Менеджмент персонала инновационной организации

- организацию процесса, разработку и отслеживание выполнения планов обучения, повышения квалификации и аттестации специалистов института, разрабатывающих в составе проектной документации особо ответственные процессы, касающиеся промбезопасности, пожарной безопасности, мероприятий МЧС и ГО, экологии.

Инспектор по кадрам несет ответственность за:

- документирование организации и результатов процесса управления персоналом;

- ведение записей результатов обучения, повышения квалификации и аттестации кадров.

Инспектор по кадрам организует работы по обеспечению подбора, расстановки и использованию рабочих кадров и специалистов, участвует в формировании стабильного коллектива. Разрабатывает текущие и перспективные планы комплектования организации кадрами с учетом изменений количества строящихся объектов. Проводит анализ деловых и других качеств специалистов с целью их рациональной расстановки, подбор кадров на замещение должностей, повышения образовательного и квалифицированного уровня, условий для их творческой деятельности. Представляет руководству предложение по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров, материалы для поощрения и награждения рабочих, специалистов и служащих. Контролирует исполнение руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами.

2.1.1 Входы процесса, требования к входам и поставщиков процесса и требования поставщикам

Входы процесса (данные или материальные объекты) и требования:

- должностные инструкции;

- положение о подразделении;

- процессы, устанавливающие требования к квалификации персонала;

- требования НД.

Поставщики процесса и требования к ним:

1. Сотрудники ООО ПКИ «Промпроект», обладающие необходимыми компетенциями.

2. Договоры с обучающимися организаций, проводящими повышение квалификации (которые имели бы лицензию на проведение мероприятий по повышению квалификации). Приказы о направлении работников в командировку.

3. Программы стажировок.

4. Документы о повышении квалификации или профессиональной переподготовке, сертификаты специалистов, записи в трудовой книжке.

5. Письменные заявки руководителей подразделений в управление кадров о подборе кандидатур на замещение вакантных должностей.

6. Программы обучения персонала.

2.1.2 Выходы процесса, требования к выходам и заказчиков/ потребителей процесса

Выходы процесса:

-анализ потребностей в обучении, программы/планы обучения;

-персонал, соответствующий установленным требованиям.

- Эффективное и оптимальное использование кадрового потенциала.

Требования к выходам процесса

- Результативность профессиональной деятельности в соответствии с законодательными требованиями, стандартами, нормами, правилами; требованиями аккредитации; стратегическим планированием; приоритетными задачами подразделений.

- Документы о повышении квалификации или профессиональной переподготовке или сертификаты специалистов.

Потребители процесса:

1. Руководители ООО ПКИ «Промпроект», руководители подразделений ООО ПКИ «Промпроект».

2. Все процессы СМК ООО ПКИ «Промпроект».

4. Персонал ООО ПКИ «Промпроект».

2.1.3 Критерии результативности процесса

Показатели результативности процесса:

- Степень выполнения планов подготовки персонала;

- Соответствие уровня компетентности персонала занимаемым должностям;

- Отсутствие несоответствий продукции по причинам недостаточной квалификации персонала.

2.2 Процесс в виде блок-схемы с учётом требований

Блок-схема процесса

Блок-схема 2



Блок-схема 1

Организация и проведение обучения персонала по предложениям сторонних организаций осуществляются в соответствии с Блок-схемой 2.

Информация, необходимая для эффективного менеджмента и мониторинга процесса, входные и выходные документы по стадиям процесса

Должностная инструкция
Положение о подразделении
Личная карточка	Инспектор по кадрам
Удостоверение о краткосрочном повышении квалификации	Служба качества
Копии дипломов об образовании, удостоверений и свидетельст о прохождении обучения	Инспектор по кадрам
Протоколы аттестации по охране труда и промышленной безопасности	Служба качества
Журнал оценки результативности обучения	Инспектор по кадрам
План-график проведения обучения, аттестации и повышения квалификации	Служба качества
План-график проведения аттестации специалистов ООО ПКИ «Промпроект», участвующих в разработке проектной продукции по объектам, подконтрольным Ростехнадзору	Служба качества
Анализ деятельности по подготовке и обучению кадров	Служба качества, инспектор по кадрам

2.3 Аудит и выявление возможностей для улучшения

Раздел ГОСТ ISO 9001-2011	№ и наименование подпункта раздела	Вопросы для анализа соответствия	Результаты анализа	Доказательства
1	2	3	4	5
4	4.2.2 Руководство по качеству	Разработана ли для системы менеджмента качества документированная процедура по управлению персоналом	Да документированная процедура по управлению качеством разработано и поддерживается в рабочем состоянии	Наличие документированной процедуры по уравлению персоналом СМК-ПД 05-11.ГП
	4.2.3 Управление документацией	Обеспечено ли наличие соответствующих версий документов в местах их применения?	Да, наличие соответствующих версий документов в местах их применения полностью обеспечено	Наличие соответствующих версий документов
	4.2.4 Управление записями	Находятся ли записи по регистрации проведения обучения и повышения квалификации под управлением?	Да, записи по регистрации проведения обучения и повышения квалификации находятся под управлением	Наличие журнала
5	5.3 Политика в области качества	Ознакомлен ли персонал с политикой в области качества?	Да, персонал с политикой в области качества ознакомлен, присутствует наличие записи	Журнал ознакомления с политикой в области качества
	5.4.1 Цели в области качества	Ознакомлен ли персонал с целями в области качества?	Да, персонал с целями в области качества ознакомлен, присутствует наличие записи	Журнал ознакомления с целях в области качества
	5.5.1 Ответственность и полномочия	Обеспечивает ли высшее руководство определение и доведение до сведения персонала организации ответственности и полномочий?	Да, высшее руководство обеспечивает определение и доведение до сведения персонала организации ответственности и полномочий	Журнал ознакомления ответственности и полномочий
6	6.2.2 Компетентность, подготовка и осведомленность	Присутствует ли наличие должностных инструкций?	Да, наличие должностных инструкций присутствует	Наличие должностных инструкций
	6.2.2 Компетентность, подготовка и осведомленность	Обеспечивается ли подготовка и повышение квалификации специалистов для достижения необходимой компетентности	Да, обеспечивается ли подготовка и повышение квалификации специалистов	1. Журнал оценки результативности обучения 2. Анализ деятельности по подготовке и обучению кадров
	6.4 Производственная среда	Поддерживается ли температурный режим?	Нет, температурный режим не поддерживается.
7	7.2.2. Анализ требований, относящихся к продукции	Анализируются ли требования, относящиеся к продукции?	Да, требования относящиеся к продукции анализируются.	Записи об анализе требований
	7.2.3 Связь с потребителями	Определяются ли и осуществляются эффективные меры по поддержанию связи с потребителями?	Да, эффективные меры по поддержанию связи с потребителями определяются и осуществляются.	Журнал регистрации жалоб, замечаний, отзывов, претензии. Записи о результатах анкетирования, опросах.
	7.6 Управление оборудованием для мониторинга и измерений	Присутствует ли на оборудовании отметка о его годности и хранении?	Да, на оборудовании имеется отметка о его годности и хранении	Наличие паспорта на приспособление или аттестация
8	8.2.2 Внутренние аудиты	Поддерживаются ли в рабочем состоянии записи об аудитах и их результатах?	Да, записи об аудитах и их результатах о подразделении по управлению персоналом поддерживаются в рабочем состоянии	Наличие журнала о несоответствий при проведении внутреннего аудита
	8.5.2 Предупреждающие действия	Проводятся ли мероприятия по улучшению?	Да, мероприятия по улучшению проводятся	Акт о выполнении мероприятий, отчет по выполненным мероприятиям.
	8.5.3 Предупреждающие действия	Разработана ли документированная процедура к установлению потенциальных несоответствии и их причин?	Да, документированная процедура к установлению потенциальных несоответствии и их причин разработана	Документированная процедура «Корректирующие и предупреждающие действия» ДП-8.5-10

Описание проблемы	Причины	Корректирующие/предупреждающие мероприятия
1	2	3
Организационные документы (в частности, должностные инструкции и положения о подразделении по управлению персоналом) своевременно не пересматриваются.	должностные инструкции и положения о подразделениях «не востребованы» сотрудниками. Основная ежедневная работа выполняется на основании документированных процедур, карт процессов и положений об организации деятельности.	Определить юридическую необходимость и практическую целесообразность дальнейшего ведения должностных инструкций и положений о подразделениях. Для выполнения этой работы привлечь уполномоченного по качеству, юридическую службу и службу персонала. В случае необходимости ведения данных документов включать в раздел "Нормативные ссылки" каждой из документированных процедур, карт процессов и положений о деятельности состав должностных инструкций и положений о подразделениях, которые должны актуализироваться при изменении данных документов.
Не ведется журнал по проведению инструктажей по ОТ и ТБ	Некачественное выполнение обязанностей руководителя отдела	1. Провести инструктаж с исполнителями; 2. Проработать с руководителем отдела правильность ведения журнала. 3. Снизить коэффициент премирования.
Курение в неположенном месте	Незнание правил внутреннего трудового распорядка	1. Устранить замечание; 2. Определить ответственность сотрудников за несоблюдение установленного правила; 3. Провести инструктаж персонала с записью в журнале инструктажей.
В подразделении по управлению персоналом выявлено несоответствие, что политика в области качества не доведена до персонала	Отсутствует механизм, который бы обеспечивал ознакомление всех сотрудников с политикой в области качества	1. Ознакомление сотрудников с политикой в момент ввода ее в действие; 2. Выявление степени понимания политики сотрудниками; 3. Проведение работы по разъяснению политики сотрудникам; 4. Сбор данных о необходимых коррективах в политике, связанных с непониманием тех или иных положений; 5. Ознакомление вновь приходящих сотрудников с политикой.

2.4 Детальный анализ функций службы персонала

Основная задача управления персоналом - своевременная выработка решений, определяющих какие человеческие ресурсы и в каком количестве необходимы для достижения поставленных целей на каждом конкретном интервале времени. Иными словами, служба управления персоналом должна изменять состояние персонала (его качество и количество) таким образом, чтобы он адекватно соответствовал возложенным на него функциям.

Совокупность задач по управлению персоналом, с которой имеет дело каждое современное предприятие, в свою очередь, разбивается на группы обязательных функций служб персонала: выработка политики по отношению к нему, его планирование, найм, обучение, аттестация, учет трудозатрат, оплата труда и т.п.

2.4.1 Найм персонала

Для замещения вакантной должности или замены сотрудника руководитель подразделения подает в службу персонала заявку на подбор персонала, в которой перечислены не только должностные обязанности и должностные обязанности на испытательный срок, но и личностные характеристики сотрудника.

Сотрудники службы персонала, согласно представленной заявке, самостоятельно отбирают и проводят первичное собеседование с кандидатами на должность, отсеивая тех, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям.

Последующее собеседование с отобранными службой персонала кандидатами, проводят линейные руководители соответствующих структурных подразделений для объективной оценки фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками.

Процесс поиска кандидатов для замещения вакантной должности осуществляется посредством следующих методов:

- изучение резюме;

- размещение объявлений в прессе;

- поиск подходящих кандидатов через Интернет;

- «найм по знакомству».

Заявка включает в себя название подразделения, Ф.И.О. руководителя, наименование должности, уровень заработной платы, необходимые требования к кандидату и т.д. (рис. 7).

Дата открытия заявки ________________ Подразделение_______________ Дата закрытия заявки ________________ Руководитель ________________ Заявка на подбор персонала Должность________________________________________________________ Количество________________________________________________________ График работы_____________________________________________________ Оплата____________________________________________________________ Перспективы (по оплате, карьере)_____________________________________ Пол_____________________ Возраст от_____ до ______ Образование_______________________________________________________ Специальность ____________________________________________________ Должностные обязанности __________________________________________ Требования к опыту работы _________________________________________ Дополнительные требования (знания ПК, аппаратуры)___________________ Другое ___________________________________________________________ Подпись менеджера_____________________ Дата_______________________ Примечания_______________________________________________________

Рис. 7 Форма заявки на подбор персонала

2.4.2 Деловая оценка персонала

Оценка проводится только для новых сотрудников после окончания их испытательного срока (3 месяца). По окончании испытательного срока непосредственный руководитель проводит беседу с коллективом о новом сотруднике, выявляет мнение коллектива, формирует свое мнение, анализирует результаты деятельности новичка. По результатам проведенных мероприятий принимается решение о прохождении (непрохождении или продлении) испытательного срока. Принятое решение фиксируется в оценочном листе (рис. 8), который подписывается непосредственным руководителем сотрудника и самим сотрудником, затем этот лист подшивается в личное дело сотрудника. Результаты доводятся до сведения сотрудника и службы персонала.

Ф.И.О. сотрудника_______________________________________

Табельный номер________________________________________

Должность______________________________________________

Дата проведения оценки __________________________________

Оценочный лист

Оцениваемые качества	Ранг важности	Оценка	Комментарий
1. Коммуникативные способности
2. Организационные способности
3. Качество работы
4. Руководящие способности
5. Отношение к работе
Итоговая оценка

Комментарии и предложения по усовершенствованию_____________

___________________________________________________________

Менеджер подразделения (Ф.И.О.)______________________________

Руководитель комиссии (Ф.И.О.)_______________________________

Сотрудник (Ф.И.О) __________________________________________

Рис. 8Форма оценочного листа

2.4.3 Мотивация персонала

Базовый размер оплаты труда определяется для каждого работника в соответствии с его должностью и с учетом базового размера оплаты труда для соответствующей категории. Персональная надбавка работникам устанавливается с учетом объема выполняемых им работ и его квалификации по усмотрению директора ЦПР.

В ЦПР разработано и действует положение о материальном стимулировании, в котором прописаны все возможные случаи премирования В центре используется анкета для выявления мотивации работника (рис. 9).

Анкета для выявления мотивации работника

Проставьте, ранг фактора, связанного с мотивацией Вашего трудового поведения: то, что для Вас в настоящее время имеет наиважнейшее значение, обозначьте номером 1, что на втором месте по важности - номером 2 и т.д.

Наименование жизненных позиций	Ранг (степень значимости)
Физиологические, в том числе: Питание; Жилье; Отдых. Безопасность и уверенность: Защита от физических опасностей (опасностей для жизни); Защита от психологических опасностей, от стрессов; Уверенность в возможности удовлетворения физиологических потребностей в будущем, стабильность занятости; Стабильность доходов. Социальные потребности: Быть причастным к делам организации, своего коллектива, быть в курсе дел; Быть принятым другими, быть членом команды, иметь привязанность к кому-либо и поддержку; Чувствовать социальное взаимодействие. Потребность в уважении, в том числе: Со стороны окружающих; В самоуважении, признании; В личных достижениях; В компетентности. Потребности в новых знаниях. Эстетические потребности в красоте, гармонии. Потребность в самовыражении, самореализации, самоактуализации, полной реализации своего потенциала и росте как личности

Благодарим за участие!!!

Рис. 9 Анкета для выявления мотивации работника

2.4.4 Высвобождение персонала

В случае увольнения сотрудника по собственному желанию или выходу на пенсию инспектор по кадровому делопроизводству производит все необходимые операции, сопутствующие данным процедурам. При уходе уважаемого сотрудника на пенсию коллектив во главе с директором провожает его, организуется торжественное мероприятие. Увольнение по инициативе администрации происходят крайне редко.

1. Увольнение за нарушение трудовой дисциплины. Может быть применено за систематическое неисполнение работником без уважительных причин обязанностей, возложенных на него трудовым договором и правилами внутреннего распорядка.

2. Прекращение трудового договора. Сотрудник имеет право расторгнуть трудовой договор, заключенный на неопределенный срок или срочный трудовой договор, предупредив об этом Администрацию за две недели.

3. Увольнение во время испытательного срока или по истечению испытательного срока. При не прохождении сотрудником испытательного срока Администрация уведомляет сотрудника за 3 дня до увольнения, изложив устно или письменно причины не прохождения испытательного срока. Причинами могут быть: нарушение трудовой дисциплины, неисполнение должностных обязанностей, разглашение коммерческой информации, недоброжелательное отношение к слушателям и коллегам и др.

При увольнение службой персонала сотруднику выдается «Обходной лист», после подписания которого сотрудник передает его в службу персонала. Увольнение оформляется приказом. В день увольнения Администрация обязана выдать сотруднику его трудовую книжку с внесенной в нее записью об увольнении и произвести с ним окончательный расчет, а сотрудник обязан сдать пропуск.

2.5 Анализ состояния адаптации персонала в ЦПР

В ЦПР проводится работа по адаптации новых работников, но она не носит системного характера и ограничена лишь профессиональной адаптацией работников (институты наставничества и стажерства). Адаптационные мероприятия составляют негласно существующие, нигде не прописанные, но иногда применяемые правила, которые не являются принятыми и закрепленными в корпоративной культуре.

Внимание к другим аспектам адаптации новых работников уделяется лишь в той мере, в какой линейный руководитель осознает значимость и важность данного процесса для всей будущей профессиональной деятельности нового работника и эффективности его труда.

Если руководитель не считает нужным придавать значимость адаптации, то данный процесс пускается на самотек, что вызывает или может вызвать более длительный период «врабатываемости», плохой микроклимат в коллективе или даже увольнение работника.

Если руководитель считает нужным уделить внимание адаптации новичка, помимо отлаженной системы наставничества и обучения на рабочем месте, осуществляются и другие мероприятия по вхождению адаптанта в трудовой коллектив, приспособлению его к предприятию. В этом случае практикуется такая система адаптации:

Новый сотрудник выходит на работу в четверг или в пятницу, чтобы потом в выходные он мог определить для себя, подходит ли ЦПР для него и хочет ли он остаться здесь работать.

В четверг: служба персонала консультирует нового сотрудника по вопросам приема на работу (заполнение необходимых для принятия на работу документов).

Непосредственный руководитель знакомит новичка с коллективом, в котором ему предстоит работать и с наставником (который выбран для данного нового сотрудника), показывают ему его рабочее место и вводят в курс дела и исполняемых им обязанностей. Далее знакомство с сотрудниками из других подразделений, с которыми новичку необходимо будет сотрудничать.

В пятницу сотрудник начинает работать. Таким образом, уже к субботе он имеет информацию о своем новом месте работы, чтобы принять решение.

По окончании испытательного срока (3 месяца) проводится оценка, а потом, в случае принятия решения о том, что сотрудник успешно прошел испытательный срок, его поздравляют с окончательным вступлением в должность. Если непосредственный руководитель утверждает нового сотрудника в штат, то на этом этапе работа по адаптации сотрудника считается законченной.

2.6 Выводы по результатам анализа процесса адаптации

На основе проведенного анализа исследуемой проблемы сформулированы следующие выводы, имеющие отрицательный характер:

1. Самым главным отрицательным моментом можно выделить то, что какие-либо адаптационные мероприятия проводятся лишь в том случае, если непосредственный линейный руководитель сочтет их необходимыми.

2. ЦПР не имеет нормативно-методической и регламентирующей документации об адаптации работников. Процедура введения в должность часто ограничивается приветствием нового сотрудника и, чтобы помочь поскорее устроиться, обеспечением их необходимой «для выживания» информацией.

3. За 2 отработанных дня работник не может составить для себя полное представление о своем новом месте работы. Поэтому его первое впечатление о принятых в организации нормах, о коллективе, с которым предстоит работать, об исполняемых обязанностях и т.д. с очень большой вероятностью может оказаться ошибочным. Вполне возможно, что первоначальное положительное мнение уже через несколько дней станет отрицательным и наоборот.

4. Работники службы персонала консультируют новичка только по вопросам приема на работу, при этом абсолютно не дают новому сотруднику никакой первоначальной информации об организации. Такие важные основные моменты, как положение о зарплате и стимулировании труда, история Центра, перспективы, режим труда и отдыха и т.п. остаются непонятными. Очень большая вероятность того, что в дальнейшем ни линейный руководитель, ни наставник так и не доведут до новичка эту информацию и ее придется узнавать самостоятельно и в рабочем режиме (задавая вопросы коллегам и отвлекая их от выполнения своей работы).

5. Служба персонала принимает участие только в подборе сотрудника, проведении с ним первоначального собеседования и оформлении с ним необходимых при найме документов, при этом совершенно упуская проведение первоначальных информативных бесед с новичком и мероприятий, связанных с дальнейшим отслеживанием прохождения им испытательного срока. Работники службы персонала пока еще мало уделяют внимания вопросу адаптации, практически не принимают мер по его обеспечению.

6. Для более успешной адаптации новых сотрудников в ЦПР необходимо непосредственно контролировать процесс адаптации, получая обратную связь как от самого сотрудника, так и от его линейного руководителя в течение испытательного срока.

Положительным моментом можно назвать лишь то, что проводится минимальный набор мероприятий, позволяющих новому сотруднику первоначально сориентироваться на новом месте работы (знакомство с коллективом, наставником, с сотрудниками из других подразделений, с которыми новичку необходимо будет сотрудничать).

2.7 Задание на организационное проектирование

1. Цель разработки оргпроектирования.

Целью курсового проекта является выявление особенностей протекания процесса трудовой адаптации и разработка проекта совершенствования процесса адаптации в Центре профессионального развития (ЦПР).

2. Основания для разработки оргпроекта.

Приказ Директора № 129 от 15.09.2002 «О совершенствовании управления процессом адаптации в ЦПР»;

План оргразвития ЦПР.

3. Требования к построению субъекта управления.

Важнейшими принципами совершенствования и развития процесса управления адаптацией являются принципы экономичности, иерархичности подчинения, последовательности выполнения работ.

4. Перечень проектных предложений.

1) Разработка нормативных документов, регламентирующих процесс адаптации в ЦПР:

Положение об адаптации персонала;

Должностная инструкция менеджера по персоналу;

2) Разработка этапов технологии процесса адаптации, которые включают в себя:

Информационную брошюру;

Общую и специализированную программы адаптации;

Тест для выбора наставника;

Адаптационный лист;

Оценку уровня адаптированности сотрудников ЦПР;

Бланк оценки адаптации;

Отзыв о работе нового сотрудника;

Анкету сотрудника;

Заключение об итогах адаптации.

5. Нормативно-методическая база проектирования.

Устав предприятия, положение о предприятии, квалификационный справочник должностей, правила трудового распорядка, должностные инструкции.

Организация разработки оргпроекта.

Срок разработки - 1,5 месяца;

Срок внедрения - 1 месяц.

7. Краткое технико-экономическое обоснование проектных предложений.

Сокращение времени врабатываемости нового сотрудника;

Снижение затрат времени руководителя и коллег на помощь и исправление ошибок, допущенных новым сотрудником;

Снижение числа нарушений трудовой дисциплины, случаев травматизма;

Снижение текучести кадров;

Улучшение результатов деятельности;

Увеличение выручки от реализации произведенных услуг.

Потребуются затраты на приобретение специальной литературы для менеджера по персоналу, потребовавшейся ему при составлении тестов и разработке документации и затраты на тиражирование информационных брошюр, программ, бланков адаптации и других используемых в процессе адаптации документов.

Выводы по главе 2

Во второй главе с учетом переработанных материалов и документов проводится анализ сложившейся организационной структуры системы управления персоналом на примере Центра профессионального развития и обоснование необходимости совершенствования процесса адаптации персонала ЦПР.

Дана общая характеристика ЦПР, описаны задачи и направления деятельности ЦПР.

Были проанализированы:

Основные экономические (структура поступивших средств, динамика структуры реализованных услуг, удельные итоговые экономические показатели) и финансовые показатели (структура баланса, динамика структуры активов и пассивов баланса, результаты финансово-хозяйственной деятельности) деятельности ЦПР;

Система управления персоналом ЦПР, изучена и описана оргструктура Центра, количественная и качественная структура работников, рассмотрены состав службы персонала, должностные обязанности ее сотрудников, описаны функции, взаимоотношения с другими подразделениями, права и ответственность службы персонала;

Функции службы персонала (найм персонала, деловая оценка персонала, мотивация и высвобождение персонала);

Состояние адаптации персонала в ЦПР, на основе которого представлены выводы и недостатки по его результатам.

Разработанное задание на оргпроектирование является результирующим документом главы 2, определяющим содержание главы 3.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИЕЙ В ЦПР

3.1 Разработка нормативных документов, регламентирующих процесс адаптации в ЦПР

Из анализа состояния адаптации персонала в ЦПР, приведенном в главе 2, п. 2.7., можно сделать вывод, что в настоящий момент процесс управления адаптацией нельзя назвать достаточно полным, т.к. в ЦПР нет ни одного документа, регламентирующего процесс адаптации, проводимая адаптационная работа с новыми сотрудниками не носит никакого системного характера и является формальной, а также отсутствует структурное закрепление функции управления адаптацией за конкретным сотрудником службы персонала.

Руководству организации следует определить документацию, необходимую для разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процесса управления адаптацией и поддержки результативного и эффективного его функционирования.

Характер и степень документированности должны отвечать требованиям, потребностям и ожиданиям сотрудников и организации. Документация может быть в любой форме или на любом носителе, исходя из потребностей организации. Доступ к документации предоставляется работникам ЦПР и другим заинтересованным сторонам, исходя из политики обмена информации в ЦПР.

Разработку, использование и управление документацией следует оценивать с учетом результативности и эффективности организации на основе следующих критериев:

- Функциональность (скорость обработки);

- Простота в использовании;

- Текущие требования к сотрудникам;

- Сравнение с лучшими системами документации.

Первоначально необходимо разработать следующие нормативные документы:

Должностная инструкция сотрудника, за которым закрепляется функция по управлению адаптацией;

Положение об адаптации персонала ЦПР;

Ответственным за составление вышеперечисленных нормативных документов директором по персоналу назначен менеджер по персоналу.

3.1.1 Разработка Положения об адаптации персонала ЦПР

Положение об адаптации персонала ЦПР - организационный документ, в соответствии с которым осуществляется управление адаптацией персонала ЦПР. На его основе разрабатывается Методика управления адаптацией персонала.

Положение состоит из четырех частей. В первой части - «Общие положения» - определяется понятие адаптации, а также условие, при наступлении которого применяется данное положение («прием нового работника»).

Во второй части «Цели и задачи управления адаптацией персонала» устанавливаются общие цели и задачи управления адаптацией персонала.

Третьей частью «Этапы управления адаптацией персонала» определяются этапы управления адаптацией персонала: планирование мероприятий, организация и проведение предусмотренных планом процедур, периодичность оценки, варианты оценочных решений и состав оценочных групп.

В четвертой части «Распределение функций по управлению адаптацией персонала» распределяются функции по управлению процессом адаптации между субъектами адаптации: руководителем, специалистом отдела кадров и наставником.

Положение об адаптации персонала центра профессионального развития

1.Общие положения

Под адаптацией понимается процесс включения работника в новую для него производственную и социальную среду.

Данное положение определяет общие принципы и процедуры управления адаптацией персонала в ЦПР в случае приема нового работника (перехода работника на новую или более высокую должность).

2.Цели и задачи управления адаптацией персонала

Цель управления адаптацией персонала состоит в том, чтобы работник быстрее овладел профессиональными навыками, умениями, приспособился к режиму работы и особенностям рабочего места, сумел раскрыть и начал реализовывать свои способности, включился в коллектив структурного подразделения и систему взаимоотношений предприятия.

Задачи управления адаптацией:

формирование представлений работника об организационной структуре Центра, организационных взаимоотношениях между подразделениями, включение в них работника;

· ознакомление работника с общими экономическими условиями деятельности структурного подразделения и Центра в целом;

· информирование работника о нормах поведения, правилах внутреннего распорядка; помощь в овладении ими;

· включение работника в социально-психологические отношения в структурном подразделении и Центра в целом;

· выявление значимых профессиональных, деловых, психологических и мотивационных особенностей работника.

3. Этапы управления адаптацией персонала

Менеджер по персоналу на основе анализа информации о работнике, полученной на этапе приема (отбора), а также информации об особенностях структурного подразделения, коллектива, в которые входит данный работник, в ____ дневный срок разрабатывает план мероприятий по управлению адаптацией, который согласовывается с руководителем структурного подразделения.

Руководитель выбирает наставника. Наставник утверждается распоряжением директора Центра.

Согласно разработанному плану (Программа адаптации конкретного работника) проводятся мероприятия по управлению адаптацией работника.

По истечении одного месяца с начала адаптации работника менеджер по персоналу совместно с наставником проводит первую оценку уровня адаптированности работника по Методике управления адаптацией персонала. Результаты доводятся до сведения руководителя и адаптанта, предлагаются мероприятия по улучшению процесса адаптации.

Незадолго до окончания срока стажерства менеджер по персоналу совместно с наставником проводит повторную оценку уровня адаптированности работника. Специалист отдела кадров проводит сравнительный анализ результатов. По результатам анализа составляется заключение о состоянии уровня адаптированности работника к моменту истечения срока стажерства:

высокий уровень адаптированности: рекомендовано прекратить работу по адаптации;

средний уровень адаптированности, тенденция к повышению, улучшению уровня оценочных показателей: рекомендовано продолжить работу по адаптации (с разработкой конкретных мероприятий);

низкий уровень адаптированности: рекомендовано рассмотреть вопрос о возможности прекращения трудовых отношений с данным работником до истечения срока стажерства.

Свое заключение менеджер по персоналу предлагает руководителю в качестве рекомендации для принятия окончательного решения об итогах адаптации работника за период испытательного срока.

На основании рекомендации руководитель принимает соответствующее решение и доводит его до сведения работника.

4. Распределение функций по управлению адаптацией персонала

Функции по управлению процессом адаптации персонала распределяются между руководителем структурного подразделения, менеджером по персоналу, наставником.

Руководитель структурного подразделения выполняет следующие функции:

· представление адаптанту работников данного подразделения, а также работников других подразделений, с которыми он будет взаимодействовать при выполнении основных функций;

· информирование работника о функциях подразделения, взаимоотношениях с другими подразделениями;

· доведение до сведения работника «Правил внутреннего распорядка»;

· информирование об основах принятой системы оплаты труда;

· ознакомление работника с основными функциями;

· информирование об особенностях социально-психологического климата в коллективе, о правилах поведения в структурном подразделении и на предприятии;

· выбор наставника (куратора) и представление наставника работнику (в случае использования механизма наставничества);

· участие в текущей оценке адаптации работника;

· предоставление дополнительной информации о прохождении процесса адаптации специалисту отдела кадров во время оценки уровня адаптации.

Функции менеджера по персоналу, занимающегося управлением адаптацией работников:

· анализ информации о работнике, полученной на этапе приема (отбора), а также информации о структурном подразделении, в которое принят работник;

· организация встречи работника с непосредственным руководителем в первый день работы адаптанта;

· предоставление работнику общей информации о предприятии и структурном подразделении;

· разработка критериев и сроков оценки уровня адаптации работника;

· участие в проведении периодичных оценок уровня адаптации работника;

· анализ результатов оценки;

· ознакомление с результатами и выработка рекомендаций по итогам оценки адаптации руководителю и адаптанту;

· выявление факторов, препятствующих адаптации работников.

Наставник выполняет такие функции, как:

· детализация информации об обязанностях и ответственности работника;

· оказание помощи работнику в развитии базового уровня профессиональных навыков и умений в соответствии с квалификационными требованиями;

· контроль за работой адаптанта;

· информирование о неформальной структуре, неформальном общении в подразделении;

· участие в текущей оценке уровня адаптации работника;

· предоставление информации о прохождении процесса адаптации менеджеру по персоналу во время оценки уровня адаптации.

В процессе выполнения функций по управлению адаптацией работников руководитель подразделения, наставник и менеджер по персоналу взаимодействуют между собой, согласно разработанных планов мероприятий по адаптации и совместно решают возникающие проблемы.

3.1.2 Разработка Должностной инструкции менеджера по персоналу

Должностная инструкция менеджера по персоналу - документ, регламентирующий деятельность должности менеджера по персоналу и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Данная должностная инструкция составлена инспектором по кадрам на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих, но с учетом деятельности ЦПР. Согласно должностной инструкции, функция по управлению адаптацией закрепляется за менеджером по персоналу.

Должностная инструкция менеджера по персоналу

1. Общие положения

Менеджер по персоналу подчинен и получает приказы, рабочие распоряжения от директора по персоналу.

Менеджер по персоналу назначается и освобождается от занимаемой должности по представлению директора по персоналу в соответствии с действующим законодательством.

Менеджер по персоналу в своей работе руководствуется действующим трудовым законодательством РФ, приказами, распоряжениями директора по персоналу, а также Положение о службе персонала и настоящей должностной инструкцией.

На должность менеджера по персоналу назначаются лица с высшим экономическим или психологическим образованием и стажем практической работы не менее двух лет.

2. Должностные обязанности

Организация работы с персоналом в соответствии с разработанными методическими документами и общими целями развития ЦПР для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников;

Обеспечение укомплектования ЦПР необходимыми работниками;

Определение потребности в персонале, изучение рынка труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;

Совместно с руководителями структурных подразделений принятие решения по вопросам найма и осуществление подбора кадров;

Проведение собеседований с нанимающимися на работу;

Поддержание благоприятного морального климата во всех подразделениях ЦПР;

Организация процесса адаптации новых сотрудников;

Создание необходимой документации, сопровождающей закрепленные за менеджером по персоналу должностные обязанности.

3. Права

Требовать от подразделений Центра предоставления данных, необходимых для осуществления вышеописанных должностных обязанностей;

Осуществлять связь с руководителями подразделений, принимать и консультировать сотрудников Центра по вопросам, связанным с обязанностями, предусмотренными данной должностной инструкцией;

Самостоятельно принимать решения и вносить предложения по совершенствованию работы для выполнения предписанных настоящей должностной инструкцией должностных обязанностей.

4. Ответственность

Менеджер по персоналу несет ответственность за задержку и слабую работу в направлении поставленных целей и за ненадлежащее выполнение должностных обязанностей, возложенных на него настоящей должностной инструкцией.

3.2 Совершенствование технологии процесса адаптации персонала в ЦПР

Технология процесса адаптации состоит из трех больших этапов, включающих в себя комплекс мероприятий, приходящихся на конкретный этап адаптации.

Этапам технологии процесса адаптации предшествовал подготовительный этап - разработка документационного обеспечения процесса адаптации.

Согласно должностной инструкции, разработка документационного обеспечения процесса адаптации закреплена за менеджером по персоналу.

Документы, необходимые для реализации процесса адаптации сотрудников Центра, составляются в произвольных формах с учетом деятельности Центра, утверждаются и подписываются директором по персоналу и директором ЦПР.

Набор документов, сопровождающих процесс адаптации на каждом его этапе, представлен ниже. Этапы адаптации сотрудников Центра определены третью частью «Этапы управления адаптацией персонала» Положения об адаптации персонала ЦПР.

На подготовительном этапе менеджером по персоналу были разработаны следующие документы:

Информационная брошюра;

Проекты общей и специализированной программ адаптации сотрудника;

Теста для выбора наставника;

Адаптационный лист;

Методические рекомендации по оценке уровня адаптации;

Бланк оценки адаптации;

Отзыв о работе нового сотрудника в период адаптации;

Анкета сотрудника;

Заключение об итогах адаптации.

В дальнейшем разработанные документы будут применяться в процессе адаптации.

В случае отсутствия изменений и дополнений к этим документам подготовительный этап будет отсутствовать.

3.2.1 Первый этап технологии процесса адаптации

1) Разработка информационной брошюры. Менеджер по персоналу в день подписания между работником и ЦПР трудового договора (контракта) встречается с новым работником, вручает информационную брошюру о предприятии (рис. 10).

На ознакомительном этапе работы с адаптантом проводятся мероприятия, способствующие ускорению овладения информацией о предприятии в целом (о деятельности Центра, данные о высшем руководстве, кадровой политике, о критериях оценки действий работника, существующем контроле и т.д.).

Разработка материалов информативного характера для новых работников является инструментом их интеграции в систему предприятия. Основными преимуществами информационных материалов являются следующие:

выдаются каждому новому работнику и он может воспользоваться ими в любое время;

такие материалы являются важным средством удовлетворения потребности новых работников в получении текущей информации;

информационные материалы дают возможность новым сотрудникам воспринимать информацию вне зависимости от эмоций или чьего-либо воздействия;

возможность поверхностного первоначального ознакомления с новой обстановкой, что ускоряет интеграцию новых работников в систему предприятия.

Информационная брошюра для работников ЦПР

Общий блок информации (для новых работников)

История создания Центра и основные этапы его развития.

Виды деятельности Центра, стратегические задачи, сегодняшняя ситуация (финансовое состояние, социальные и общественные проекты и др.).

Организационная структура (схема с пояснениями, описание основных функций подразделений, коммуникаций).

Данные о высшем руководстве (Ф.И.О., фотография, расписание работы и приема по личным вопросам, телефон, некоторые сведения общего характера).

Кадровая политика ЦПР.

Нормы корпоративной культуры.

Деловая и производственная этика.

Специальный блок информации

(отдельно для каждой профессиональной и должностной категории работников)

Данные о непосредственном руководстве.

Функции подразделения, в которое направлен новый работник.

Взаимоотношения с другими подразделениями.

Содержание предстоящей работы и ее результатов.

Важность данной работы для работы подразделения и всего предприятия в целом. Связь ее с другими работами в подразделении (в Центре).

Критерии оценки деятельности работника и существующий контроль.

Организация процесса труда (рабочее время, оплата труда).

Возможность профессионального роста, карьеры.

Дополнительные требования к работнику (внешний вид, образ жизни и др.).

Нормативная информация по работе в подразделении.

2) Разработка общей и специализированной программ адаптации. Менеджер по персоналу знакомит нового сотрудника с его общей и специализированной программами адаптации, т.е. информирует о разработанных мероприятиях по управлению его адаптацией, сроках их проведения.

Общая программа адаптации является организационным документом по управлению адаптацией, составленным для конкретного работника на период ознакомительного этапа адаптации. Она содержит перечень планируемых мероприятий по включению работника в новую для него производственную и социальную среду (с указанием сроков проведения и ответственных лиц).

Среди мероприятий выделяют такие как:

передача адаптанту информации, дающие общие представления о предприятии;

представление адаптанта руководителю, объяснение задач и требований к работе;

информирование о нормах поведения и внутреннего распорядка предприятия;

включение в социально-психологические отношения в подразделении, представление работника коллективу, сотрудникам других подразделений, с которыми он будет взаимодействовать;

мероприятия, способствующие развитию базового уровня профессиональных навыков и умений (обучение, формальное или неформальное наставничество);

мероприятия, направленные на ускорение процесса освоения совокупности условий, необходимых для работника во время труда (санитарно-гигиенических, технологических);

информирование о внутренней экономической ситуации, сложившейся на предприятии: нормы оплаты, удержания, каким образом выплачиваются деньги, способы участия в прибыли и др.

ОБЩАЯ ПРОГРАММА АДАПТАЦИИ

Ф.И.О. адаптанта ______________________________________________

Подразделение ______________________________________________

Должность _______________________________________________

Дата приема на работу «____» ____________ 200__ г.

Срок стажерства с «____» _________ по «____» ___________ 200__ г.

Тип адаптации: первичная, вторичная (нужное подчеркнуть)

План мероприятий по управлению адаптацией

№ п/п	Мероприятие	Форма проведения	Срок проведения	Ответственные лица	Примечания
1	Информирование о Центре, о сложившейся внутренней экономич. ситуации, о нормах оплаты, нормах и правилах поведения и др.	Брошюра	В день оформления на работу	Менеджер по персоналу
2	Ознакомление сотрудника с его общей и специализированной программами адаптации	Беседа Программы	В день оформления на работу	Менеджер по персоналу
3	Ответы на возникающие вопросы по общей информации и программам	Беседа	Постоянно	Наставник, руководитель, менеджер по персоналу
4	Представление адаптанта руководителю	Беседа	В первый раб. день	менеджер по персоналу
5	Представление работника коллективу, сотрудникам других подразделений	Беседа	В первый раб. день	Руководитель подразделения
6	Общее информирование о содержании предстоящей работы. Знакомство с наставником	Беседа	В первый раб. день	Руководитель подразделения
7	Объяснение задач и требований к работе	Беседа; Документы	В первый раб. день; в процессе работы	Руководитель подразделения
8	Мероприятия, способствующие закреплению базового уровня профессиональных навыков и умений или корректировка работы	Беседа	В процессе работы по мере необходимости	Наставник
9	Собеседование с руководителем и наставником. Заполнение адаптационного листа	Обсуждение и заполнение адаптационного листа	Через 1 неделю с начала работы	Руководитель Наставник Сотрудник
10	Первая оценка уровня адаптированности	Ознакомление	Через 1 месяц с нач. работы	Руководитель или наставник
11	Вторая оценка уровня адаптированности	Ознакомление	Через 3 месяца с нач. работы	Руководитель или наставник
12	Заполнение анкеты сотрудника	Письменно	Через 3 месяца с нач. работы	Адаптант

Рис. 11 Общая программа адаптации

На основе общей программы адаптации менеджер по персоналу разрабатывает проект специализированной программы адаптации для конкретного нового сотрудника с учетом его личностных особенностей. Специализированная программа адаптации охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Проект согласовывается с руководителем структурного подразделения, в которое принят новый работник. В процессе согласования руководитель может вносить изменения в специализированную программу адаптации.

После согласования в течение 2-3 дней специалист отдела кадров доводит до сведения лиц, участвующих в процессе управления адаптацией персонала, содержание и сроки проведения мероприятий, предусмотренных программой.

Пример специализированной программы адаптации для конкретного работника будет представлен в Приложении 1.

Менеджер по персоналу назначает время встречи в первый день работы нового сотрудника.

3) Разработка теста для выбора наставника. Для ускорения процесса адаптации на стадии ознакомления может использоваться механизм формального и неформального наставничества. В первом случае необходимо четко определить наставника из числа работников подразделения.

При зачислении нового сотрудника в подразделение, менеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем подбирают для него наставника (если принято решение, что наставничество необходимо).

Наставник должен обладать достаточным объемом знаний, умений и навыков (профессиональных и методических), желанием работать с новым работником, отзывчивостью, должен быть дисциплинированным, исполнительным, коммуникабельным и т.д. Очень важно, чтобы новый сотрудник и наставник подходили друг, для этого менеджер по персоналу отдельно с каждым из кандидатов в наставники проводит беседу, тестирует и на основе своих выводов и результатов тестирования принимает решение о том, к какому наставнику будет целесообразней прикрепить новичка.

Наставничество закрепляется распоряжением руководителя предприятия на период от 1 до 6 месяцев (в зависимости от имеющегося стажа работы у адаптанта).

Наставником может быть и непосредственный руководитель. В этом случае, помимо выполнения своих функций в процессе управления адаптацией, он выполняет и функции, предусмотренные для наставника.

Подбор наставника должен проводится очень тщательно и с учетом его психологической совместимости с новым работником. Для этого на основе специализированной литературы нами был разработан тест для выбора наставника (рис. 12), который учитывает сочетание педагогических способностей наставника (умение передавать свои навыки) и его профессионализма.

ТЕСТ ДЛЯ ВЫБОРА НАСТАВНИКА

1. Чем обосновано Ваше выдвижение на роль наставника?

а) возможность получения материального поощрения;

б) желание передать свои знания и опыт работы;

в) всегда видел в себе педагогические способности;

г) другое ____________________________________________

2. Как Вы поступаете, вступая с кем-либо в дискуссию (выбрать не более 2-х ответов)?

а) пытаюсь проследить правильность суждений оппонента;

б) доказываю правильность своих суждений;

в) не отвергаю ошибочного суждения оппонента;

г) Вы невозмутимы и ироничны;

д) самоутверждаюсь;

е) другое ____________________________________________