10) экономическое обоснование выбранного решения;

11) согласование решения с органами управления и исполнителями;

12) окончательное оформление и утверждение решения;

13) организация выполнения решения;

14) контроль выполнения решения;

15) стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков;

16) установление обратной связи с лицом, принимающим решение, и, при необходимости, корректировка цели и задач.

Каждый этап состоит из ряда операций. Например, первый этап "выявление управленческой проблемы" требует выполнения следующих операций:

1.1 Анализ ситуации или объекта по качественным и ресурсным показателям.

1.2 Сравнение эффективности объекта с лучшими мировыми достижениями в данной области.

1.3 Определение расхождения показателей анализируемых объектов.

1.4 Анализ литературных источников, патентного фонда, отчетов о НИР, рекламаций и претензий потребителей.

1.5 Анализ организационно-технического уровня производства у изготовителя и потребителя.

1.6 Формирование направлений развития объекта и т.д.

Процесс разработки управленческого решения относится к разряду управленческих процессов. Напомним, что аналогично производственным процессам на основные, вспомогательные и обслуживающие подразделяются управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого предмета труда, то этот процесс будет основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда. К вспомогательным -- все те, которые создают нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т.п.

Проектирование любых процессов осуществляется на основе анализа и разработки мер по углублению межпроизводственной, внутрипроизводственной, технологической и функциональной специализации. факторами углубления любой формы специализации являются унификация, типизация и стандартизация операций, процедур, методов, информации и других элементов систем управления.

Управленческие решения, в зависимости от причины, обусловливающей необходимость разработки и принятия, делятся на

- ситуационные,

- по предписанию,

- программные,

- инициативные,

- сезонные

Ситуационные управленческие решения вызваны событиями, нарушившими запланированный ход мероприятий. Обычно это текущие, повседневные решения руководителя.

Большое количество ситуационных решений свидетельствует о неэффективном процессе управления и возможности возникновения кризиса.

Управленческие решения по предписанию определяются соответствующим регламентом. Программные управленческие решенияносят долговременный и всеобщий характер, определяют главные направления развития, являются основой для более детальных решений, призванных обеспечить достижение задач программы на каждом этапе ее реализации в определенные сроки.

Инициативные решения принимаются управляющими, занимающими достаточно высокое, главенствующее положение. С инициативными решениями выступают руководители среднего и низшего звена, но чаще всего они конкретизируют решения, принятые на высшем уровне.

По времени воздействия на объект различают оперативные, тактические и стратегические решения.

Оперативные и тактические решения касаются, как правило, лишь отдельных частей управляемой системы, в то время как стратегические охватывают все процессы деятельности. Эта классификация в некоторой тепени сопоставима с подразделением решений на программные и ситуационные.

По способу фиксации решения делятся на письменные, устные и электронные.

Управленческие решения могут быть выражены в письменном виде как распорядительные документы в форме приказов и распоряжений. В чрезвычайных обстоятельствах используется устная форма. Недостатком этого способа является то, что исполнители иногда искажают содержание, причем не всегда осознанно, и трактуют решение по-своему.

Электронный способподразумевает фиксацию решений на электронных носителях информации. Данный способ позволяет использовать все возможности информационно-коммуникационных технологий. После принятия Федерального закона No 149-ФЗ от 27 июля 2006 года "Об информации, информационных технологиях и о защите информации" широко распространился электронный способ фиксации решений.

В зависимости от степени новизны решения делятся на две группы: традиционные и оригинальные.

Традиционные решения составляют около 90% решений, принимаемых в периодически повторяющихся ситуациях. Они не требуют дополнительного анализа или исследовательской работы и принимаются по давно опробованному алгоритму. Традиционные решения в основном принимаются на среднем и нижнем уровне управления.

Решения, принимаемые в новых ситуациях, для решения новых проблем, называют оригинальными. Они требуют сбора и анализа дополнительной информации и проявления инновационных способностей руководителя. Принятие оригинального УР при решении типичной проблемы свидетельствует либо о низкой квалификации руководителя, который не знает, как надо поступать в подобной ситуации, либо о его творческом подходе, поскольку он принимает решение на основании интуиции в типичных, шаблонных ситуациях.

По содержанию решения подразделяют на имеющие количественные характеристики и не имеющие таковых.

Решения, имеющие количественные характеристики (установление тарифов на услуги ЖКХ, утверждение бюджета, привлечение инвестиций), принимаются на основе математических и статистических методов. Оценка качества и эффективности в данном случае упрощается, поскольку достигнутый уровень сопоставляется с запланированным.

Решения, которые не имеют количественных характеристик (формирование корпоративной культуры, решение кадровых вопросов, управление общественными отношениями), носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, их принимающего. Оценка их качества сложна и достаточно противоречива, поскольку она также носит субъективный характер.

По функциональной направленности решения подразделяют на планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие.

Планирующие решения разрабатываются для осуществления плановых мероприятий. В них определяются необходимые параметры для стратегического, тактического и оперативного планирования.

Организационные решения направлены на решение организационных проблем в управляемой системе.

Для эффективного управления сотрудниками разрабатываются решения по активизации деятельности.

Координирующие решения применяются для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды МО. Контролирующие решения используют для обеспечения своевременного выполнения намеченных мероприятий и контроля исполнения распоряжений.

Информирующие решения разрабатываются для предоставления сотрудникам необходимой информации.

Следует помнить, что большинство стратегических решений не ограничивается одной сферой (полем принятия) и требует наличия альтернативных вариантов. В зависимости от степени регламентации различают директивные (нормативные), ориентирующие и рекомендующие решения.

Нормативные решения обязательно должны быть выполнены и не предполагают никакой инициативы. Они устанавливают четкую взаимосвязь между определенными параметрами и конкретными вариантами решения.

Ориентирующие решения определяют возможные варианты деятельности сотрудников при наступлении определенных условий.

Рекомендующие решения определяют возможные направления деятельности сотрудников, не предоставляя им конкретной схемы действий. Одно и то же решение для разных категорий исполнителей может быть директивным, ориентирующим и рекомендующим. Принятие решения о внедрении информационно-коммуникационных технологий в сферу муниципального управления будет директивным для лиц, ответственных за его реализацию. Оно будет ориентирующим для работников архивов, поскольку сообщает им, что скоро труд многих из них не будет востребован. Одновременно оно предусматривает подготовку специалистов для работы с муниципальной информационной системой. Таким образом, рассматриваемое решение является рекомендующим для технически подготовленных сотрудников, которые могут повысить квалификацию и предложить свои услуги уже в качестве операторов ПК, программистов.

Классификация в зависимости от системы оценки эффективности (числа критериев) подразделяет решения на однокритериальные и многокритериальные.

Однокритериальные решения позволяют оценивать альтернативы на основе одного критерия (показателя), степень важности которого может зависеть от объективных условий или определяться субъективно ЛПР.

При оценке многокритериальных решений используется система показателей. Это создает дополнительные трудности, так как необходимо выбрать показатели и оценить их влияние на конечный результат.

К многокритериальным решениям относятся стратегические (разработка муниципальной целевой программы, управление пространственным развитием населения, управление муниципальными финансами).

Классификация решений в зависимости от стиля принятия (характера разработки) осуществляется по следующим параметрам:

- соотношение усилий на этапах разработки альтернатив и их выбора;

- степень участия подчиненных в процессе принятия решений;

- уровень организации управленческих решений.

Первый параметр определяет следующие стили принятия решения; инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные, импульсивные.

Инертный стиль подразумевает, что процесс поиска различных вариантов решения протекает медленно и неуверенно. Такие решения вторичны, а расходы на их обоснование значительно превышают усилия, затраченные на поиск вариантов. Для осторожного стиля характерны тщательный сбор необходимой информации и критичная оценка альтернатив.

Уравновешенный стиль подразумевает, что усилия лица, принимающего решения, на поиск и оценку альтернатив распределяются примерно одинаково.

Для рискованного стиля характерна более высокая интенсивность работы на этапе поиска альтернативных вариантов, нежели на этапе их оценки. Особое внимание уделяется преимуществам и возможностям, а не недостаткам и угрозам, что позволяет в некоторых случаях достичь значительного эффекта, но с высокой долей риска.

При импульсивном стиле подготовка альтернативных вариантов занимает гораздо больше времени, чем оценка, а решение носит субъективный характер.

Р. Танненбаум и У. Шмидт уделили особое внимание балансу власти, который зависит как от руководителей, так и от простых сотрудников. Они выдели семь стилей принятия решений:

1) принятое руководителем решение признается всеми подчиненными без критики и комментариев;

2) руководитель принимает решение и убеждает сотрудников в том, что оно единственно верное;

3) решение принимается руководителем только после обсуждения проекта с сотрудниками;

4) руководитель выдвигает проект решения, который может быть изменен при обсуждении с сотрудниками;

5) руководитель ставит цель, сотрудники предлагают пути ее достижения. После этого руководитель принимает окончательное решение на основе анализа предложенных альтернатив;

6) руководитель формулирует проблему, предлагает альтернативы и передает исполнителям право решать, какая из них является наиболее привлекательной;

7) совместное принятие решения руководителем и сотрудниками.

Технологии разработки и реализации управленческих решений. Ориентация на цели муниципальной деятельности достигается в результате применения профессиональных управленческих технологий разработки и реализации управленческих решений. Они включают: порядок сбора и обработки информации; принципы организации и управления; систему контроля. Технология разработки и реализации решения опирается на стратегический план, который составляется для всей управляемой системы. В отличие от технических технологий, технологии разработки решений не являются детерминированными, поскольку их объектом является человек. Их рассматривают на двух уровнях: верхний уровень - технологии целевого управления, нижний - технологии процессорного управления, инструментальные, определяемые верхним уровнем.

Целевые технологии основаны на приоритете целей относительно ситуаций и ориентируют решение на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий. Среди целевых технологий различают нициативно- целевую, программно-целевую и регламентную.

В процессе реализации перечисленных технологий различают солидарное и пропорциональное авторство.

Солидарное подразумевает равные права руководителя и исполнителей на весь процесс выполнения задания и результаты.

Пропорциональное определяет права на процесс выполнения задания и результаты на основании соотношений затрат участников разработки и реализации решения.

Инициативно-целевая технология подразумевает выдачу задания без указания средств и методов его реализации. Руководитель формулирует цель для сотрудников, срок выполнения без указания механизма достижения. Этот тип целевой технологии рассчитан на профессионального, инициативного исполнителя. В ходе реализации инициативно-целевой технологии цель может быть не достигнута по каким-либо причинам, может быть достигнута в предусмотренные сроки или раньше, может быть достигнута за пределами установленного срока.

Условия применения инициативно-целевой технологии:

- срок выполнения задания -до 1 месяца;

- количество работников -не более 10 человек;

- профессиональный, инициативный персонал и высокий уровень доверия со стороны руководителя;

- сфера инновационных разработок;

- устойчивые неформальные отношения среди работников.

Программно-целевая технология. Исследователи считают, что наиболее всех распространена и чаще всего используется именно она. Руководитель формулирует задание с указанием средств, методов и сроков их выполнения . Обычно эта технология используется для решения повторяющихся проблем с применением стандартных средств и методов. Она предусматривает внешний или внутренний контроль промежуточных состояний в процессе выполнения задания. Успех и результаты при применении этой технологии определяются квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Использование программно-целевой технологии может привести к следующим результатам:

- достижение цели в установленный срок при незначительных отклонениях от заданных промежуточных значений;

- достижение цели в установленный срок при значительных отклонениях от заданных промежуточных значений;

- устойчивое недостижениецели в заданный срок.

Условия применения программно-целевой технологии:

- срок реализации задания не должен превышать 1 года;

- персонал численностью порядка 1000-1500 человек;

- определенность и доступность ресурсов, необходимых для выполнения задания;

- четкое разделение труда руководителей и исполнителей;

- решение периодически повторяющихся проблем;

- накопленный опыт, разработанные методики и подходы.

Программно-целевая технология формирует превентивное управление и гарантирует достижение поставленной цели.

Регламентная технология. Руководитель выдает задание с указанием средств, их возможных ограничений, ориентировочного времени выполнения, рекомендует методы. Эта технология основана на соблюдении регламента безусловного неудаления от цели. Возможна только положительная динамика процесса выполнения задания - либо приближение к цели, либо неизменность результатов в течение некоторого периода времени. Использование регламентной технологии может привести к следующим результатам:

- ощутимые положительные результаты от самого процесса выполнения;

- отсутствие существенных результатов в течение приемлемого срока.

Основные условия эффективного использования данной технологии:

- отсутствие четких сроков выполнения задания;

- решение разрабатывается для персонала или населения численностью не менее 10 тысяч человек; возможно существенное ограничение ресурсов;

- инновационный и длительный характер поставленных задач.

Рассматриваемая технология базируется на применении статистических методов, теории размытых множеств, теории разработки решений в условиях неопределенности. Она основана на твердой уверенности руководителя в успешных результатах выполнения задания, даже если он не знает конкретных путей достижения цели. Такая ситуация может встречаться при разработке или реализации решений, связанных с управлением страной, регионом, МО. Профессионализм выполнения задания определяется как квалификацией руководителя, так и квалификацией исполнителя.

Инструментальные средства реализации целевых технологий РУР. Процессорные технологии используются для реализации целевых и являются инструментарием по отношению к ним. Каждая целевая технология имеет свой набор процессорных. Технология управления по результатам основана на приоритете результатов над планированием и прогнозированием. Руководитель корректирует действия и решения в зависимости от полученных результатов.

Технология управления на базе потребностей и интересов подразумевает приоритет межличностных отношений над другими инструментами и методами формирования взаимодействия между работниками, участвующими в процессе достижения поставленной цели. В процессе реализации этой технологии взаимодействие между руководителем и подчиненным может возникнуть только тогда, когда оно затрагивает потребности их обоих. Все остальные варианты отношений, когда не учитываются потребности и интересы или руководителя, или подчиненного, приводят к противодействию подчиненного.

Под потребностями человека понимают материальный, биологический и социальный набор элементов, необходимый для жизнедеятельности, функционирования и развития личности. Технология управления в исключительных случаях основана на приоритете профессионализма исполнителей или отработанной методики над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий.

Исключительный случай -- ситуация, мешающая исполнителю должным образом и в срок достичь необходимых результатов. Его не следует путать с форс - мажорными ситуациями, например болезнью или увольнением сотрудников, отключением электроэнергии в офисе. Эта технология успешно реализуется в небольших социально - экономических системах, работа в которых жестко регламентирована, или в системах с доверительной структурой управления. Регламентированная технология предусматривает четкое распределение всех управленческих и организационных функций среди персонала, отлаженность взаимодействия. Технология основывается на линейно-патронажнойструктуре управления (от фр. patronage -покровительство).

Руководитель воздействует на все участки процесса реализации задания в рамках административных функций, а в рамках экономических, технологических и других вопросов оказывает подчиненным и коллегам содействие (патронаж). Он ведет себя как равный среди равных. Исполнители передают часть своих работ на нижестоящий уровень и выступают по отношению к нему как линейные руководители или советники.

Технология управления на базе искусственного интеллекта подразумевает приоритет накопленной практики, статистики и современных экономико-математических методов, реализованных в виде баз знаний или данных с применением современных информационных компьютерных технологий. Искусственный интеллект -система информационных технологий, моделирующих некоторые стороны мыслительной деятельности человека при разработке и реализации решений.

Технология основывается на том, что отклонения, возникающие при выполнении задания, являются штатными, и для них существуют стандартные способы устранения. Технология управления на базе активизации деятельности персонала основывается на приоритете стимулов и поощрений по сравнению с другими методами успешного выполнения порученных заданий. Она эффективна в случае деятельности, результаты которой определяются настроением, психологическими характеристиками и состоянием здоровья исполнителя, а также социально - психологическим климатом в коллективе. Штат сотрудников не ограничен. Требуется контроль влияния стимулов и поощрений на деятельность каждого работника или коллектива в целом. Активизация деятельности объединяет два понятия: стимулирование и мобилизацию. Стимулирование предполагает выдачу ответственных заданий, доверие и благодарности, денежные выплаты, предоставление услуг, знаний и информации. Мобилизация трактуется как формирование в работнике моральных ценностей и установок для достижения поставленных целей (лозунги, призывы, просьбы, приказы, личный пример руководителя). Эта технология подразумевает удовлетворение потребностей работника за счет его собственных решений, а не за счет влияния руководства. Модели и методы принятия управленческих решений

Взаимодействие моделей и методов принятия управленческих решений. Методы разработки и выбора управленческих решений включают методы формирования набора мероприятий организационного, технологического, экономического, правового и социального характера, направленных на достижение цели, и методы, ориентированные на выбор из уже ранее разработанных и успешно опробованных решений. Методы реализации решений подразумевают решение набора задач до достижения требуемого результата.

Метод - это приемы, операции, мероприятия и технологии, применяемые для достижения какой - либо цели или решения конкретной задачи.

Модель - упрощенное представление предмета, системы или процесса в форме, отличной от формы целого. Модель упрощает реальную ситуацию и тем самым позволяет ее анализировать. Как научная абстракция варианта решения модель позволяет проводить опыты для изучения конкретных особенностей явления, процесса. Изменяя некоторые характеристики или параметры в модели, изучают поведение объекта и анализируют влияние различных факторов. В модели функционирования объекта выявляются факторы, от которых зависит работа системы. Выбор конкретной модели определяет характер исследуемой проблемы и вырабатываемого решения. Модели позволяют лучше понять объективную реальность и разработать рациональный план действий. Они менее сложны, чем моделируемые объекты, и позволяют руководителям лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное решение. В процессе применения метода может использоваться несколько моделей и алгоритмов.

Алгоритм - это набор упорядоченных правил (схема действий), которые позволяют механически решать любую задачу из класса однотипных. Оптимизационными называются модели, в которых имеется целевая функция. Такие модели используются при разработке управленческих решений в муниципальном управлении.

Приведем соответствующие примеры: размещение пунктов экстренных служб (милиция, пожарная охрана, скорая медицинская помощь). Для поиска оптимального решения используют задачу о покрытии множества; размещение предприятий по переработке твердых бытовых отходов; составление маршрутов транспортных средств, предназначенных для сбора и перевозки твердых бытовых отходов. Для поиска оптимального решения используют задачу коммивояжера; определение местоположения и вместимости автостоянок; распределение средств между различными работами по ремонту улиц (общестроительные работы, обновление дорожного покрытия, аварийный ремонт); минимизация загрузки улиц транспортом - как задача о светофорах; определение границ административных районов города, избирательных участков.

Эвристические методы основываются на том, что методики, применяемые для разработки решения, не изложены в явной форме и неотделимы от лица, готовившего решение, а при разработке решения доминируют интуиция, опыт и творческий подход. К эвристическим в первую очередь относят методы социологических исследований и экспертные методы. Эксперты при проведении опроса основывают свои суждения на интуиции или используют причинно - следственные связи, данные статистики и расчетов.

Метод мозгового штурма - коллективное обсуждение проблемы с целью выработки новых идей и вариантов достижения цели. Особенностью является творческий поиск принципиально новых решений в трудных ситуациях, когда известные пути и способы оказываются непригодными. В процессе реализации метода участники выдвигают и развивают собственные идеи, идеи других участников, используют одни идеи для развития других, комбинируют их. Он требует строгого разграничения процесса выдвижения экспертами идей и процесса их обсуждения и оценки. Коллективная генерация идей должна осуществляться по определенным правилам в рамках достаточно формализованного алгоритма.

Стадии мозгового штурма включают: изложение проблемы: характеристика ситуации, цель работы, ограничения; высказывание идей: индивидуальная стадия, групповая стадия, мозговой штурм, "брожение" идей; отбор идей: просмотр, отбор идей для разработки; развитие решений: разработка решения. На первой стадии запрещается критиковать предлагаемые идеи, так как замечания прерывают творческий процесс и мешают выдвижению идей. Руководитель группы должен суметь активизировать творческое мышление участников заседания, обеспечить выдвижение как можно большего числа вариантов решения той или иной задачи. Предпочтение отдается их количеству, а не качеству.

С помощью мозгового штурма успешно решают многие управленческие задачи, например : определение вероятных траекторий развития прогнозируемого процесса; установление круга применяемых методов, если решение проблемы подразумевает многовариантность подходов; выявление факторов, которые необходимо принимать во внимание при формулировке окончательного варианта решения проблемы. Один из основных недостатков метода - высокий уровень информационного шума, который является следствием тривиальных идей, спонтанного и стихийного характера их генерации.

Метод коллективного блокнота сочетает независимое выдвижение идей отдельными экспертами с коллективной оценкой и процессом выработки решения. Суть метода заключается в следующем : все участники опроса имеют блокнот, в котором записывают сущность проблемы и данные, позволяющие ориентироваться в проблеме. В течение некоторого периода времени (обычно месяца) каждый ежедневно фиксирует возникающие идеи и решения. Далее участники сдают свои блокноты руководителю для обобщения содержащихся в них идей и решений. После этого следует окончательное творческое обсуждение обобщенного материала всеми экспертами. Для выработки итогового решения используется мозговой штурм.

Метод синектики -- метод стимулирования творческой деятельности, использующий принципы и приемы мозгового штурма, метода аналогий и ассоциаций. Его суть заключается в поиске нужного решения за счет преодоления психологической инерции, вызванной стремлением решить проблему традиционным путем. Метод синектики направлен на активизацию спонтанной деятельности мозга человека для исследования и решения проблем группой на основе аналогий.

Считается, что умственная деятельность плодотворна в новой, незнакомой обстановке, а приверженность ранее принятым решениям ограничивает возможности специалиста по выдвижению новых идей. В рамках данного метода важно, чтобы члены группы перед началом обсуждения не знали сути рассматриваемой проблемы, так как это позволит им абстрагироваться от привычных стереотипов. В процессе реализации метода решение ищет группа специалистов из разных сфер деятельности. Обсуждение начинается не с формулирования проблемы в целом, а с анализа отдельных ее частей, указанных руководителем. Схема реализации метода синектики:

1. формулировка проблемы;

2. отсев очевидных путей, поскольку они дают лишь простое сочетание существующих решений;

3. поиск аналогий, позволяющих выразить решаемую проблему в терминах, знакомых членам группы по опыту их работы;

4. анализ основных трудностей и противоречий; 5. формулировка перспективной идеи.

Размещено на Allbest.ru