Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

Основные виды кадровой политики и их особенности на современном этапе развития организации

Санкт-Петербург 2013

Введение

Актуальность исследования: В современных условиях реформирования экономики и социально-трудовой сферы, возникает необходимость применения адекватных и гибких подходов к управлению трудовыми ресурсами. Следствием этого является объективный научный интерес к поиску инструментария, позволяющего объективно оценить функционирование системы управления персоналом, разработать и реализовать кадровую политику.

Возрастание роли кадровой политики в современных организациях обусловлено сложной социально-экономической ситуацией, в которых они в настоящий момент функционируют, а также тем, что кадры являются эффективным инструментом в решении любой экономической проблемы. Именно этим обуславливается значимость комплексного анализа всех аспектов формирования, использования и развития кадрового потенциала субъекта хозяйствования - как важнейшее направление совершенствования его кадровой политики.

Во многих организациях отсутствует кадровая политика, целенаправленно проводимая в отношении персонала. Острейшей проблемой становится разработка кадровой политики, ориентированной на стратегические цели организации и приоритет социальных ценностей.

Актуальность указанных проблем, их недостаточная разработанность и практическая значимость определили выбор темы исследования.

Степень разработанности темы: Переход к экономике рыночного типа инициировал разработку многих направлений управления персоналом. Рассмотрение эффективного управления персоналом организации и проблемы кадровой политики нашли свое отражение в работах Л. Абалкина, И. Бумшарина, Н. Волгина, Б. Генкина, А. Дадашева, С. Дятлова, М. Завельского, Т. Заславской, А. Кашепова, Р. Капелюшникова, А. Кибанова, Л. Киян, И. Кокарева, Л. Костина, Н. Кузьминой, С. Малахова, В. Радаева, А. Рофе, С. Рощина, Г. Руденко, И. Симоновой.

Отсутствие единого подхода и концепции формирования эффективной кадровой политики организации обусловили актуальность темы исследования и постановку его целей и задач.

Цели исследования заключается во всестороннем анализе основных видов кадровой политики их особенностей на современном этапе развития организации.

Задачи исследования:

- рассмотреть понятие, цели, задачи и этапы формирования кадровой политики;

- изучить элементы и основные направления кадровой политики как факторы конкурентоспособности организации;

- охарактеризовать виды кадровой политики современной организации;

- показать особенности кадровых мероприятий, применяемых в различных видах кадровой политики.

1. Многообразие трактовок понятия «кадровая политика организации», её цели и этапы

Трактовка понятия «кадровая политика» остается предметом дискуссий на протяжении двух последних десятилетий Кулапов М.Н. Организационно-управленческий механизм кадровой политики предприятия: дис. ... д.э.н. -- М., 1994; Подольная Н.П. Методические аспекты оценки кадровой ситуации на промышленных предприятиях Алтайского края: дис. ... к.э.н. -- Барнаул, 2003; Шаповалов Ю.В. Совершенствование кадровой политики муниципального учреждения здравоохранения: дис. ... к.э.н. -- Омск, 2008., причем единства мнений ученых, представляющих различные научные школы, все еще не достигнуто.

Для систематизации известных определений рассматриваемого понятия был выбран формат, предполагающий сравнительный анализ в двух аспектах - сущностном (ключевом), дающим ответ на вопрос «что это?», и содержательном, отвечающем на вопрос «какое это?».

Сопоставление представленных в профильной научной литературе трактовок термина позволило выявить четыре основных подхода (четыре типовых варианта ответов на вопрос «что это?»):

* стратегический, позиционирующий кадровую политику как целостную стратегию работы с персоналом, как результирующее (генеральное) направление в кадровой работе, как составную часть стратегически ориентированной политики организации;

* деятельностный, рассматривающий кадровую политику как сознательную и целенаправленную деятельность;

* институциональный, ассоциирующий кадровую политику с системой правил и норм;

* кумулятивный подход, подразумевающий под кадровой политикой совокупность принципов, методов, форм, приоритетов и подходов, теоретических положений, официальных требований и практических мер (таблица 1).

Терминологический анализ обнаружил идентичность содержательных аспектов всех вариантов позиционирования кадровой политики. Содержательные аспекты кадровой политики отражают: социально-экономический характер категории;

* взаимосвязь с кадровой политикой государства (государственной политикой занятости);

* нацеленность на создание высокопроизводительного, высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения во внешней и внутренней среде организации;

* ориентированность на получение экономического и социального эффектов при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Взаимосвязь и взаимодополняемость сущностных аспектов и «сквозной характер» содержательных аспектов обосновывают правомерность пятого - интегрального подхода, обусловливающего следующее компиляционное определение: кадровая политика организации - многоаспектная (многопрофильная, многогранная) социально-экономическая категория, по-разному позиционируемая в зависимости от акцентируемых обстоятельств (как результирующее стратегическое направление в кадровой работе); сознательная, целенаправленная деятельность; система правил и норм; совокупность принципов, методов, форм, приоритетов и подходов, теоретических положений, официальных требований и практических мер), неотъемлемыми атрибутами которой выступают согласованность с кадровой политикой государства и общей стратегией развития организации; нацеленность на создание высокопроизводительного, высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения во внешней и внутренней среде организации; ориентированность на получение экономического и социального эффектов при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Таблица 1. Варианты позиционирования понятия «кадровая политика организации (предприятия)» Миляева Л., Федоркевич Д. К вопросу о трактовке понятия «кадровая политика организации» // Человек и груд. -- 2010. -- №10. -- С. 69.

Поход	Аспекты анализируемого понятия
	Сущностный (ключевой)	Содержательные аспекты (разъясняющие и конкретизирующие сущностный)
Стратегический	Целостная стратегия работы с персоналом (управления персоналом)	* объединяющая различные элементы кадровой работы; учитывающая тип организационной культуры и кадрового потенциала; * направленная на создание высокопроизводительного, высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения во внешней и внутренней среде организации
	Результирующее стратегическое (генеральное) направление в кадровой работе	* полученное благодаря взаимодействию на компромиссной основе приоритетов государственной политики занятости, общей стратегии развития предприятия и факторов, свойственных внешней и внутренней среде предприятия; * ориентированное на получение экономического и социального эффектов при условии соблюдения действующего законодательстве, нормативных актов и правительственных решений
	Составная часть стратегически ориентированной политики организации	* нацеленная на обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава персонала и его развития в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, а также действием рынка труда
Деятельностный	Сознательная, целенаправленная деятельность	* по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников; * по развитию и совершенствованию управления персоналом, постоянному регулированию взаимодействия элементов системы управления персоналом
Институциональный	Система правил и норм	* приводящих человеческий ресурс (персонал) в соответствие со стратегией организации; * касающихся взаимоотношений персонала и руководства, ориентированных на достижение целей организации и личных интересов ее работников; * координирующих взаимодействие системы в целом и входящих в эту систему людей
Кумулятивный	Совокупность принципов, методов, форм, приоритетов и подходов, наиболее	* направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала организации; * нацеленных на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом; * определяющих основные направления и содержания работы с персоналом в процессе его формирования, использования и развития
Интегральный	Аккумулирующий (полностью или частично) сущностные и содержательные аспекты различных (стратегического, деятельностного, институционального, комбинаторного) подходов

В данной работе будет принят за основу кумулятивный подход и в качестве базового возьмем определение автора Шапиро СА: «Кадровая политика - это совокупность принципов, методов» средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников для достижения целей, стоящих перед организациями»» Шапиро С.А. Основы управления персоналом организации. -- М.: ГроссМедаа, 2005. - С. 21.

Основная цель кадровой политики - получить максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы управления персоналом, которая:

* мотивирует и вовлекает каждого работника к достижению целей, обусловленных бизнес-процессами;

* способна объективно оценить степень достижения результатов и эффективность работы;

* справедливо вознаграждает и поощряет их за достижения (материальное и моральное удовлетворение трудом) Кузьмина Т. Кадровая политика - инструмент управления компанией // Служба кадров и персонал. - 2012. - №7. - С. 21..

Этапы построения кадровой политики:

1) рефлексия - осознание присутствующих в организации сте-реотипбв в отношении наиважнейших параметров корпоративной культуры (миссия и цель организации в целом и по отдельным направлениям, предпочитаемый клиент, стратегия развития, используемые технологии и т.д.);

2) нормирование - формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями, ценностями и стратегией развития организации;

3) программирование - построение системы процедур и мероприятий - кадровых технологий;

4) мониторинг персонала - отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер Талан М.В. Управление персоналом в системе государственной службы: Учебное пособие. -- М.: ИПК госслужбы, 1997. - С. 112..

Кадровая политика фиксируется в подробных общефирменных документах и инструкциях, регламентирующих все аспекты работы руководителей средних и низших звеньев управления с различными категориями персонала.

В кадровой политике в идеальном случае реализуется следующая последовательность этапов работы:

* разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

* организационно-штатная политика: планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

* информационная политика: создание и поддержка системы движения кадровой информации;

* финансовая политика: формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

* политика развития персонала: обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

* оценка результатов деятельности: анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (Центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Имеющиеся у руководства соображения об управлении персоналом могут квалифицироваться как кадровая политика, если они:

* сформулированы в письменном виде, понятны каждому и охватывают все направления работы с кадрами;

* предусматривают пути доведения основных программ управления персоналом до всех сотрудников;

* по сути своей соответствуют целям и задачам организации;

* обеспечивают согласованность между отдельными направлениями деятельности, например, принципы отбора кадров не противоречат системе их дальнейшего обучения или характеру принятых отношений руководства и подчиненных.

Кадровая политика не является смыслом существования компании. Она проистекает из основных коммерческих или функциональных целей организации и даже опережает их.

2. Элементы и основные направления кадровой политики как факторы конкурентоспособности организации

Основные элементы кадровой политики приведены на рис. 1.



Рис. 1. Элементы кадровой политики Москвина О. Кадровая политика как фактор конкурентоспособности предприятия // Социальная политика и социальное партнерство. - 2011. - №5. - С. 18.

В свою очередь элементы кадровой политики можно выразить через её основные направления, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2. Основные направления кадровой политики организации Одесов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контролинг персонала: учебник. - М.: Альфа-Пресс, 2006. - С. 132.

Элемент кадровой политики	Направления деятельности	Конкретные мероприятия в рамках системы управления персоналом
Политика в области управления составом персонала	Планирование трудовых ресурсов	Расчет потребности в персонале (в количественном и качественном аспектах). Подготовка целевой программы привлечения и/или подготовки персонала.
	Набор персонала	Отбор источников, через которые (посредством которых) будет производится отбор кандидатов. Создание конкурсной комиссии (в случае проведения конкурсного отбора). Подготовка программы (технологии) набора персонала. Реализация программы и принятие итогового решения.
	Сокращение персонала	Определение целей и необходимости сокращения персонала. Разработка программы высвобождения персонала с учетом требования сохранения организационной культуры и профессионального ядра коллектива. Реализация программы. Контроль и профилактика социально-психологических последствий.
	Оценка и аттестация персонала	Формулирование целей оценки и/или аттестации. Выделения формальных и психологических критериев, которым должен соответствовать работник. Разработка программ оценки соответствия работников требованиям должности. Реализация программ оценки и/или аттестации.
Политика в области развития персонала	Обучение персонала	Определение реальной потребности персонала в обучении. Разработка целевых программ подготовки персонала. Отбор образовательных учреждений для реализации программ. Контроль качества и применимости получаемых знаний, умений и навыков
	Ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры	Разработка принципов и схемы кадровых перемещений. Разработка программ индивидуального развития сотрудников по необходимости) и планирования карьеры
	Подготовка руководящих кадров(создание резерва)	Подготовка программ формирования резерва функционирования и резерва развития. Отбор участников программы подготовки резерва. Реализация программы и оценка ее эффективности. Внедрение системы командного менеджмента.
Политика в области мотивации и оценки персонала	Разработка системы мотивации	Разработка принципов стимулирования, структуры зарплаты и льгот в целях привлечения и сохранения работников. Поиск и определение ресурсов для создания системы мотивации (прежде всего - финансовых). Внедрение системы мотивации и сценка ее эффективности
	Оценка трудовой деятельности	Определение и формализация критериев эффективности деятельности. Разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение их до персонала.
Политика в области корпоративной культуры и социально-трудовых отношений	Корпоративная культура, социально психологический климат и социально трудовые отношения	Формирование основных стандартов и ценностей корпоративной культуры и направлений её развития, способов диагностики и разрешения конфликтов, подходов к созданию условий безопасного и плодотворного труда

Прежде чем определиться, какие из направлений кадровой политики влияют на конкурентоспособность предприятия, следует принять во внимание следующее. Современная экономическая наука не дает как единой общепринятой трактовки содержания категории «конкурентоспособность», так и единого общепринятого подхода к методам ее оценки и формирования. Так, по мнению Майкла Портера, конкурентоспособность - это свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений Портер М. Конкуренция / пер. с англ. -- М.: Вильяме, 2002. -- С 23.. Автор считает, что основана конкурентоспособность «на повышении производительности в использовании ресурсов» Там же..

При этом является бесспорным факт, что человеческий ресурс - важнейший нематериальный актив предприятия, поскольку все иные активы пассивны по своей сути и требуют вмешательства человека для производства стоимости. Из сказанного выше следует, что одним из условий конкурентоспособности организации является эффективная политика управления человеческими ресурсами.

По мнению Мескона М., Альберта А. и Хедоури Ф. «...выраженная компетентность заключается в том, что фирма делает что-то лучше, чем ее конкуренты, т. е. сохраняет конкурентоспособность, позволяющую фирме привлекать и сохранять потребителей» Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. -- М.: Дело, 2000. С. 235..

Очень близка к изложенной позиция Фатхутдинова Р.А., который отмечает, что конкурентоспособность фирмы - это способность фирмы выпускать конкурентоспособную продукцию, ее преимущества по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособности организации: Учебник -- М.: Эксмо, 2005. -- С. 512.. При этом автор акцентирует внимание на том, что «условием обеспечения конкурентоспособности организации является обеспечение конкурентоспособности выпускаемых ею товаров и выполняемых услуг» Там же. - С. 425.. А в качестве обеспечивающих процессов по повышению конкурентоспособности товаров автор называет повышение качества управления, совершенствование связей с внешней средой, стратегический маркетинг, совершенствование инновационной деятельности предприятия и т.д. Там же. - С. 426.

В исследованиях Ивановой ЕА. приведена классификация способов повышения конкурентоспособности товаров, очень схожая с классификацией, сформулированной Фатхутдиновым РA. По мнению Ивановой Е.А, можно выделить четыре группы способов повышения конкурентоспособности товаров; технические, организационные, экономические и социальные Иванова Е.А. Оценка конкурентоспособности предприятия: учеб. пособие. -- Ростов н/Д: Феникс, 2008. -- С. 237.. Примем за основу данную классификацию способов повышения конкурентоспособности товаров и построим матрицу влияния основных направлений кадровой политики на повышение конкурентоспособности товаров (далее - Матрица), соответственно, и конкурентоспособности предприятия в целом (табл. 3).

Таблица 3. Матрица воздействия основных направлений кадровой политики на повышение конкурентоспособности продукции Москвина О. Кадровая политика как фактор конкурентоспособности предприятия // Социальная политика и социальное партнерство. - 2011. - №5. - С. 20.

	Наименование способов повышения конкурентоспособности продукции Классификация методой повышений конкурентоспособности продукции приведена по источнику: Иванова ЕА Оценка конкурентоспособности предприятия: учеб, пособие. ~- Ростов н/Д: Феникс, 2008. -- С 238.	Планирование, подбор, отбор, кадров	Развитие персонала	Мотивация и оценка персонала	Корпоративная культура, Социально-психологический климат
А	Б	1	2	3	4
1.	Технические
1.1.	Использование достижений науки и техники в процессе проектирования изделий
1.2	Внедрение новейших технологий производства и строгое выполнение технологической дисциплины
1.3.	Обеспечение необходимой технической оснащенности производства
1.4.	Усовершенствование использованных стандартов и технических условий
2.	Экономические
2.1.	Использование согласованной системы прогнозирования и планирования необходимого качества изделий
2.2.	Установление принятых для продуцентов и потребителей цен на отдельные виды товаров
3.	Организационные
3.1.	Внедрение современных форм и методов организации производства и управления
3.2.	Усовершенствование методов контроля и развития массового самоконтроля на всех стадиях изготовления продукции
3.3.	Расширение прямых хозяйственных связей между продуцентами и потребителями
3.4.	Обобщение и использование передового опыта в сфере конкурентоспособности продукции
4.	Социальные
4.1	Использование эффективной мотивации труда всех категорий персонала
4.2.	Всесторонняя активизация человеческого показателя и проведение кадровой политики, адаптированной к рыночным условиям

При построении Матрицы в графе «А» каждой из четырех перечисленных выше групп способов повышения конкурентоспособности товаров мы присвоим порядковый номер. 8 графе «Б» делаем их подробную расшифровку. При этом если на какой-либо способ повышения конкурентоспособности товара влияет то или иное направление кадровой политики, то в графе с наименованием данного направления делается отметка *+», Если направление кадровой политики не влияет на какой-либо способ повышения конкурентоспособности товара, то отметка в графе, соответствующей данному направлению, отсутствует,

К примеру, такие три важнейших направления кадровой политики, как «планирование, подбор, отбор, найм, расстановка, высвобождение персонала», «развитие персонала», «мотивация и оценка персонала», влияют на эффективность фактически всех способов повышения конкурентоспособности продукции, за исключением, пожалуй, способа по обеспечению необходимой технической оснащенности производства {см. табл. 2).

Без всякого сомнения, внедрять достижения науки и техники как при проектировании изделий, так и на производстве, а также строго выполнять технологическую дисциплину (пп. 1.1 и 1.2 Матрицы) и т.д. может только высокопрофессиональный персонал, мотивированный на результативный груд.

Как видно из Матрицы, все четыре направления кадровой политики, включая направление «корпоративная культура, социально-психологический климат, социально-трудовые отношения» влияют на всестороннюю активизацию человеческого показателя (п. 4.2 Матрицы). Руководство организации должно заботиться о том, чтобы в коллективе был хороший социально-психологический климат и нормальные условия труда. Тем самым во многом будет обеспечена приверженность персонала компании и активизация человеческого фактора.

В свою очередь, профессионализм персонала и его нацеленность на развитие можно обеспечить через качественную систему отбора сотрудников в организацию, обучение персонала, карьерное продвижение на основе заслуг, системную работу с кадровым резервом, оценку и оплату по компетенциям. Сотрудники будут мотивированы на результат, если в организации учитывается персональный вклад каждого сотрудника в работу, проводится оценка и оплата по результатам труда, применяется практика делегирования полномочий подчиненным.

Формированию приверженности персонала организации будут способствовать не только хороший социально-психологический климат и нормальные условия труда, но и во многом степень гармонизации интересов работников и работодателей. Однако с согласованием интересов двух сторон трудовых отношений в организациях обстоят дела не совсем благополучно.

Однако эффективная кадровая политика не может быть выстроена в организации без учета и согласования интересов обеих сторон трудовых отношений - работников и работодателей. И нацелена эта политика должна быть на формирование таких качеств и моделей трудового поведения персонала, как профессионализм и развитие, результативность, приверженность компании. Лишь в этой ситуации кадровая политика будет напрямую влиять на рост конкурентоспособности и экономическое благополучие организации.

3. Основные виды кадровой политики современной организации

Анализируя существующие в конкретных предприятиях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию на предприятии. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

* пассивная;

* реактивная;

* превентивная;

* активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство предприятия не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такого предприятия характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса; возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии - М.: Инфра-М,1999. С. 20, 21-22, 24, 26...

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Проспект,1997. - С. 102-103, 109-110..

Таблица 4

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики Управление персоналом./Под ред. Т.Ю. Базарова., Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, 2008. - С. 131.

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы

Существенное влияние на выбор типа кадровой политики оказывают внешние условия деятельности организации. Трудно говорить об открытой кадровой политике в регионах с нехваткой работоспособного населения или в моменты демографических спадов. С другой стороны, формированию закрытой кадровой политики не способствует избыток предложений на рынке свободной рабочей силы, и неоправданными на первый взгляд могут показаться затраты на обучение персонала, если есть возможность принять на работу уже подготовленного специалиста из числа безработных.

Для открытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели проведения оценки:

- диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов, претендующих на одно рабочее место;

- изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;

- аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;

- широкий сбор индивидуальной информации с целью формирования большого банка потенциальных кандидатов на работу.

Ярким примером перехода к более активной кадровой политике может служить опыт Чебоксарского агрегатного завода. В её основу были положены две основные цели: создание коллектива руководителей, специалистов, рабочих и служащих, адекватного потребностям предприятия в квалифицированных кадрах; создание мотивационной среды и соответствующей инфраструктуры для постоянного повышения квалификации работников.

Для реализации этих целей был определён ряд оперативных задач. Необходимость их решения повлекла организационное преобразование отдела кадров в управление по работе с персоналом, состоящие из отдела управления персоналом и отдела развития персоналом. Была создана эффективная система работы с персоналом, основанная на составляющих: система поиска персонала, система изучения и отбора, система оценки персонала, система организации, система карьерного роста, система обучения, система мотивации, система руководства.

В результате проведенных преобразований служба управления персоналом стала центром, формирующим и разрабатывающим кадровую стратегию и контролирующим реализацию функции управления персоналом на предприятии, а также носителем идеи постоянного развития. Все кадровые мероприятия, их последовательность тесно связаны с общим пониманием улучшения работы с персоналом и соответствуют общей стратегии предприятия. Именно это позволило развиваться предприятию в целом за счёт высокого потенциала его персонала.

В ситуации закрытой кадровой политики реализуются следующие цели при оценке персонала:

- сбор информации о потенциальных возможностях и темпах профессионального роста для планирования карьеры;

- использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;

- индивидуальная диагностика с целью профориентации.

Безусловно, на вид кадровой политики оказывает влияние стиль управления, существующий в организации, и корпоративная культура, которая есть на любом предприятии, независимо от того, создают ее целенаправленно или нет. Привычка приходить не вовремя или, например, не поздравлять именинников также может быть частью культуры компании, но со знаком минус. Поэтому, говоря о кадровой политике, мы подразумеваем в первую очередь набор инструментов и программ, которые позволят персоналу работать лучше, результативнее и, соответственно, приносить больший эффект.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (таблица 5).

Таблица 5. Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики Симонова И.Ф., Дудаева Л.М. Трудовой потенциал и его воспроизводство как основа стратегического развития нефтегазового предприятия. Учеб. пособие. - М.: ЦентрЛитНефтеГаз, 2007. - С. 56-57.

Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия).	Уровень планирования
	долгосрочный (стратегический	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
1. Открытая кадровая политика
Предпринимательская (стадия формирования).	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами.	Отбор менеджеров и специалистов под проекты.
Динамического роста (стадия интенсивного роста)	Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов.	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев ѕ формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов.	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала.
Прибыльности (стадия стабилизации)	Разработка новых форм организации труда под новые технологии	Разработка схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих).
	долгосрочный (стратегический	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
Ликвидационная (стадия кризиса)	Не рассматривается	Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству.	Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации и трудоустройства. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи.
2. Закрытая кадровая политика
Предпринимательская (стадия формирования).	Создание собственных (фирменных) институтов.	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии.	Привлечение друзей, родственников и знакомых.
Динамического роста (стадия интенсивного роста)	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный ѕ Япония).	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет.	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала.
Прибыльности (стадия стабилизации)	Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат.	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ.	Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» ѕ совмещение.
Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия).	Уровень планирования
	долгосрочный (стратегический	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
Ликвидационная (стадия кризиса)	Не рассматривается.	Проведение программ переподготовки. Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме.	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников. Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса.

Как сделать любой вид кадровую политику действенным инструментом?

Для того чтобы кадровая политика в компании была реально действующим, эффективным инструментом, соответствующим стратегии развития организации, следует применять такие принципы организации бизнеса:

* Бизнес-процессы описываются в регламентах, положениях по управлению персоналом.

* Гибкость в изменении бизнес-процессов под потребности бизнеса.

* Написание документов должно проходить совместно с бизнес-подразделениями (рабочие группы).

* Изменение бизнес-стратегии компании должно своевременно отражаться в кадровой политике.

* Сроки - важная составляющая кадровой политики.

* Солидарная ответственность за реализацию кадровой политики компании менеджеров всех уровней и департамента по персоналу.

* Активные коммуникации с сотрудниками по обмену информацией по всем аспектам управления персоналом в компании,

* Оценка результатов работы специалистов.

* Внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирмы.

* Изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации.

* Здоровый баланс между финансовой и социальной ориентацией бизнеса.

* Кадровая политика обращена как во внутреннюю, так и во внешнюю среду.

Следует отметить следующее; организация должна стараться в своей кадровой политике соответствовать своей миссии, философии и ценностям. Основная миссия современной организации - это построение и развитие надежного, удобного комплекса услуг для клиентов при стабильном, выгодном росте благосостояния компании, акционеров, персонала и вовлеченных лиц.

В чем философия современной организации? Каждый раз, когда мы что-то делаем, мы должны это делать лучше, чем прежде! Отсюда выходят и ценности современной организации:

* Ответственность.

* Целостность,

* Мастерство.

* Лидерство,

Итак, вся кадровая политика, проводимая в организации, должна коррелировать с ценностями, принятыми в организации, например:

- Реализация кадровой политики при подборе, оценке и увольнении персонала.

Ответственность: солидарная ответственность сотрудников департамента по персоналу и всех руководителей подразделений за подбор профессиональных сотрудников и их возможное увольнение.

Целостность: система подбора персонала, оценки и профилактика увольнений - единая целостная система. Исключений не бывает. Оценка персонала многогранна.

Мастерство: принцип отбора персонала - берем сильнейшего. Компания проповедует «диктатуру профессионализма».

Лидерство: стремление подобрать лучших специалистов в отрасли, мы применяем все передовые технологии в управлении персоналом. Лучшие получают большие возможности в продвижении вверх по карьерной лестнице.

- Реализация кадровой политики при материальной мотивации персонала.

Ответственность: ответственность сотрудника за результаты своего труда, ответственность компании за правильную оценку данных результатов, выраженную в денежных и немонетарных благах.

Целостность: сотрудники работают единой командой (коллективная ответственность за конечный результат работы - прибыль). Компания поощряет лояльность и вовлеченность сотрудников компании.

Мастерство: слоган компании - «Специалисты своего дела». Компания проповедует «диктатуру профессионализма» - сотрудники с высшей квалификацией получают большее вознаграждение.

Лидерство: стремление сотрудников быть лучшими в результатах своей работы. Лучшие получают большее вознаграждение.

Реализация кадровой политики в коммуникациях с персоналом.

Ответственность: солидарная ответственность, основанная на доверии акционеров, топ-менеджеров, менеджеров, сотрудников департамента по персоналу и всех сотрудников вообще за налаживание эффективных коммуникаций.

Целостность: коммуникации с персоналом ведутся на регулярной основе посредством внутреннего портала, форума сотрудников департамента по персоналу, личных коммуникаций.

Мастерство: существует клуб «Успех», где происходит продвижение лучших профессиональных практик.

Лидерство: стремление поддерживать дух лидерства через истории успеха, Доску почета, объявления, звание «Самый активный читатель корпоративной библиотеки» и т. д.

Так, важны правильно выстроенные коммуникации. Они повышают, прежде всего, уровень управленческой культуры, затем уровень корпоративной культуры компании в целом. Формируется приверженность сотрудников к корпоративным ценностям Кузьмина Т. Кадровая политика - инструмент управления компанией // Служба кадров и персонал. - 2012. - №7. - С. 24-25..

Заключение

Итак, трактовка термина «кадровая политика» в научной литературе очень многообразна. Исследователи выделяют несколько подходов при формулировании этого понятия: стратегический, деятельиостный, институциональный, кумулятивный и интегральный. В данной работе будет принят за основу кумулятивный подход и в качестве базового возьмем определение автора Шапиро СА: «Кадровая политика - это совокупность принципов, методов» средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников для достижения целей, стоящих перед организациями»» Миляева Л., Федоркевич Д. К вопросу о трактовке понятия «кадровая политика организации» // Человек и груд. -- 2010. -- №10. -- С. 69.

* Пассивная - нет четкой стратегии, программ в отношении персонала, работа сводится к ликвидации негативных последствий.

* Реактивная - менеджмент контролирует симптомы негативного состояния и проводит при острой необходимости мероприятия, нейтрализующие этот аспект.

* Превентивная - имеется прогноз развития ситуации по персоналу. Служба персонала прогнозирует работу, ситуацию на среднесрочную перспективу.

* Активная - есть не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию. Проводится мониторинг ситуации и корректировка исполнения программ с учетом внутренних и внешних факторов,

* Открытая - компания прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. Готовность принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, даже без опыта работы в родственных организациях.

* Закрытая - компания ориентируется на включение нового персонала только на позиции низшего уровня, замещение вакантных должностей происходит за счет перемещения сотрудников.

Рассматривая различные виды кадровой политики, можно прийти к выводу: что хорошо для одной организации, может плохо работать в другой из-за несоответствия её стратегии, культуры, стилю руководства, технологии или рабочим процессам. Для эффективной работы организации и достижения ее целей все функции кадрового менеджмента должны интегрироваться вокруг управленческой вертикали. Должен появиться стратегический уровень в управлении человеческими ресурсами, должна сложиться система менеджмента, ориентированная, в первую очередь, на развитие человеческих ресурсов предприятия.

В заключение следует отметить, что управление персоналом - это искусство, которое должно учитывать специфику и потребности каждой конкретной организации или компании. И даже если у компании нет документа, определяющего кадровую политику в письменном виде, политика есть в любом случае, и задача руководства - четко сформулировать ее принципы и действовать в соответствии с ними.

Как и эффективная государственная политика, кадровая политика современной организации должна быть:

* Демократичной, демократия должна быть управляемой,

* Равной для всех сотрудников компании,

* Поддерживающей основные ценности сотрудников.

* Каждый должен иметь свои права и обязанности,

* Каждый может высказать свое отношение к политике в целом и ее составляющим.

Таким образом, это демократия с диктатурой профессионализма!

конкурентоспособность ценность кадровый мотивация

Список использованной литературы

1. Иванова Е.А. Оценка конкурентоспособности предприятия: учеб. пособие. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 344 с.

2. Кузьмина Т. Кадровая политика - инструмент управления компанией // Служба кадров и персонал. - 2012. - №7. - С. 21-25.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. М.: Дело, 2000. - 712 с.

4. Миляева Л., Федоркевич Д. К вопросу о трактовке понятия «кадровая политика организации» // Человек и груд. - 2010. - №10. - С. 68-69.

5. Москвина О. Кадровая политика как фактор конкурентоспособности предприятия // Социальная политика и социальное партнерство. - 2011. - №5.

6. Одесов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контролинг персонала: учебник. - М.: Альфа-Пресс, 2006. - 560 с.

7. Подольная Н.П. Методические аспекты оценки кадровой ситуации на промышленных предприятиях Алтайского края: дис. ... к.э.н. - Барнаул, 2003. 176 с.

8. Симонова И.Ф., Дудаева Л.М. Трудовой потенциал и его воспроизводство как основа стратегического развития нефтегазового предприятия. Учеб. пособие. - М.: ЦентрЛитНефтеГаз, 2007. - с 120.

9. Талан М.В. Управление персоналом в системе государственной службы: Учебное пособие. - М.: ИПК госслужбы, 1997. - 224 с.

10. Управление персоналом./Под ред. Т.Ю. Базарова., Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, 2008. - 312 Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособности организации: Учебник - М.: Эксмо, 2005. - 588 с.