СКО = (|18,55 - 23| + |18,55 - 24| + |18,55 - 15| + |18,55 - 12|) / 4 = 15,53

Рассчитаем уровень монополизации отрасли

Индекс Херфиндаля или Индекс Херфиндаля -- Хиршмана (англ. Herfindahl-Hirschman index) (также известен, как Индекс Герфиндаля -- Гиршмана) используется для оценки степени монополизации отрасли, вычисляется как сумма квадратов долей продаж каждой фирмы в отрасли.

,

где -- выраженные в процентах доли продаж фирм в отрасли, определяемые как отношение объёма продаж фирмы к объёму всех продаж отрасли.

По значениям коэффициентов концентрации (CR) и индексов Херфиндаля -- Хиршмана выделяются три типа рынка:

I тип - высококонцентрированные рынки: при 1800 < HHI < 10000

II тип - умеренноконцентрированные рынки: 1000 < HHI < 1800

III тип - низкоконцентрированные рынки: при HHI < 1000

HHI = 232 + 242 + 152 + 122 = 1 486

Следовательно, рынок умеренноконцентрированный, высококонкурентный.

1.3.3 Анализ структуры и динамики каналов распределения на рынке

На данном предприятии канал распределения нулевого уровня (прямой канал распределения), то есть готовая продукция поставляется от производителя непосредственно к потребителю без различного рода торговых посредников.

1.3.4 Сегментация покупателей, выбор и обоснование целевых сегментов

Сегментирование является процессом деления рынка на однородные по каким-либо признакам части (сегменты).

Анализ потребителей позволяет получить подробные сведения о существующих группах покупателей, мотивах совершения покупок. Цель такого изучения - определить для компании сегмент наиболее интересных из потенциальных потребителей и использовать эту информацию при разработке стратегии маркетинга.

Выделяют следующие основные сегменты рынка потребителей продукции предприятия:

1. Корпоративные клиенты - промышленный рынок

· коммерческие фирмы

· государственные предприятия

· зарубежные потребители

Целевые потребители: строительная промышленность, деревообрабатывающая промышленность

Потребность: продукция высокого качества

Продукция: точное соблюдение стандартов и графика поставки готовой продукции, большие объемы поставок

2. Индивидуальные клиенты (частный сектор) - потребительский рынок

Целевые потребители: жители пригородов, городские жители, имеющие дачные участки

Потребность: продукция, готовая к использованию без дополнительной обработки, продолжительный срок службы

Продукция: небольшие партии товара, как правило, за наличный расчет

Стратегическая цель: расширение потребителей через рекламу с ориентацией на приемлемую цену и широкий ассортимент предлагаемой продукции.

1.3.5 Анализ факторов внутренней среды фирмы

Оценка показателей производится по бальной шкале (от 1 до 10)

Внутренний аудит

· Реализация стратегических целей - 8 баллов;

· Реализация оперативных целей - 6 баллов;

· Уровень руководства - 7 баллов;

· Квалификация сотрудников - 8 баллов

· Обеспеченность ресурсами - 7 баллов;

· Ориентированность на клиентов - 7 баллов;

· Отлаженность бизнес-процессов - 5 баллов;

· Материальное и информационное обеспечение - 8 баллов.

Аудит направлений бизнеса

· Реализация корпоративных стратегий - 7 баллов;

· Ресурсообеспеченность - 8 баллов;

· Объем реализованной продукции - 8 баллов;

· Уровень инноваций - 8 баллов;

· Структура издержек - 7 баллов;

· Тип организационной структуры - 8 баллов;

· Гибкий менеджмент - 5 баллов.

1.3.6 Анализ организационной структуры предприятия

Организационная структура аппарата управления предприятием показывает состав, соподчиненность и взаимную связь отдельных звеньев управления. Звено может выполнять одно, часть или несколько функций управления.

Генеральному директору непосредственно подчиняются четыре линейных руководителя, а именно: главный инженер, заместитель генерального директора по снабжению и быту, заместитель генерального директора по производству и реализации продукции, главный бухгалтер.

Главному инженеру подчиняются следующие функциональные звенья: ОГТ, отдел качества, ООТ и ТБ.

Заместителю генерального директора по снабжению и быту подчинятся два функциональных звена: ОМТС, общий отдел.

Заместителю генерального директора по производству и реализации продукции подчиняются два отдела: ОМиР, производственный отдел.

Главному бухгалтеру подчиняются два функциональных звена: бухгалтерия и финансист.

Следовательно, данный фрагмент организационной структуры управления предприятием относится к линейно-функциональной, так как в нем есть как линейные звенья, так и функциональные звенья.

Преимущества линейно-функциональных структур:

· стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

· уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;

· улучшение координации деятельности в функциональных областях.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

· возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом;

· отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;

· резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;

· потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;

· слабую инновационную и предпринимательскую реакцию компании.

1.3.7 SWOT-анализ

SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом -- это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию -- это фактор внешней среды.

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т. д.

Таблица 9 SWOT-анализ

Маркетинговая стратегия - планирование и реализация различных маркетинговых мероприятий. Маркетинговая стратегия является составным элементом общей стратегии компании, определяя основные направления деятельности компании на рынке в отношении потребителей и конкурентов.

Для ООО «УЛК» наиболее приемлемы две стратегии:

Стратегия относительно рыночной доли фирмы. Данный вид стратегии является базовым для маркетинга, поскольку отражает цели маркетинговой деятельности, выраженные в рыночной доле.

В рамках данной стратегии можно выделить стратегию удержания рыночной доли, которая предполагает сохранение существующей рыночной доли и поддержания равновесия путем расширения ассортимента продукции, модификаций и инноваций, привлечение квалифицированных специалистов, стабильность цены, умеренную рекламу.

Стратегия позиционирования

В рамках данной стратегии - стратегия доминирования по издержкам, которая предполагает производство продукции в большом объеме (рыночная доля рассматриваемого предприятия составляет 23%), за счет этого предприятие имеет экономию на масштабах благодаря уменьшению условно-постоянных затрат, то есть затрат, которые практически не зависят от изменения объема производства. Примерами условно-постоянных затрат могут служить: арендная плата, заработная плата аппарата управления, амортизационные отчисления и т.д.

Однако, у этой стратегии, как и у любой другой, есть преимущества и недостатки.

Преимущества использования стратегии: фирма способна противостоять конкурентам в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов. Низкие издержки создают высокие входные барьеры для новых конкурентов и хорошую защиту против товаров-заменителей.

Недостатки использования стратегии: конкуренты могут перенять методы снижения затрат. Концентрация на затратах ведет к неспособности своевременно распознать изменения требований рынка. Непредсказуемые повышения затрат, например, стоимости сырья и энергии, могут привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами.

3. Разработка маркетинговых политик по элементам маркетинг-микса

Темп роста рынка

1. PP = 1 566 / 1 320 = 1,19

2. РР = 1 062 / 1 024 = 1,04

3. РР = 906 / 853 = 1,06

4. РР = 1 020 / 993 = 1,03

Среднее значение = (1,19 + 1,04 + 1,06 + 1,03) / 4 = 1,08

Относительная доля рынка

1. ОДР = 23 / 51 = 0,45

2. ОДР = 18 / 46 = 0,39

3. ОДР = 8 / 30 = 0,27

4. ОДР = 12 / 42 = 0,29

Среднее значение = (0,45 + 0,39 + 0,27 + 0,29) / 4 = 0,35

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы» («Денежные мешки»)

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)

Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Проблема»)

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе -- избавляться.

Выводы

Необходимо постараться как можно дольше продержать товар 1 в такой позиции, поскольку он приносит хороший доход фирме.

Продукция 2 характеризуется высокой рыночной долей и низким темпом роста. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на поддержку «Звезд».

Продукция 3 и 4 тормозит деятельность предприятия, поскольку и темп роста низкий и относительная доля рынка низкая. Следовательно, данные виды продукции требуют большого внимания и больших затрат со стороны управляющего. Предприятию, на мой взгляд, необходимо отказаться от производства данных видов продукции.

Ценовая политика.

Ценовая политика предприятия должна планироваться в соответствии с целями по объему продаж / объему прибыли / рыночной доле. В этом разделе мы уделили внимание следующим моментам:

- зависимость себестоимости товара от объема производства: если наше предприятие станет больше производить продукции, то ее себестоимость снизится за счет экономии на условно-постоянных затратах.

- эластичность спроса по цене: все зависит от того насколько изменится цена. Если ее изменения будут не значительны, то потребители нашей продукции также будут приобретать товар, так как он является качественным.

- спрогнозировать, как отреагируют основные конкуренты на инициативу понижения / повышения цены: если наше предприятие увеличит цену, то конкуренты, могут оставить прежнюю цену, с целью привлечения большего количества потребителей, но могут также повысить, все зависит от их расходов на производство и реализацию. В случае, если расходы конкурентов не увеличатся, возможно, что цена у них останется прежней.

Существуют затратные, рыночные, эконометрические, а также тендерный методы ценообразования. Для нашей фирмы подходит затратный метод ценообразования. Затратный подход опирается на установление цены, исходя из издержек производства и обращения. Затратный механизм ценообразования строится с учетом того обстоятельства, что производитель и продавец товара должны, продавая товар по определенной цене, не только возмещать издержки, но и получать дополнительно доход в виде прибыли.

Сбытовая политика.

Основные цели сбытовой политики для ООО «УЛК»:

· увеличение объема продаж, за счет снижение цены товара, но увеличение ее качества, путем закупки хорошего сырья у дешевого поставщика.

· сохранение рыночной доли компании, внедрение новых технологий, что позволит сократить издержки на производство в будущем.

· привлечение новых клиентов: установление такого предложения от которого не смогут отказаться не только наши покупатели, но и покупатели наших конкурентов, путем установление скидок при покупке товара, всевозможных акции и т.д.

· удержание старых клиентов, за счет расширение продукции, ее хорошим качеством и неизменной ценой.

Современные компании пользуются различными видами продвижения своего товара на рынок, которые включают полную программу маркетинговой коммуникации компании. Продвижение товара представляет собой специфическое сочетание средств рекламы, стимулирование сбыта и пропаганды товара. Это главные элементы продвижения.

Таблица 11 Распределение рекламного бюджета

В сегодняшнем сложном мире все мы должны разбираться в маркетинге. Нам нужно знать, что представляет собой рынок, кто на нем действует, как он функционирует, каковы его запросы.

Планирование маркетинга позволяет предприятию ответить на вопросы: какую ценовую политику проводить, как не потерять старых и привлечь новых клиентов, как рекламировать продукцию и добиться эффективности производства и конкурентоспособности продукции. В конечном итоге планирование позволяет добиться целей, поставленных предприятием. Без плана маркетинга успешная работа предприятия будет затруднена.

Практическая деятельность маркетинга оказывает большое влияние на людей, будь они покупатели, продавцы или рядовые граждане. Маркетинг стремится к достижению максимально возможного потребления товаров и услуг, через удовлетворение покупателей, предоставляя им максимально широкий выбор и повышение качества жизни. Экономический же смысл маркетинга состоит в ускорении отдачи производственных фондов предприятия или организации, повышению конкурентоспособности на рынке, мобильности производства.

Совершенно ясно, что многим предприятиям нужно совершенствовать официально принятые у них системы планирования и контроля. Постоянное принятие разного рода решений не заменяет собой планирования. Для предприятия планирование является деятельностью высшего порядка, которая нередко приводит к улучшению показателей сбыта и прибылей.

В рамках глобальной стратегии развития компании направленной на достижение долгосрочных задач и целей, особое значение приобретают усилия компании по использованию рекламы и промоушена в качестве основных средств маркетинговых коммуникаций.

С целью наиболее эффективного решения стратегических задач в области рекламы необходимо четко представление о бизнесе и особенностях товара, знать сильные и слабые стороны компании, обладать информацией о рынке - знать возможности которые он предлагаем, и представлять себе проблемы деятельности на этом рынке (так например SWOT- анализ ). Необходимо четко спланировать рекламную кампанию в отношении сроков средств рекламы, задействованных в кампании, рекламного бюджета и т.д.

Таким образом, эффективное использование средств маркетинговых коммуникаций позволяет решать стратегические и тактические задачи фирмы, связанные с глобальной миссией компании на рынке.

Миссия нашей организации заключается в: наиболее оптимальном использовании имеющихся ресурсов, увеличении уровня производства, улучшения качества выпускаемой продукции и способности удовлетворять современным технологическим требованиям с целью расширения сферы потребителей.

Выводы: макросреда фирмы является достаточно благоприятной для дальнейшей деятельности фирмы. Она предоставляет компании много возможностей для развития и не несет в себе некоторые угроз. Рынки, на которых функционирует предприятие являются растущими, но в то же время на них ужесточается конкуренция. Для успешной борьбы с конкурентами фирме необходимо разрабатывать конкурентные преимущества, которые помогут ей удержаться на выбранных целевых рынках. Несмотря на то, что внешняя маркетинговая среда организации является довольно благоприятной, фирме для дальнейшего успешного функционирования требуются сильные стороны в сравнении с конкурентами. Для их выявления проводится внутренний аудит маркетинга.

Таким образом, предприятие функционирует в маркетинговой среде, т.е. совокупности сил и факторов, влияющих на его деятельность. Контролирование микросреды маркетинга и адаптация к его макросреде требуют постоянного анализа изучения характера и интенсивности этого влияния.

Библиографический список