Менеджмент персонала инновационной организации

3. Какой метод воздействия на человека Вы считаете наиболее рациональным (выбрать не более 2-х ответов)?

а) убеждение;

б) запугивание;

в) поощрение и стимулирование;

г) контроль;

д) лишение каких-либо привилегий;

е) другое ____________________________________________

4. Какие черты в характере человека больше всего выводят Вас из себя (выбрать не более 2-х ответов)?

а) легкомысленность;

б) замкнутость;

в) педантичность;

г) недобросовестность;

д) эгоистичность;

е) другое ____________________________________________

5. Как Вы относитесь к современной молодежи?

а) с легкостью нахожу с ними общий язык;

б) считаю их большими максималистами;

в) не понимаю сегодняшних молодых людей;

г) мне с большим трудом удается наладить контакт с ними;

д) другое ____________________________________________

6. Задумывались ли Вы когда-нибудь как влияют на окружающих Ваши позы, мимика, тон голоса?

а) да;

б) нет.

Если «да», то пытались ли Вы как-нибудь управлять своими жестами, мимикой, голосом?

а) пытался и у меня это хорошо получается;

б) пытался, но испытывал напряжение из-за постоянного самоконтроля над собой;

в) никогда не задумывался об этом.

7. Вызывает ли у Вас смятение поручение выступить с докладом, сообщением, информацией на совещании, собрании?

а) да;

б) иногда;

в) нет.

8. Верите ли Вы, что существует проблема отцов и детей и что людям разных поколений трудно понимать друг друга?

а) да;

б) иногда;

в) нет.

9. Состояние Вашего здоровья?

а) состояние здоровья является постоянным предметом Ваших размышлений и тревог;

б) время от времени здоровье доставляет Вам определенные хлопоты;

в) Ваше здоровье не доставляет Вам проблем.

10. Как часто Вы можете объективно оценить состояние человека по выражению его лица?

а) почти всегда;

б) иногда;

в) редко.

11. Имеете ли Вы привычку перебивать человека?

а) почти всегда;

б) в большинстве случаев;

в) иногда;

г) редко;

д) почти всегда.

12. Оцените по десятибалльной шкале следующие качества:

а) обаяние; е) честность;

б) ответственность; ж) принципиальность;

в) настойчивость; з) трудолюбие;

г) остроумие; и) терпимость;

д) совесть; к) доброта.

4) Информирование сотрудника о критериях оценки результатов адаптации и сроках проведения оценки. Сотрудник должен знать, что параллельно с этапом его непосредственной работы будет идти оценка текущих результатов адаптации (через 1 месяц и через 3 месяца с начала работы).

5) Первый рабочий день. Очень важным для адаптанта и его последующей деятельности является первый день работы. Поэтому необходимо четко организовать этот день, чтобы адаптант почувствовал свою ценность для предприятия и одновременно осознал свое место в иерархии организационных и профессиональных отношений.

В первый рабочий день работника встречает менеджер по персоналу, интересуется информацией, которую тот почерпнул из информационной брошюры, отвечает на возникшие вопросы. В ходе беседы важно снять излишнее напряжение у работника, раскрепостить его, дать понять его ценность и значимость для эффективной работы предприятия.

3.2.2 Второй этап технологии процесса адаптации

Состоит в представлении работника непосредственному руководителю и рабочему коллективу.

1) Представление работника непосредственному руководителю. В назначенный день менеджер по персоналу провожает нового сотрудника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю.

От руководителя работник в устном и графическом виде получает специальные сведения о работе (о функциях подразделения, организационной структуре, взаимоотношениях с другими подразделениями, взаимоотношениях между различными родами деятельности внутри подразделения). Более детально разъясняется специальная часть информационной брошюры и даются ответы на возникшие вопросы. Руководитель также доводит до сведения работника основные правила и требования к работе, к которым относятся:

правила, характерные только для данного вида работы или для данного подразделения;

отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

особенности социально-психологического климата трудовой группы, нормы поведения;

контроль и оценка исполнения работы;

контроль за нарушениями и т.д.;

использование оборудования;

правила техники безопасности;

обязанности предприятия по отношению к работнику (поощрение за добросовестный труд, материальная помощь и др.);

особенности коммуникаций предприятия;

Руководитель доводит до работника его основные функции, уточняет обязанности и ответственность информацией, содержащей:

детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

сведения о том, какая работа соотносится с другими работами в подразделении и на предприятии в целом;

обсуждение общих проблем и способов их решения;

нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

длительность рабочего дня и расписание;

выполнение обязанностей отсутствующего работника.

Для оказания помощи в приспособлении к условиям труда, руководитель знакомит работника с «Правилами внутреннего трудового распорядка», действующими на предприятии.

2) Представление работника рабочему коллективу. Руководитель вводит нового работника в рабочую группу, происходит представление сотрудников данного подразделения и тех работников других подразделений, с которыми адаптант будет взаимодействовать при выполнении своих функций.

3.2.3 Третий этап технологии процесса адаптации

Наставник наблюдает за ходом работы адаптанта, помогает решить текущие проблемы, советует и направляет. В случае необходимости наставник уточняет и разъясняет информацию, полученную работником от руководителя.

1) Разработка адаптационного листа. Через 1 неделю с начала работы руководитель (наставник) совместно с адаптантом, во время собеседования заполняют адаптационный лист, а именно принятый сотрудник совместно с руководителем и наставником составляют и фиксируют поручения, устанавливают сроки выполнения намеченных поручений. В течение первого месяца работы в Центре (до первой оценки, которая проводится через месяц со дня приема на работу) адаптант может обсуждать все возникающие в процессе начального периода проблемы.

АДАПТАЦИОННЫЙ ЛИСТ (заполняется руководителем подразделения через неделю со дня приема сотрудника на работу во время собеседования с адаптантом)

Ф.И.О. адаптанта _________________________________________

Подразделение ___________________________________________

Должность _____________________________________________

Руководитель подразделения ________________________________

Дата приема на работу «____» ____________ 200__ г.

Срок стажерства с «____» ________ по «____» ____________ 200__ г.

Тип адаптации: первичная, вторичная (нужное подчеркнуть)

Образование __________________________________________________

Профессиональный опыт _______________________________________

Рабочее место ______________________________________________

Оборудовано оргтехникой: ____________________________________

В адаптационных целях прикреплен сотрудник:

Ф.И.О. адаптанта ___________________________________________

Должность _________________________________________________

Даны следующие поручения:

№ п/п	Мероприятие	Срок выполнения	Контактное лицо	Примечания

Выданы следующие необходимые документы: ___________________

Уровень профессиональной подготовки сотрудника _________________

Необходимость дополнительного обучения ____________________

Мнение о личных и деловых качествах адаптанта:

Руководителя ________________________ Подпись _________

Наставника ________________________ Подпись _________

2) Разработка документа «Оценка уровня адаптированности сотрудников ЦПР». Параллельно с этапом непосредственной работы с адаптантом идет этап оценки текущих результатов адаптации (через 1 месяц и через 3 месяца с начала работы).

Разработка показателей оценки и проведение контрольных оценок уровня адаптированности входят в обязанности менеджера по персоналу, текущая оценка проводится линейным руководителем и наставником. О результатах оценки на всех этапах необходимо информировать адаптанта.

Оценка уровня адаптированности проводится по предусмотренным показателям, закрепленным в нормативном документе «Оценка уровня адаптированности сотрудников ЦПР». В ходе оценки выявляется достигнутый уровень по каждому из показателей. Анализ результатов оценки проводит Менеджер по персоналу.

В общем виде можно выделить 2 основные группы критериев оценки уровня адаптации:

Объективные:

- продуктивность деятельности;

- поведение в коллективе (участие/неучастие работника в решении проблем коллектива, в конфликтах).

Субъективные:

а) со стороны адаптанта:

удовлетворенность трудом, условиями труда и др.;

удовлетворенность коллективом, оценка взаимоотношений в коллективом, руководителем, определение своего места в коллективе;

психофизиологическое состояние (утомляемость, раздражительность и т.д.);

ожидания работника (закрепление, профессиональный рост, увольнение).

б) мнение коллег, наставника и руководителя о профессиональных качествах адаптанта, его трудовой и социальной активности, положении в коллективе.

В качестве показателей продуктивности деятельности работника используются данные о выполнении задания, зафиксированного в адаптационном листе работника. Эти данные сводятся менеджером по персоналу и сравниваются с планируемыми на этот период и в соответствующем документе делается пометка о мере их соответствия.

Поведение в коллективе также частично фиксируется с помощью сводных результатов сквозной оценки (оценка отношений с коллегами по работе, оценка соответствия поведения нормам внутреннего распорядка), а также с помощью опроса самого работника, его коллег, наставника, руководителя.

Для оценки уровня адаптированности нами был разработан документ «Оценка уровня адаптированности сотрудников ЦПР».

Документ включает в себя перечень оценочных показателей о проявлении профессиональных и личностных качеств работника, выполнении им функциональных обязанностей, усвоении общих принципов деятельности кафедры и принятии норм корпоративной культуры.

Для оценки показателей была принята 3-х балльная система. Каждому баллу соответствует расшифровка показателя, исходя из:

1 балл - очень низкая оценка, неудовлетворительное значение показателя;

2 балла - удовлетворительное значение показателя, скорее удовлетворяет, чем не удовлетворяет;

3 балла - самая высокая оценка, характеризующая отличное значение показателя.

Максимальное количество баллов - 30, минимальное - 10 баллов.

Каждому показателю из перечня присваивается балл, в соответствии с разработанной 3-х бальной шкалой. По итогам оценки подсчитывается общий балл, свидетельствующий об уровне адаптированности работника на момент проведения оценки. Для составления заключения об адаптированности более важна не сумма баллов, а расшифровка показателя, соответствующая баллу.

Приняты следующие баллы, характеризующие уровень адаптированности:

26 - 30 баллов - высокий уровень адаптированности;

16 - 25 баллов - средний уровень адаптированности;

менее 16 баллов - низкий уровень адаптированности.

Оценка уровня адаптированности сотрудников Центра Профессионального развития

Согласно положению «Об адаптации персонала ЦПР» оценка уровня адаптированности нового преподавателя проводится менеджером по персоналу совместно с заведующим кафедрой, на которую принят новый преподаватель, и наставником - преподавателем этой кафедры (если используется механизм наставничества). Также к оценке привлекается сам работник.

Оценка уровня адаптированности проводится дважды: спустя месяц с начала работы адаптанта и по истечении испытательного срока - 3 месяца.

Оценка осуществляется по перечисленным в данном документе показателям, путем сбора и содержательного анализа информации о выявлении профессиональных и личностных качеств преподавателя, выполнении основных функций, усвоении общих принципов деятельности структурного подразделения (кафедры) и принятии установленных норм трудового распорядка.

Каждому показателю присваивается балл в соответствии с разработанной 3-х балльной шкалой. По итогам оценки подсчитывается общий балл, свидетельствующий об уровне адаптированности работника на момент проведения оценки:

26 - 30 баллов - высокий уровень адаптированности;

16 - 25 баллов - средний уровень адаптированности;

менее 16 баллов - низкий уровень адаптированности.

Сбором информации для оценки занимается менеджер по персоналу. Анализ полученной информации и принятие решения проводится им совместно с наставником и/или заведующим кафедрой.

Показатели оценки:

знание нормативных документов, используемых в читаемой дисциплине:

3 балла - преподаватель знает содержание всех положений и инструкций, используемых в читаемой дисциплине, не допускает ошибок, связанных с незнанием нормативной документации, регулярно повышает свой уровень знаний, отслеживает и изучает новые документы;

2 балла - преподаватель знает основные положения нормативных документов, имеет представление о том, где можно найти необходимую информацию. Не допускает ошибок в работе, связанных с незнанием нормативной документации;

1 балл - преподаватель допускает регулярные неточности, связанные с незнанием нормативных документов. Использует устаревшие материалы.

качество выполнения основных функций:

3 балла - преподавательская деятельность выполняется в соответствии с установленными требованиями, почти не допускается ошибок в самостоятельной работе, нет жалоб от слушателей, других преподавателей и сотрудников кафедры и замечаний руководства по качеству работы;

2 балла - в преподавательской деятельности допускается небольшое количество ошибок, которые самостоятельно или при помощи наставника могут быть легко устранены;

1 балл - преподавание выполняется неаккуратно и с грубыми ошибками, что влечет за собой претензии слушателей, сотрудников кафедры и частые замечания руководства.

3) самостоятельность выполнения основных функций:

3 балла - выполняет подготовку к занятиям самостоятельно. В случаях, с которыми еще не сталкивался в практической деятельности, предварительно согласовывает действия с заведующим кафедрой или наставником или советуется с коллегами-преподавателями;

2 балла - действует самостоятельно только при наличии детальных указаний по общей схеме деятельности;

1 балл - не может работать самостоятельно, постоянно советуется с заведующим кафедрой или наставником, с коллегами-преподавателями.

4) дисциплинированность:

3 балла - дисциплинирован в работе; не имеет замечаний со стороны руководства кафедры; отсутствуют случаи опозданий, срывов занятий по вине преподавателя; поручаемые заведующим кафедрой и предусмотренные должностной инструкцией основные функции выполняет в установленный срок;

2 балла - грубые нарушения отсутствуют, но имеют место редкие случаи опоздания на занятия и их преждевременное окончание;

1 балл - регулярно нарушает дисциплину труда, допускает несвоевременное начало и окончание занятий, опоздания на работу и на занятия, необоснованный преждевременный уход с работы. Замечания со стороны руководства не принимает к сведению. Неоднократные жалобы слушателей.

5) уверенность в себе:

3 балла - уверен в себе, своих знаниях и навыках. Способен высказать и защитить собственное мнение;

2 балла - уверен в себе в зависимости от ситуации, в которой находится. С людьми более уверенными в себе теряется и старается не настаивать на собственном мнении;

1 балл - не уверен в себе, не может отстоять свою точку зрения, даже если уверен в правоте.

6) инициативность:

3 балла - преподаватель высказывает предложения, касающиеся совершенствования как собственной работы, так и работы других преподавателей, кафедры и ЦПР в целом;

2 балла - преподаватель высказывает предложения, которые в основном касаются его собственной преподавательской деятельности;

1 балл - работник не высказывает предложений ни по одному из вопросов, касающихся его основных функций или целей кафедры.

7) поведение в коллективе:

3 балла - неконфликтен, контактен, проявляет готовность и способность работать совместно с другими преподавателями кафедры и сотрудниками ЦПР. Поведение полностью соответствует принятым в Центре нормам;

2 балла - неконфликтен, ограничивается только деловыми контактами с другими преподавателями и сотрудниками, может работать совместно с коллегами. В целом поведение соответствует принятым на предприятии нормам;

1 балл - допускает конфликты в отношениях с другими преподавателями и сотрудниками, не внимателен к окружающим. Не умеет работать с людьми. Не придерживается принятых в Центре норм поведения. Конфликтует с сотрудниками других отделов и кафедр ЦПР.

8) удовлетворенность трудом:

3 балла - преподаватель высоко оценивает условия труда, в которых работает, выражает удовлетворенность кругом основных обязанностей и получаемым вознаграждением за труд. Не выделяет факторы, мешающие успешной работе;

2 балла - работа удовлетворяет основные значимые потребности, работник скорее доволен условиями труда, кругом основных обязанностей и получаемым вознаграждением за труд, чем не доволен;

1 балл - преподаватель не удовлетворен трудом на своем рабочем месте при данных условиях труда.

9) удовлетворенность коллективом:

3 балла - преподаватель устойчиво закреплен в коллективе кафедры (не хочет работать в другом коллективе), высоко (благоприятно) оценивает отношения между сотрудниками кафедры, принял нормы поведения, стиль общения, преобладающие в коллективе кафедры и в ЦПР в общем, наладил профессиональные и дружеские контакты внутри коллектива своей кафедры, поддерживает отношения с другими сотрудниками ЦПР, отношения вне трудовой деятельности поддерживает и вне рабочего времени;

2 балла - преподаватель не хочет поменять рабочий коллектив, отношения между сотрудниками кафедры оценивает как нормальные, удовлетворен коллективом в профессиональном плане (как группой выполняющей единую задачу), ограничивается деловыми контактами с коллегами, отношения вне трудовой деятельности не поддерживает;

1 балл - преподаватель испытывает чувство неудовлетворенности, хочет сменить рабочий коллектив, не придерживается принятых норм поведения, стиля общения, принятых на кафедре и в ЦПР, отношения между коллегами оценивает как неудовлетворительные, не участвует ни в каких совместных мероприятиях.

10) ожидания сотрудника, деятельностная направленность:

3 балла - преподаватель планирует в дальнейшем работать в структуре ЦПР, видит перспективы и строит планы профессионального роста, желает повышать квалификацию, занимается самообучением, интересуется другими видами работ на кафедре, считает возможным удовлетворение основных значимых потребностей при работе в Центре;

2 балла - преподаватель не имеет четких планов относительно дальнейшей работы в ЦПР, при необходимости будет повышать свою квалификацию, не интересуется другими видами работ осуществляемых кафедрой, считает возможным частичное удовлетворение значимых потребностей при работе в ЦПР;

1 балл - работа рассматривается как явление временное, преподаватель видит свое предназначение в другой сфере деятельности, работа не удовлетворяет значимые потребности и не приносит удовлетворения.

3) Разработка бланка оценки адаптации. Бланк оценки адаптации (рис. 14) фиксирует результаты оценки, проведенной в 2 этапа: через 1 месяц и через 3 месяца со дня приема сотрудника на работу. Хранится в личном деле сотрудника в службе персонала. Заполняется менеджером по персоналу.

Утверждены следующие сроки проведения оценки уровня адаптированности:

по истечении первого месяца работы - первая оценка, при необходимости коррекция программы адаптации, информирование о результатах оценки и формирование рекомендаций по дальнейшей работе руководителю и адаптанту;

по истечении 3-х месяцев работы - оценка уровня адаптированности, выявление динамики оценочных показателей по результатам первой и данной оценок.

БЛАНК ОЦЕНКИ АДАПТАЦИИ

Результаты первой оценки адаптации

(проводится через 1 месяц со дня приема сотрудника на работу)

Показатель	Планируемый уровень	Достигнутый уровень
Качество работы	высокий, средний, низкий
…	…
Удовлетворенность коллективом	высокий, средний, низкий

Причины, вызвавшие отклонение показателей:

1. Неприятие коллективом в силу низкой коммуникабельности работника

2. Другие: ____________________________________________

Мероприятия, направленные на устранение названных причин:

№ п/п	Мероприятие	Форма проведения	Срок проведения	Ответственные лица	Примечания
...	…

Результаты второй оценки адаптации

(проводится через 3 месяца со дня приема сотрудника на работу)

«____» __________200_г.

Показатель	Планируемый уровень	Достигнутый уровень	Заключение по показателю
Качество работы	высокий средний, низкий		соответствует норме
…	…	…	…
Удовлетворенность коллективом	высокий средний, низкий		соответствует норме

Рекомендации:

Высокий уровень адаптированности, рассмотреть вопрос о снятии с учета по адаптации

2. Другие: _____________________________________________

Менеджер по персоналу _______________ «____» __________200_г.

Правила заполнения Бланка оценки адаптации:

Графа «планируемый уровень» заполняется оценщиком (руководителем, наставником) или менеджером по персоналу с их слов, исходя из их субъективной оценки об уровне адаптации нового сотрудника. Подчеркивается нужный уровень (высокий, средний, низкий).

Графа «достигнутый уровень» заполняется по результатам оценки. Вписывается балл, полученный по результатам оценки и уровень, соответствующий полученному баллу (высокий, средний, низкий).

Графа «заключение по показателю» заполняется исходя из сравнения планируемого и достигнутого уровней (соответствует норме, удовлетворяет норме, не соответствует норме).

В графа «примечание» ставится отметка о невозможности выполнения намеченных мероприятий или о невыполнении, с указанием причин.

4) Разработка бланка отзыва о работе нового сотрудника в период адаптации. 1 раз в месяц в течение 3-х месяцев наставник или руководитель подразделения пишет отзыв о работе нового сотрудника по установленной форме. Отзыв позволяет установить отрицательные факторы адаптации, после чего менеджер по персоналу в пределах своей компетенции принимает оперативные меры по устранению этих факторов.

ОТЗЫВ О РАБОТЕ НОВОГО СОТРУДНИКА В ПЕРИОД АДАПТАЦИИ

Ф.И.О. адаптанта ________________________________________

Должность, подразделение ________________________________

Дата приема на работу _____________________________________

Срок адаптации до «___» _____________ 200__г.

Данные об исполнении работы

1. Исполнение должностных обязанностей (полнота, объем)

2. Инициатива (предложения по улучшению работы)

3. Исполнительская дисциплина:

- оценка по сроку исполнения работы

- оценка по качеству исполнения работы

Данные о соблюдении трудовой дисциплины

Соблюдение техники безопасности _______________________

Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка __________

Другие замечания

___________________________________________________

______________________________________________________

Предложения

Продолжить адаптацию ______________________________

Прекратить адаптацию ______________________________

Расторгнуть с сотрудником трудовой контракт ____________

Сменить рабочее задание (облегчить, дополнить) _____________

Другое ____________________________________________

Наставник ________________

Руководитель ________________

Менеджер по персоналу ________________

Дата заполнения отзыва «___» _____________ 200__г.

Работник ознакомлен_______________

5) Разработка анкеты сотрудника. Сотрудник заполняет анкету (рис. 16) в конце своего испытательного срока. Анкетный опрос проводится для определения и анализа его уровня социально-психологической и профессиональной адаптированности. Анкета разработана на базе специализированной литературы. Набор вопросов в анкете охватывает все аспекты проведения адаптации.

Выявление мнения самого сотрудника о ходе прохождения им адаптации и о значении проведенных мероприятий помогает выяснить причины плохой адаптированности, выявить недостатки в предложенных ему мероприятиях, его отношение к руководителю, наставнику и членам рабочего коллектива.

АНКЕТА СОТРУДНИКА

Укажите срок работы в институте ___до 2 мес; ___до 6 мес; ___до 12 мес; ___свыше года.
2. До какого периода Вам необходима помощь Вашего руководителя, наставника или коллег? ___до 2 мес; ___до 6 мес; ___до 12 мес; ___свыше года.
3. Как часто обращаются к Вам за профессиональной помощью Ваши коллеги? а) совсем не обращаются; б) очень редко; в) время от времени; г) очень часто.
4. В какой период своей деятельности Вы почувствовали что овладели профессиональными навыками? ___до 2 мес; ___до 6 мес; ___до 12 мес; ___свыше года.
5. Хотели бы Вы в данный момент сменить направленность своей деятельности? а) да; б) нет; в) затрудняюсь ответить.
6. Как Вы оцениваете перспективы продвижения Вашей карьеры? а) перспектива есть; б) перспектива слабая; в) перспектива отсутствует.
7. Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе? а) да; б) нет; в) затрудняюсь ответить.
8. Были ли у Вас замечания по трудовой дисциплине? ___да; ___нет.
9. Были ли у Вас замечания по исполнительской дисциплине? ___да; ___нет.
10. Ваше стремление к совершенствованию Ваших профессиональных знаний: а) стремлюсь постоянно совершенствоваться; б) хотелось бы, но в этом нет смысла; в) хотелось бы, но нет возможности; г) меня устраивает все, как есть.
11. Как Вы думаете, уровень Вашей профессиональной подготовки полностью соответствует требованиям, предъявляемым Вашей должностью? а) полностью соответствует; б) частично; в) не соответствует; г) затрудняюсь ответить.
12. Бывают ли у Вас конфликты? с руководителем ___да; ___нет; ___редко; с коллегами ___да; ___нет; ___редко; с наставником ___да; ___нет; ___редко.
13. Испытываете ли Вы интерес к выполняемой работе? а) да; б) нет; в) еще не определился.
14. Представьте, что по каким-либо причинам Вы уволились. Вернулись ли бы Вы через некоторое время? а) не вернулся ни при каких обстоятельствах; б) только в самом крайнем случае; в) вернусь с удовольствием; г) затрудняюсь ответить.
15. В какой период Вы почувствовали, что вошли в рабочий коллектив? ___до 2 мес; ___до 6 мес; ___до 12 мес; ___свыше года.
16. Какое место занимает работа в Вашей жизни? а) работа выше других интересов; б) интересы важнее работы; в) интересы и работа одинаковы важны.
17. Оцените условия труда в целом: а) удовлетворительные; б) плохие; в) хорошие.
18. Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь во время адаптации? а) сотрудник службы персонала; б) руководитель; в) наставник; г) коллега по работе; д) кто-то еще __________________________.
19. Что помогло Вам в процессе адаптации? а) специальная литература; б) советы коллег, наставника, руководителя; в) видеоматериал; г) что-то еще __________________________.

6) Разработка заключения об итогах адаптации. Завершение проведения основных мероприятий, направленных на ускорение процесса адаптации нового работника. Руководитель (наставник) пишет заключение об итогах адаптации и предоставляет его в службу персонала.

По итогам последней оценки менеджером по персоналу составляется письменное заключение в произвольной форме о состоянии уровня адаптированности работника к моменту окончания срока стажерства. В заключении указывается выявленный уровень адаптированности, зафиксированный в бланке оценки адаптации, дается рекомендация о продолжении (прекращении) работы по управлению адаптацией:

высокий уровень адаптированности, рекомендовано снять работника с учета по адаптации (прекратить работу по адаптации);

средний уровень адаптированности, тенденция к повышению уровня (улучшению оценочных показателей), рекомендовано продолжить работу по адаптации (с разработкой конкретных мероприятий), итоговый уровень адаптированности будет оценен дополнительно или при плановой аттестации;

низкий уровень адаптированности, рекомендовано рассмотреть вопрос о возможном прекращении трудовых отношений с данным работником до истечения срока стажерства.

На основании рекомендации руководитель принимает соответствующее решение и доводит его до сведения работника.

В случае принятия решения о продлении работы по адаптации руководителем совместно с менеджером по персоналу устанавливается срок, в течение которого данная работа будет проводиться, планируются мероприятия, направленные на оказание помощи по тем элементам процесса адаптации (адаптация к условиям труда, к коллективу, к специфике профессиональной деятельности и т.д.), по которым при оценке был выявлен невысокий уровень адаптированности. Проведение мероприятий преследует цель общего улучшения уровня адаптированности работника.

В течение 1,5-2 лет (в зависимости от результатов оценки уровня адаптированности) ведется периодический контроль за процессом адаптации. Эту работу менеджер по персоналу, в обязанности которого входит не реже одного раза в квартал встречаться с адаптантами и их руководителями для выявления неблагоприятных факторов, мешающих дальнейшему протеканию процесса адаптации.

Обобщенное содержание этапов совершенствования процесса адаптации персонала в ЦПР представлено в таблице 13, где содержатся основные мероприятия, приходящиеся на конкретную стадию, круг лиц, которых эти мероприятия касаются и основной инструментарий, оформляющий процесс адаптации работника.

Таблица 13 Содержание этапов совершенствования процесса адаптации персонала в ЦПР.

Этап адаптации Содержание и ответств. исполнители	ознакомление	приспособление	ассимиляция
	планирование	организация	контроль, оценка	координация
1. Субъекты управления	Менеджер по персоналу	руководитель подразделения, наставник, менеджер по персоналу	руководитель подразделения, наставник, менеджер по персоналу, коллеги	Менеджер по персоналу, Руководитель подразделения
2. Мероприятия по управлению адаптацией	Анализ информации об адаптанте Анализ информации о структурном подразделении Разработка программы адаптации для конкретного работника Ознакомление адаптанта с его программой адаптации	Информирование о дея-тельности предприятия Знакомство со структурой, режимом работы, системой з/п Информирование о кадровой политике ЦПР Ознакомление с основными функциями Введение в коллектив Стажировка	Собеседование через 1 неделю Оценка через 1 месяц Оценка через 3 месяца Подготовка заключения об итогах адаптации	Самостоятельная работа Участие в общественной жизни предприятия
3. Инструментарий	Данные о новом сотруднике Положение об отделе Проект программы адаптации Информационная брошюра Выбор наставника	Программа адаптации Информационная брошюра Адаптационный лист	Программа адаптации Анкета сотрудника Бланк оценки уровня адаптации Заключение об итогах адаптации	Плановая деловая оценка персонала

3.3 Социально-экономическая эффективность проекта

Реализация любого проекта направлена на достижение заранее заданных и четко сформулированных целей и связанных с ними конкретных результатов. Цели и соответственно результаты проекта могут быть:

экономическими (достижение определенного уровня эффективности работ, повышение конкурентоспособности продукции, укрепление рыночных позиций);

социальными (сокращение периода привыкания адаптанта к новому месту работы, нормализация социально-психологического климата в коллективе, снижение числа конфликтов, стрессовых ситуаций, повышение удовлетворения потребителей производимых ЦПР услуг);

организационными (эффективность и надежность процесса управления адаптацией).

Социально-экономическая эффективность проекта представляет собой результат воздействия процесса адаптации персонала на результаты деятельности ЦПР (изменение производительности труда, качество производимых услуг, социально-психологический климат в рабочем коллективе и т.д.).

3.3.1 Экономическая эффективность

При оценке экономической эффективности от совершенствования мероприятий по управлению и реализации процесса адаптации определяется воздействие данного процесса на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества предоставляемых услуг, экономия ресурсов и т.д.).

Показателями экономической эффективности проекта, выраженными в стоимостном выражении, являются:

Снижение затрат времени непосредственного руководителя и рядовых работников;

Уменьшение стартовых издержек (повышение качества и количества предоставляемых услуг);

Снижение случаев травматизма, связанных с незнанием (несоблюдением) техники безопасности;

Снижение случаев выхода из строя оборудования, электробытовых приборов;

Снижение текучести кадров;

Результаты деятельности;

Выручка от реализации произведенных услуг за вычетом израсходованной на собственные нужды.

Таблица 14 Направления расчета экономического эффекта от совершенствования процесса адаптации

Затраты	Направления расчета эффекта
Анализ состояния процесса адаптации. Разработка новых положений о подразделении и должностных инструкций. Разработка документов, сопровож-дающих процесс адаптации. Компенсации за снижение темпа работы в период адаптации. Привлечение наставников. Внедрение проекта в практику.	Эффект за счет снижения текучести и стабилизации трудового коллектива. Рост индивидуальной производительности труда нового сотрудника путем эффек-тивного контроля за его работой. Повышение качества и количества предоставляемых услуг. Снижение затрат времени непосредствен-ного руководителя и рядовых работников.

Заинтересованность руководства у успешной деятельности работника предполагает осуществление мероприятий по адаптации работника на новом рабочем месте.

Экономический эффект (Э), связанный с изменением уровня адаптированности по мере прохождения процесса адаптации, можно рассчитать по формуле:

Э = Ска - Сна,

где Сна - стоимость произведенных услуг в начале адаптации;

Ска - стоимость произведенных услуг в конце адаптации.

Ска = Су * Кка; Сна = Су * Кна,

где Су - стоимость оказываемой услуги;

Кка, Кна - количество оказанных услуг (количество проведенных семинаров с положительными откликами) в начале и конце адаптации соответственно.

Для определения экономического эффекта от внедрения проектных мероприятий, связанных с совершенствованием процесса адаптации в ЦПР, необходимо определить затраты. Проанализировав проведенные мероприятия, выявилось, что затраты незначительны:

Не потребовалось вводить в штат дополнительных сотрудников, в связи с чем отсутствуют такие затраты, как реклама, поиск сотрудников, оснащение рабочих мест для них, выплата заработной платы.

Выполнение всех необходимых мероприятий закреплено должностными инструкциями за сотрудниками службы персонала.

Проект потребовал только затрат времени на разработку, подготовку документации и необходимых бланков, сопровождающих процесс адаптации в ЦПР.

Минимальное количество затрат потребовалось для приобретения специальной литературы для менеджера по персоналу, потребовавшейся ему при составлении тестов и разработке документации.

Затраты на тиражирование информационных брошюр, программ, бланков адаптации и других используемых в процессе адаптации документов.

Существующие методики и формулы исходят в основном из определения степени снижения трудоемкости выполнения работ, увеличения производительности. Произвести расчет по подобным формулам не представляется возможным ввиду отсутствия необходимых исходных данных.

3.3.2 Социальная эффективность

Оценка эффективности проекта совершенствования управления процессом адаптации персонала требует определения не только экономических, но и социальных последствий его реализации.

Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Социальные, психофизиологические, психологические и иные показатели, не поддающиеся стоимостной оценке, рассматриваются как дополнительные показатели эффективности и учитываются при принятии решения о реализации и внедрении проекта по совершенствованию управления процессом адаптации персонала на предприятии. Такими показателями являются:

Развитие положительного отношения к профессии и к предприятию в целом;

Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником;

Сокращение периода привыкания адаптанта к новому месту работы;

Удовлетворенность трудом;

Высокая трудовая дисциплина;

Развитие чувства принадлежности к коллективу и четкое понимание целей организации;

Устойчивый социально-психологический климат;

Обеспечение условий для всесторонней адаптации персонала к условиям работы в организации;

Повышение удовлетворения потребителей производимых ЦПР услуг

Повышение содержательности труда.

Иногда социальная эффективность от внедрения проекта имеет преобладающее преимущество над экономической эффективностью, особенно если это касается развития кадров, т.к. высокий профессионализм и преданность организации рано или поздно окупят все затраты. Исходя из этого рассчитаем социальную эффективность по показателю удовлетворенность трудом.

На практике различные факторы адаптации традиционно рассматривают уровень удовлетворенности работника как меру его адаптированности к предприятию, считая, что чем выше степень насыщения потребностей и притязаний адаптанта, тем выше уровень его адаптации к микросреде.

Количественно можно измерить глубину адаптированности работника, используя шкалу удовлетворенности факторами производственной ситуации. Для этого используется опросный лист, в который включаются те факторы производственной ситуации, влияние которых интересует службу персонала.

Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) - можно рассчитать по формуле:

Iуд = 1,0*n1 + 0,5*n2 + (-0,5)*n3 + (-1,0)*n4 ,

n1 + n2 + n3 + n4

где n1, n2, n3, n4 - соответственно количество респондентов по каждому из вариантов ответов по шкале удовлетворенности.

Значение индекса удовлетворенности может колебаться от +1,0 (совершенно удовлетворен всеми факторами) до -1,0 (абсолютно не удовлетворен).

При индексе удовлетворенности

от +1,0 до +0,6 - высокий уровень адаптированности работника;

от 0,59 до +0,2 - средний уровень адаптированности;

менее +0,19 - низкий уровень адаптированности работника.

ОПРОСНЫЙ ЛИСТ для измерения уровня адаптированности

Наименование фактора производственной ситуации	Совершенно удовлетворен (+1,0)	Удовлетворен (+0,5)	Затрудняюсь ответить (0,0)	Не удовлетворен (-0,05)	Совершенно не удовлетворен (-1,0)
Содержание исполняемых обязанностей Наличие перспектив должностного продвижения Занимаемая должность Заработная плата Условия труда Организация труда Отношения с непосредственным руководителем Отношения с наставником Отношения с коллегами Социально-психологический климат в коллективе 11. Применяемая программа адаптации

Выводы по главе 3

В главе 3 приведены подробные проектные предложения по совершенствованию процесса управления адаптацией персонала Центра профессионального развития .

Прежде всего, предлагается создать регламентированную систему управления адаптацией. Для методического обеспечения, определения общих положений, принципов и регламентации процедурных вопросов, касающихся управления адаптацией работников, нами были разработаны документы, регламентирующие этот процесс, а именно «Положение об адаптации персонала ЦПР», «Должностная инструкция менеджера по персоналу».

Разработана подробная технология процесса адаптации, с обозначением всех этапов адаптации, сотрудников-исполнителей, вовлеченных в процесс адаптации. Для каждого этапа процесса разработана и представлена вся необходимая документация

Для оценки уровня адаптированности используется документ «Оценка уровня адаптированности преподавателей кафедр ЦПР», который включает в себя перечень оценочных показателей о проявлении профессиональных и личностных качеств работника, выполнении им функциональных обязанностей, усвоении общих принципов деятельности кафедры и принятии норм корпоративной культуры. Для оценки показателей была принята 3-х балльная система.

По нашему мнению, предложенная технология процесса адаптации работников Центра профессионального развития в сочетании с комплектом сопровождающей документации позволит улучшить качество процесса адаптации, повысить ее уровень и устойчивость, вовремя выявить и уменьшить влияние неблагоприятных факторов на адаптацию новых работников, а также сократить затраты времени руководителя и работников-коллег на работу с адаптантом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе дипломного проекта, исходя из цели дипломного проекта рассмотрены и проанализированы в социально-экономическом плане сущность, направления, виды и факторы трудовой адаптации работников Центра профессионального развития (ЦПР).

Сущность адаптации как необходимого момента функционирования любой социальной группы, организации, общества сводится к активному взаимодействию и взаимному приспособлению индивида и среды (личности и коллектива) для обеспечения совместной деятельности по производству материальных и духовных ценностей, а также совместной деятельности в других, непроизводственных сферах.

В теории адаптации особо важное место занимает проблема трудовой адаптации, которую на практике приходится решать каждому предприятию.

На основании проведенного анализа литературных источников выявлены функции адаптации, ее формы, направления и виды адаптации, а также факторы на нее влияющие, понятия для характеристики процесса адаптации (темпы, уровень, устойчивость, результаты и предел адаптации).

Совершенствование процесса адаптации предполагает знание основных его этапов, элементов, состояний, условий протекания и источников развития. Для этого изучены изменения содержания трудовой адаптации на современном этапе. Были проанализированы используемые в отечественной и зарубежной практике методики управления адаптацией персонала.

Во второй главе с учетом переработанных материалов и документов проводится анализ сложившейся организационной структуры системы управления персоналом на примере Центра профессионального развития и обоснование необходимости совершенствования процесса адаптации персонала ЦПР.

Дана общая характеристика ЦПР, описаны задачи и направления деятельности ЦПР.

Были проанализированы:

Основные экономические (структура поступивших средств, динамика структуры реализованных услуг, удельные итоговые экономические показатели) и финансовые показатели (структура баланса, динамика структуры активов и пассивов баланса, результаты финансово-хозяйственной деятельности) деятельности ЦПР;

Система управления персоналом ЦПР, изучена и описана оргструктура Центра, количественная и качественная структура работников, рассмотрены состав службы персонала, должностные обязанности ее сотрудников, описаны функции, взаимоотношения с другими подразделениями, права и ответственность службы персонала;

Функции службы персонала (найм персонала, деловая оценка персонала, мотивация и высвобождение персонала);

Состояние адаптации персонала в ЦПР, на основе которого представлены выводы и недостатки по его результатам.

Существующая в настоящее время система управления адаптацией персонала примитивна и не носит никакого документационного закрепления. Перечень адаптационных мероприятий узок, не отслеживается целый ряд моментов, актуальных для этого процесса.

На основании изученных теоретических и методических основ управления процессом трудовой адаптации персонала, проанализировав используемый в отечественной практике и за рубежом опыт управления данным процессом, в третьей главе, специально для Центра профессионального развития, для совершенствования существующего процесса адаптации нами была разработана подробная технология процесса адаптации, план мероприятий и необходимые документы для данного процесса.

Технология процесса адаптации направлена на решение следующих задач:

формирование представлений работника об организационной структуре предприятия, организационных взаимоотношениях между подразделениями, включение в них работника;

ознакомление работника с общими экономическими условиями деятельности структурного подразделения и предприятия в целом;

информирование работника о нормах поведения, правилах внутреннего распорядка; помощь в овладении ими;

включение работника в социально-психологические отношения в структурном подразделении и предприятии в целом;

выявление значимых профессиональных, деловых, психологических и мотивационных особенностей работника;

помощь со стороны наставников и коллег в овладении необходимыми знаниями и навыками.

Предлагаемая технология позволит решить некоторые проблемы адаптации работников предприятия:

по организации процесса адаптации, т.к. определяет процедурные моменты управления на каждой из стадий адаптации;

выбор субъектов управления процессом, т.к. называет круг лиц, участвующих в управлении адаптацией работников, и разграничивает функции каждого из них.

ЛИТЕРАТУРА

1. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учебное пособие / Под ред. Завлина П.Н. и др. - М.: ОАО «НПО «Изд-во «Экономика», 2000. - 475 с.

2. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 1998. - 600 с.

3. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. СПБ.: Изд-во «Питер», 2000. - 208 с.

4. Управление организацией. Энциклопедический словарь / Под ред. А.Г. Поршнева и др. - М.: ИНФРА, 2001. - 812 с.

5. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. СПБ. «Два Тр И», 1996. - 610с.

6. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. - М.: Юристъ, 2002. - 110с.

7. Акимов. Проблемы управления структурными преобразованиями и инновационной деятельностью в регионах / Под рук. д.т.н., проф. В.Г. Колосова - СПб.: Политехника, 2002. - 124с.

8. Анохин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учебное пособие - М.: Изд-во торговая корпорация «Дашков и Ко», 2002. - 380с.

9. Антикризисное управление: Учебник /Под ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА - М., 2000. - 432с.

10. Анышин В.М., Филин С.А. Менеджмент инвестиций и инноваций в малом и венчурном бизнесе. Учебное пособие - М.: «Анкил», 2003. - 360с.

11. Бизнес - план инвестиционного проекта. Отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация. Учебное пособие. - 5-е издание переработанное и дополненное / Под ред. Попова В.М. М.: Финансы и статистика, 2002. - 432с.

12. Бойко И. Технологические инновации и инновационная политика// Вопросы экономики № 2, 2003. - с. 141-144.

13. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инновации. - М.: Информационно- издательский дом «Филинъ», 1997. - 336с.

14. Волков А.Т., Павлов А.В. Управление интеллектуальной собственностью: Учебное пособие / Под ред. Киселева Б.Н. - М.: ИНФРА, 2000. - 83с.

15. Грачева М.В. Анализ проектных рисков: Учебное пособие для вузов. - М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999. - 216с.

16. Емельянов С.В. США: государственная политика стабилизации конкурентоспособности американских производителей // Менеджмент в России и за рубежом № 3, 2002г.

17. Крылов Э.И., Журавкова И.В. Анализ эффективности инвестиционной и инновационной деятельности предприятия: Учебное пособие - М.: Финансы и статистика, 2001. - 384с.

18. Основы политики Российской Федерации в области развития науки и технологий на период до 2010 года и дальнейшую перспективу// Поиск № 16 (674), 19.04.2002. с. 8-10.

19. Ресурсы инноваций: организационный, финансовый, административный. Учебное пособие для вузов/ Под ред. проф. И. П. Николаевой, - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003.- 318с.

20. Янсен Ф. Эпоха инноваций: Пер. с анг. - М.: ИНФРА - М, 2002 - XII, 308с. - (Серия «Менеджмент для лидера»).

Размещено на Allbest.ru