Совершенствование управления предприятием в условиях рыночной экономики (на примере ООО "Россия")

Повышение квалификации работников. Повышение качества продукции.

Маркетинг

Периодическая реклама в прессе. Невысокие стабильные цены, скидки. Постановка маркетинговых исследовании; освоение рынка.

Постоянная реклама в прессе, радио, телевидении. Поддержание ценовой политики. Усовершенствование товара, повышение качества и сервиса. Расширение сектора рынка.

Увеличение информации о товаре для потребителя. Снижение цен и повышение доступности товара. Улучшение качества обслуживания.

Оценив внутренние характеристики фирмы и выявив относительные преимущества организации в конкуренции, составили перечень ее сильных и слабых сторон. Этот перечень для разных организаций специфичен и определяется ее особенностями, факторами внутренней среды.

Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами.

Слабые стороны организации - это то, что не позволяет ей достичь преимуществ над конкурентами.

Результаты анализа отражены в таблице 2.7.

Таблица 2.7.

Сильные и слабые стороны предприятия

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производство	1. Возможность расширения производственных мощностей 2. Большой ассортимент оказываемых услуг 3. Сосредоточение большинства услуг в одном месте	1. Не хватает мощностей 2. Отсутствие новейших технологий 3. Большая энергоёмкость и материалоёмкость
2. Кадры	1. Работают люди с высшим образованием и опытом работы в данной отрасли 2. Поддержка корпоративного духа 3. Соблюдение традиций	1. Высокая текучесть среди высококвалифицированных и редких работников 2. Прекращено обучение 3. Устаревшая система стимулирования труда
3. Маркетинг	1. Ценовые преимущества среди основных конкурентов 2. Работа с известными рекламодателями 3. Эффективные каналы продвижения рекламы	1. Отсутствие отдела на предприятии 2. Послепродажный сервис 3. Не изученность рынка
4. Финансы	1. Увеличение оборота выручки 2. Возможность брать товар в кредит 3. Снижение доли бартера	1. Нехватка оборотных средств 2. Ограничены инвестиционные возможности 3. Большая часть финансов принадлежит дочернему предприятию
5.Организация	1. Делегирование полномочий 2. Решения не централизованы 3. Компетентное руководство	1. Усложняются взаимодействия между отделами 2. Не определены миссия и стратегия развития предприятия

Итогом анализа внешней и внутренней среды является анализ угроз и возможностей, сильных и слабых сторон предприятия. Свод анализ деятельности предприятия. Проследить возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия можно с помощью SWОТ-анализа.

Технология его проведения предусматривает составление матрицы. С левой стороны матрицы вписываются все выявленные ранее сильные и слабые стороны. В верхней части матрицы вписываются возможности и угрозы. В матрице образуются четыре поля. В каждом поле рассматриваются парные комбинации и выбираются те, которые будут использованы при разработке стратегий.

I поле включает стратегии, использующие сильные стороны организации при реализации возможностей, появившихся на рынке.

II поле-стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз.

III поле - стратегии, минимизирующие слабости организации, используя возможности ситуации.

IV поле - стратегии, минимизирующие слабости организации и угрозы, появившиеся во внешней среде.

Задача SWОТ-анализа состоит в том, чтобы предоставить специалисту всю необходимую информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций.

Имея прогнозы развития ситуации, а также представляя современное состояние организации и его ближайшего окружения и способы решения текущих задач, можно выявить проблемы, с которыми столкнется организация в будущем.

С помощью матрицы SWОТ представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед предприятием (табл. 2.8.).

Таблица 2.8.

Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны предприятия

ВОЗМОЖНОСТИ	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Расширение производства Получение безпроцентного кредита у дочернего предприятия Введение новых технологий Увеличение новых направлений деятельности	Ценовые преимущества Возможность расширения производственных мощностей Высокое качество доказанное временем Эффективные каналы продвижения рекламы Авторитетность
УГРОЗЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Нестабильность в обществе Ослабление позиции с приходом новых конкурентов Низкая платежеспособность населения Уход редких специалистов	Нехватка инвестиций Низкий уровень маркетинговых исследований Текучесть персонала Отсутствие чётких целей и стратегий развития предприятия

К угрозам относится также проблема с поставщиками, нежелающие выполнять в полной мере свои обязательства и из-за которых часто случаются проблемы с клиентами, но эту проблему можно решить заменой на более ответственных поставщиков. К возможностям относится развитие новейших технологий, 10-летний опыт работы в данной отрасли, сделавший имидж фирме. Это может принести пользу фирме и новые возможности для инвестирования, а также возможность перехода на новые направления деятельности.

Если рассматривать проблемы ООО «Россия», то это - это принадлежность большей части уставного капитала дочернему предприятию, из которого сформировалась фирма. На сегодняшний день фирма использует, как кредиты этой фирмы, так и банковские кредиты для инвестирования новой деятельности. Внешние факторы влияют на фирму больше, чем соотношение дебиторской и кредиторской задолженности. Сюда также относится платежеспособность населения, общая ситуация в стране и т.д. Спрос на продукцию есть, но он ограничен республикой. В связи с этим предлагается открыть новые направления в деятельности предприятия для выхода на национальный рынок. Основные проблемы фирмы состоят в отсутствие инвестиций для расширения новых производственных мощностей, низкий уровень маркетинговых исследований, уход с предприятия высококвалифицированного персонала, неопределённость целей и направлений развития предприятия.

Главной проблемой является ограниченность деятельности регионом, в котором находится фирма. Этому мешают большие издержки и невыгодность проекта. Выходом из такого положения может послужить развитие новых направлений деятельности предприятия, выгодных для фирмы и конкурентоспособных на внешнем рынке.

Для реализации этой идеи потребуются финансовые вложения, которые можно изыскать из банковских кредитов, привлечение инвесторов, маркетинговые исследования рынка для выявления наиболее выгодных сфер бизнеса, для анализа конкурентов и определения потребностей.

Для решения этой и других проблем потребуется разработка стратегий, которые могут осуществляться параллельно. Вероятность успешного осуществления этих стратегий будет определяться развитием ситуации в стране, возможностями предприятия правильно выбрать и оценить свои преимущества и недостатки. Проанализировав все проблемы, стоящие перед фирмой считаем, что наибольший результат ей принесёт наступательная стратегия, в которой атакуются силы конкурентов с целью захвата доли рынка, а также сведение на нет их конкурентных преимуществ. В этой стратегии можно выделить стратегию роста продукта - рост объёма продаж за счёт производства нового товара, который будет реализовываться на уже освоенных рынках. Дальнейшие действия должны состоять в сжатии объема информации, выделение с ее помощью наиболее существенных факторов и проблем организации. Имея прогнозы развития ситуации, а также представляя современное состояние организации и его ближайшего окружения и способы решения текущих задач, можно выявить проблемы, с которыми столкнется организация в будущем.

3. Направление повышения эффективности управления предприятием в условиях рыночной экономики

3.1 Эффективное разделение полномочий и повышения производительности за счет эффективного лидерства

ООО Россия» - это молодая, но быстро развивающаяся компания. Основными видами деятельности общества являются - производство и реализация продуктов питания; товаров народного потребления; разработка, производство, переработка и реализация строительных и отделочных материалов; организация маркетинговых и других услуг и т. д.

Основным направлением дальнейшего развития ООО «Россия» является достижение сбалансированного производства и реализации продукции, которое обеспечит:

самодостаточность в сырье для изготовления конечного продукта, что значительно снизит риски их недопоставки и (или) предостережет от резких колебаний цен;

устойчивость компании на рынке за счет равномерного распределения рисков по отраслям.

К 2010 году ООО «Россия» планирует выйти на мощности по покупке и реализации зерновых на 100 тыс. тонн, 40 тыс. тонн сахарной свеклы, 20 тыс. тонн картофеля в год.

Достижение намеченной цели Холдинга возможно только при наличии стабильного рынка продаж, увеличения ассортимента, качества и узнаваемости продукции.

В связи с этим в 2010 -2011 годах планируется:

расширить ассортиментную группу сельскохозяйственной продукции, закупаемой у населения;

увеличить объем сбыта путем совершенствования маркетинговой политики;

увеличение числа пунктов по приему сельскохозяйственной продукции у населения.

Реализация этих проектов позволит в 2010 году обеспечить получение выручки от консолидированных продаж сельскохозяйственной продукции в объеме 17 687 млн. руб., прибыли от продаж -2 224 млн. руб.

Для достижения вышеперечисленных целей невозможно без правильной организации труда и обеспечения своевременного и грамотно организованного контроля, начиная от технологий выращивания до заключения договора продаж. Важным является стимулирующая деятельность, видения вознаграждения или поощрения. Главное правильное разделения полномочий из-за отсутствия неформального лидера, директору организации приходиться выполнять много лишней работы, которая не дает полностью сконцентрироваться на миссии и цели организации, а так же на планировании деятельности.

В связи с этим на основе проведенного нами исследования я советую применения следующих методов и мер для правильной организации труда, разделения полномочий и повышения производительности за счет эффективного лидерства:

1. Эффективный менеджер должен больше уделять внимания человеческим ресурсам. Применять разнообразные способы вознаграждения и налаживания коммуникации с сотрудниками, следить за обратной связью.

2. Использовать систему вознаграждения по результатам, что стимулирует рабочих быстрей и качественней выполнить работу.

3. Постоянно стремится к обновлению, постоянно действовать и усовершенствоваться.

4. Необходимо отмечать каждое, даже самое небольшое достижение сотрудников, формируя тем самым ресурс успеха.

5. Знать возможности и способности каждого из подчиненных для эффективного разграничения полномочий.

6. Доверительно относится к сотрудникам, и возлагать на них часть своих полномочий, тем самым руководитель получает больше времени для разработки стратегии и может проверить ответственность и добросовестность выполнением сотрудника возложенных на него обязанностей, а у сотрудника это вызовет доверие к руководителю и повысит его авторитет в глазах сотрудника.

7. Проводить психологические тренинги с рабочим коллективом для выявления возможного появления неформального лидера.

8. Руководитель должен иметь связь не только со средним звеном управления, но и с рабочим коллективом, для поддержания своего влияния и авторитета.

9. Важным является контроль, который должен иметь цель для выявления проблем, но не лишний повод для наказания или выговора сотрудникам.

Предприятию ООО «Россия» следует применять предварительный контроль, который реализуется в форме определенной политики процедуры правил. Прежде всего, он должен применяться по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Необходимо определить задачи, то есть конкретные, поддающиеся измерению цели, имеющие временные границы в форме ключевых показателей эффективности, которые определяются при планировании. Эти показатели функционирования в процессе сравнения с заданными стандартами должны определять масштаб допустимых отклонений результатов деятельности ООО «Россия». Правильно сравнив измеренные результаты, определяются действия, которые необходимо предпринимать. Данная система должна быть направлена на поведение всех работников ООО «Россия», для того чтобы люди стремились к достижению поставленных целей организации, а не к требованиям контроля.

Проблемы, возникающие вследствие разделения и безграничного влияния директора в ООО «Россия» можно избежать, задавая осмысленные и приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннею связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего поклонения харизме руководителя, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов производства.

Для совершенствования разделения власти и влияния необходимо также, чтобы она имела стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременно, гибок, прост и экономичен.

Для выполнения и достижения всех целей и задач разграничения влияния и лидерства необходимо применять знания опытных и квалифицированных кадров, а также предприимчивость и инициативу молодых специалистов.

Повышению эффективности разделения власти в организации может послужить внедрение системы менеджмента качества (СМК). Процесс внедрения требует достаточно больших как временных, так и финансовых ресурсов, но в свою очередь получение международного сертификата ISO серии 9000 позволит беспрепятственно выходить на международные рынки сбыта сельскохозяйственной продукции.

3.2 Совершенствование и повышение эффективности производственной деятельности предприятий на основе взаимосвязи оперативного и стратегического управления

Совершенствование управления должно быть направлено на то, чтобы поставлять на внутренний и внешний рынок качественные и конкурентные, пользующиеся спросом товары и услуги, что невозможно без внедрения системы механизмов стратегического управления.

При этом стратегическое управление необходимо рассматривать в единстве с тактическим и оперативным управлением предприятием, в ходе которых осуществляется не менее важное и ответственное мероприятие - реализация стратегии для достижения цели, поставленной при стратегическом управлении. В результате такого взаимодействия и должна формироваться сложная, многоуровневая система взаимосвязанных механизмов стратегического управления.

Предложенная автором концепция формирования системы механизмов стратегического управления организацией включает в себя адаптационные механизмы или механизмы разработки стратегий организации и механизмы реализации стратегий организации.

Основная функция адаптационных механизмов в соответствии с данной концепцией состоит в том, что они помогают выбрать стратегию взаимодействия организации с внешней средой. А для реализации выбранных стратегий организация должна формировать систему соответствующих механизмов, т. е. механизмов реализации стратегического управления, которые можно представить как совокупность организационных, экономических, мотивационных мер воздействия субъекта управления на объект управления с целью его перевода в новое, желаемое состояние.

Необходимо отметить, что предложенные механизмы интегрируются в единую систему, уровнями которой выступают стратегическое, тактическое и оперативное управление.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1.Модель системы стратегического управления организацией

В качестве механизмов разработки стратегий организации понимаются следующие адаптационные механизмы:

Механизмы с пассивной адаптацией к внешней среде, обеспечивающие функционирование системы в стабильной, несложной и достаточно определенной среде и направленные на выбор наиболее благоприятных условий деятельности организации из тех, что уже имеются в сложившейся «нише» внешней среды. В основе механизмов с пассивной адаптацией к внешней среде лежит стратегия пассивного выживания предприятий.

Механизмы с активной адаптацией к внешней среде, в основе которых лежит непосредственная адаптация. Они направлены на активное использование элементов внешней среды в деятельности предприятия, в частности, на поиск наиболее благоприятных условий перехода в новые «ниши». Адаптационная реакция организации на изменения во внешней среде в большей части проявляется в быстрой обратимой перестройке внутренних структур и в использовании сложных форм стратегического поведения. В основе механизмов с активной адаптацией к внешней среде лежит стратегия активного выживания предприятий.

Механизмы, направленные на формирование внешней среды, которые используются для формирования наиболее благоприятных условий для функционирования организации. В основе данных механизмов лежит стратегия развития предприятий, то есть стратегия активного воздействия на внешнюю среду.

Исходя из вышесказанного, можно предложить следующую систему адаптационных механизмов стратегического управления организацией (рис. 3.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.2. Система адаптивных механизмов стратегического управления

Основной функцией механизмов реализации стратегий организации является осуществление выбранных в ходе применения адаптационных механизмов стратегий. На практике эти механизмы настолько взаимосвязаны между собой, что трудно выделить какую-либо составляющую одной, «чистой» природы, которая бы не содержала в себе элементы других составляющих. Поэтому предлагаемая система механизмов сформирована по принципу однородности на основе главных признаков, в частности, организационных, экономических и мотивационных (рис. 3.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.3. Система механизмов реализации стратегий организации

Каждый из механизмов реализации стратегий организации внедряется с различной степенью частоты и активности, что зависит от стратегических целей и задач, которые решаются на конкретном предприятии.

Экономические механизмы используются тогда, когда продукция предприятия хорошо известна покупателям, пользуется спросом, а главной задачей менеджмента становится расширение доли рынка, снижение себестоимости и повышение рентабельности производства. Экономические механизмы реализуются через рыночные механизмы цен, определяемые динамикой спроса и предложения, воспроизводством основных фондов и ускоренной амортизацией, оплатой труда, рынком акций и инвестиционной политикой, лизингом, структурой акционерной собственности, элементами государственного регулирования цен и налогов.

Организационные механизмы чаще всего востребованы тогда, когда организация находится в стадии реструктуризации, когда производственный процесс идет по пути реализации перспективных бизнес-планов, требующих выделения различных бизнесов в самостоятельные подразделения, когда идет массированная маркетинговая разведка рынка, и структура производства подстраивается под рыночную конъюнктуру и поведение конкурентов. Инструментами организационных механизмов выступают реструктуризация предприятия и реорганизация организационной структуры, позиционирование рынков и потребителей, рыночная организация управления и бизнес-планирование, оперативное регулирование производственной деятельности, сертификация и лицензирование, разработка и внедрение информационных технологий, внедрение маркетинговой составляющей.

По мнению автора, для эффективного достижения целей организации при стратегическом управлении, какая бы ни была выбрана стратегия, и какой бы механизм управления ни реализовывался в качестве основного, в нем всегда должна присутствовать мотивационная составляющая, которая является наиболее активной и гибкой составляющей частью комплексной системы стратегического управления предприятием.

Мотивационные механизмы обеспечивают воздействие как на факторы производства, так и на психологию работников, от соблюдения интереса которых зависит результирующий эффект управления предприятием.

Концепция интеграции механизмов стратегического управления заключается в том, что все механизмы разработки и реализации стратегий организации взаимосвязаны между собой и могут существовать только в единстве стратегического, тактического и оперативного уровней управления (рис. 3.3).

Опираясь на прогнозную рыночную информацию, стратегическое управление должно легко проецироваться на привычные для менеджмента инструменты тактического и оперативного управления.

Система стратегического управления должна включать механизмы с различной длительностью их жизненного цикла в зависимости от краткосрочных или долгосрочных целей, то есть от уровня управления: стратегического, тактического или оперативного. Только в этом случае возможен сдвиг мотивов социальной организации предприятия на достижение стратегических целей хозяйствующего субъекта.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3.4. Взаимосвязь стратегического, тактического и оперативного управления.

Если по результатам мониторинга выявляется, что при прогнозируемой рыночной конъюнктуре не могут быть мобилизованы нужные объемы ресурсов, потребуется пересмотреть ранее заявленные стратегии. Более того, контроль за реализацией стратегических установок автоматически будет осуществляться на уровнях тактического и оперативного управления, выступающих объективно как составная часть уровня стратегического управления. Таким образом, не обязательно выбирать механизм стратегического управления на весь жизненный цикл предприятия.

Однако нужно учитывать, что при изменении механизмов разработки стратегий организации, которые помогают организации выбрать ту или иную стратегию, изменяются и механизмы реализации стратегий организации. То есть, между механизмами стратегического управления нет жестких разграничений, они взаимосвязаны и в рамках отдельных стратегических решений в разной степени дополняют друг друга. Если в процессе управления меняются стратегии (адаптационные механизмы), то может измениться и востребованность отдельных составляющих механизмов реализации стратегий организации, поскольку моделируемая система управления предприятием должна обеспечивать функционирование трех взаимосвязанных режимов управления: стратегического, тактического и оперативного.

Таким образом, процесс формирования механизма реализации стратегического управления осуществляется итеративно в соответствии с целями и стратегиями (в единстве с адаптационными механизмами) продвижения предприятия к заданной цели. Результатом этих воздействий и будет приведение объекта управления в соответствие с поставленными целями.

Предложенная система механизмов стратегического управления позволит снизить информационную неопределенность, что крайне необходимо на этапах тактического и оперативного управления, этапах непосредственного выпуска продукции и ее реализации, где могут быть выработаны более обоснованные управленческие решения. В этом прослеживается ключевая взаимосвязь стратегического управления с управлением на тактическом и оперативном уровнях.

3.3 Эффективность системы управления на предприятии ООО «Россия» с помощью программы FlyDoc

FlyDoc - это интегрированная универсальная система управления предприятием, которая в едином интерфейсе автоматизирует работу всех подразделений компании. FlyDoc создана для накопления информации, планирования, управления и контроля.

Программа моментально доставит приказ, задание, документ любому сотруднику, рабочей группе, отделу, в том числе, находящимся в удаленных офисах. Вы будете знать, когда прочтен документ, как идет работа над документом, сколько времени потрачено на выполнение каждого задания и увидите результаты работы в письменных ответах, отчетах, графических материалах. В групповых поручениях назначаются ответственные и контролеры.

К каждому документу можно делать пометки, в том числе напоминание, что позволит не забыть о важности задания и времени его выполнения. В системе FlyDoc оперативно проводятся согласование и утверждения документов. Ни одно задание не будет забыто, ни один запрос не окажется без ответа.

Работу сотрудников всегда можно увидеть и оценить. В системе FlyDoc она имеет конкретный результат и затраченное на нее время. Вся история работы с документом сохраняется в системе FlyDoc автоматически и доступна вам в любой момент.

Можно оперативно составлять и получать любые отчеты в требуемом формате в электронном или печатном варианте. FlyDoc позволяет быстро делать выборку из нескольких разноформатных документов и таким образом быстро создавать именно тот документ, который нужен вам для работы.

В программе FlyDoc ведется централизованная база клиентов компании.

В базе находятся все реквизиты, фиксируется клиентский документооборот, любая дополнительная информация, составляются досье и формируются истории работы с клиентами.

Руководитель в любой момент времени может проконтролировать работу менеджеров, он организует систему доступа к клиентам, направляет поручения.

FlyDoc делает работу с клиентами «прозрачной», база клиентов концентрируется в одном месте, а не распыляется в записных книжках сотрудников. Благодаря такой организации работы FlyDoc значительно повышает качество обслуживания клиентов, и увеличивает защиту коммерческих интересов компании.

Этот блок программы позволяет вести учет и контроль товаров, материалов, услуг, денежных средств, производить детальный и обобщенный анализ результатов работы фирмы. Все основные функции специализированных складских программ здесь реализованы в полном объеме: регистрация и печать складских, торговых и платежных документов, каталог товаров с гибкой классификацией, формирование прайс-листов с различными методами расчета цен, учет скидок на клиента и товар, контроль взаимозачетов с клиентами, генерирование различного вида отчетов, ведение учета в любой валюте. Программа отслеживает полную историю движения товара.

Учитывая приведенные выше аргументы и характеристики программы FlyDoc, можно утверждать о том, что ее введение в базу информационных технологий ООО «Россия» повысит эффективность работы как отдельных сотрудников, так и предприятия в целом.

На рабочем месте секретаря, делопроизводителя или менеджера по продажам FlyDoc предоставляет возможность не только организовать удобный доступ к электронному архиву и оперативному документообороту компании, но также планировать рабочее время менеджера и вести списки дел и напоминаний о событиях и поручениях.

Таблица 3.1.

Что изменится на предприятии ООО «Россия» после внедрения системы FlyDoc

Сейчас	После
Менеджеры по продажам ведут записи о клиентах индивидуально, в записных книжках или в файлах Excel. Переписка с клиентами по электронной почте, хранящаяся только в почтовом ящике продавца, недоступна руководству. Важные письма могут пропасть или быть удалены, невозможно восстановить историю работы с клиентом; нет контроля над продавцом	Все данные о клиентах и сделках хранятся в одной защищенной базе данных с разделяемым доступом: сотрудники имеют доступ к информации в соответствии со своей ролью и полномочиями. Уменьшается вероятность искажения и фальсификации данных о сделке
При увольнении менеджеры «уводят» покупателей с собой, не оставляя подробной информации о клиенте и его особенностях	Предприятие не теряет потребителя при увольнении менеджера - вся информация о клиенте и сделках сохраняется
Менеджеры нередко забывают перезвонить клиенту или отослать необходимую информацию, не борются за каждую сделку, а выбирают приносящие большую выгоду именно им, а не компании. Ошибки в работе оправдывают большой загрузкой	Появляется возможность автоматизировать рутинные операции: телефонные переговоры с клиентом, рассылку факсов и электронных писем, распечатку наклеек на письма и т. п. Система помогает соблюдать регламент работы с клиентами
Руководство компании зависит от продавцов, не может строить прогнозы, не владеет информацией о причинах роста и падения уровня продаж. При отсутствии менеджера на рабочем месте (командировка, болезнь, отпуск) получить информацию о клиенте и сделках с ним невозможно, и сделки срываются	Система позволяет учитывать индивидуальные особенности, предпочтения клиента, его значимость для компании. Четко видно, как осуществлялась сделка (по этапам). Статистические данные позволяют предсказывать уровень продаж на тот или иной период. Каждый клиент взаимодействует с менеджером, который несет персональную ответственность за результаты продаж, вместе с тем руководство в любую минуту (даже в отсутствие менеджера) может ознакомиться с положением дел

В системе предоставляется возможность вести списки контактов и клиентов, просматривать списки документов в виде дерева, отфильтрованного списка или календаря, осуществлять поиск документов по разнообразным критериям. Система FlyDoc позволяет вести учет рабочего времени в разрезе работ или конкретных клиентов.

В комплект поставки входит встроенная система мгновенных сообщений, весь трафик которой хранится в централизованной базе данных. В распоряжении менеджеров и руководителя система оповещений и напоминаний FlyDoc, быстрый поиск в системе любой необходимой информации, что сокращает время, которое является основным показателем эффективности. Что изменится в Вашей компании после внедрения системы FlyDoc.

Следующим показателем эффективности программы FlyDoc является то, что в своей базе данных можно просматривать новости, документооборот и каталоги клиентов, конкурентов и посредников предприятия ООО «Россия», это очень удобно, так как не требует времени на различные телефонные переговоры и деловые встречи.

Также одним из важных показателей, отражающих эффективность использования этого программного продукта, является возможность вести списки дел и напоминаний о событиях и поручениях, которая поможет сотрудникам организации (от управленческого персонала до рядовых служащих) всегда держать в памяти информацию о предстоящих событиях, деловых встречах, переговорах и т.д.

Оценив эффективность системы управления на предприятии ООО «Россия» с помощью программы FlyDoc, можно сделать вывод, что организационно-экономические показатели предприятия значительно повысятся после внедрения предложенной программы.

Заключение

На основании изученного материала необходимо сделать следующие выводы:

Предприятие является первичным звеном экономики страны. Здесь производятся товары, выполняются работы, оказываются услуги, создаются рабочие места, которые обеспечивают занятость трудоспособного населения и потребительский спрос.

В централизованной, директивной экономике предприятием является хозяйствующий субъект, обладающий правами юридического лица, который на основе использования трудовым коллективом имущества производит и реализует продукцию, развивается по плану, утвержденному вышестоящим органом.

Период преобразования директивной модели хозяйствования в рыночную систему называется переходной экономикой.

По цели деятельности выделяют коммерческие и некоммерческие. Коммерческие ориентированы на извлечение прибыли, некоммерческие -- на выполнение других уставных задач. По формам хозяйствования выделяют хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, унитарные предприятия.

Предприятие как субъект хозяйствования в процессе функционирования проходит различные стадии своего существования. Первая стадия -- создание предприятия и его становление. О возникновении субъекта хозяйствования свидетельствует факт его регистрации в соответствующих органах исполнительной власти. Существуют два способа регистрации -- разрешительный и уведомительный. В национальном законодательстве указываются тот или иной подход, а также требования к учредительным и регистрационным документам.

Ликвидация предприятия означает прекращение его деятельности и исключение из реестра государственной регистрации. Ликвидация происходит по причине банкротства или экономической несостоятельности по решению собственника имущества либо суда.

Стратегия деятельности создаваемого предприятия включает осмысление следующих аспектов: цель деловой активности; сфера деятельности; общее описание фирмы и техническая политика; основные направления экономической политики; обеспечение бесперебойных поставок сырья; торговая политика; маркетинговая политика; финансовая политика.

Для осуществления производственного процесса необходимо взаимодействие двух важнейших факторов -- средств производства и рабочей силы.

Производственная программа цехов включает в себя следующие показатели: номенклатура изделий; программа выпуска; программа запуска.

Производственная мощность предприятия определяется по мощности ведущих цехов, участков, агрегатов. Ведущими являются те, в которых выполняются основные наиболее трудоемкие технологические процессы и операции по изготовлению изделий или полуфабрикатов.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятию наиболее выгодно заниматься производством пропашного и огородного трактора, расширять их производство и искать новые рынки сбыта. Производство виноградного трактора не рентабельно, следует или какими-либо способами повышать рентабельность производства данного вида продукции, или прекращать ее выпуск.

Список использованных источников

Анфилатов B.C. и др. Системный анализ в управлении . М., 2002., стр.455.

Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. М., 1997., стр.23.

Афитов Э.А. Планирование на предприятии- Мн., 2001

Баканов М.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговлеМ., 1990., стр. 321.

Герчикова И.Н. Менеджментучебник для вузов. М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 1994

Гончаров В.И. Менеджмент Мн.; «Мисанта», 2003

Горфинкеля В.Я. «Экономика предприятия» Под. ред.проф. В.Я. Горфинкеля, М.,1996.- 236 с.

Грузинов В.П. и др. «Экономика предприятия»: учебник для ВУЗов./Под ред. В.П. Грузинова. М.: Банки - биржи, ЮНИТИ,1998.-89с.

Дубинин В.П. и др. Экономика предприятияучебник для ВУЗов./Под ред. В.П. Грузинова. М.: Банки - биржи, ЮНИТИ,1998.-89с.

Евтушенко В.Я. ”Экономика предприятия Под. ред.проф. В.Я. Евтушенко, М.,1996.- 236 с.

Ефимова О.П. «Экономика общественного питания» : Минск 2003. - 192 с.

Ильенковой С.Д. «Экономика и статистика фирм» Под. ред. Ильенковой С.Д., М., 1996.-256 с.

Исхакова Л.Р., Малышев Ю.А., Тирон Г.Г. Формирование эффективных инструментов стратегического управления промышленным предприятием . Препринт. Изд-во НИИУМС. г.Пермь. 2002. - 4,8 п.л. (личный вклад 2,6 п.л.).

Каменипера, Ф.М. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий : учебник для вузов. / С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова - М.: Высшая школа, 1984

Лоскутова Л.В., Пыткин А.Н., Тирон Г.Г. Совершенствование взаимосвязи стратегического и оперативного управления производством как определяющий фактор развития предприятия . Брошюра. Изд-во НИИУМС. г.Пермь. 2004г. - 3,3 п.л. (личный вклад 2,4 п.л.).

Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент . Учебное пособие для ВУЗов - М.: 1998

Маринина С.Д. ”Экономика и статистика фирм” Под. ред. Маринина С.Д., М., 1996.-256 с.

Орехов П.Р. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия , Орехов П.Р. М., 2001., стр. 112.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия” Г.В. Савицкая 2-е изд., - Мн.: ИП ”Экоперспектива”, 1997. - 122 с.

Соколицын С. А., Дуболазов В. А. Автоматизированные системы управления машиностроительным предприятием . - Л.: ЛГУ, 1980. - 284 с.

Суша Г.З. «Экономика предприятия» , Учебное пособие: Москва 2003.- 39 с.

Тальмина И.И. Финансовые рычаги повышения фондоотдачи . - М:”Финансы”, 1988.- 99 с.

Тирон Г.Г. Особенности стратегического и оперативного управления производством на предприятиях машиностроения . Брошюра. Изд-во НИИУМС. г.Пермь. 2001.-5,0 п.л.

Тирон Г.Г. Научно-техническая политика как фактор экономической безопасности . // Тезисы докладов международной научно-практической конференции «Экономическая и энергетическая безопасность регионов России» Ч.II. - г.Пермь, 2003. - 0,15 п.л.

Тирон Г.Г. Оперативное управление производством. «Ключевые аспекты функционирования региональной экономики: теория и практика» : Сборник на учных трудов / Пермский филиал Института экономики УрО РАН. - г.Пермь, 2004. -0,31 п.л.

Шумилова А.В. Методические аспекты прогнозирования социально-экономического развития субъектов РФ // XVI Ломоносовские международные научные чтения. Сборник научных трудов. - Архангельск: Поморский государственный университет. - 2004 (0,3 п.л.).

Шумилова А.В. Стратегическое управление социально-экономическим развитием региона на основе программно-целевого подхода // XVII Ломоносовские международные научные чтения: Сборник научных трудов. - Архангельск: Поморский государственный университет. - 2005 (0,3 п.л.).

Шумилова А.В. Управление развитием производственных комплексов с помощью финансово-кредитного механизма // Актуальные проблемы экономики региона. К 240-летию вольного экономического общества России. Сборник статей по итогам межвузовской научно-практической конференции. - Архангельск: Издательский центр СГМУ, 2005. (0,25 п.л.).

Шумилова А.В. Стратегия управления развитием производственных комплексов // Актуальные проблемы экономики региона. К 240-летию вольного экономического общества России. Сборник статей по итогам межвузовской научно-практической конференции. - Архангельск: Издательский центр СГМУ, 2005. (0,3 п.л.).

Шумилова А.В. Механизмы реализации стратегии организации // Проблемы современной экономики. - 2006. - № 1/2 (17/18) (0,3 п.л.).

Размещено на Allbest.ru