Власть и влияние руководителя в гостиничной индустрии

Как было сказано выше, в гостинице существуют: постоянные, временные и сезонные работники. Постоянные работники- принятые на 1 год или более. Временные работники - 2 месяца для замещения. Сезонные работники - приняты на работу, носящую сезонный характер.

Данный анализ требуется для того, чтобы проанализировать и спланировать набор и увольнение персонала в определенные сроки, то есть отдел кадров уже в марте месяце должен планировать увеличенный набор сезонного персонала на июнь, так как , на это время приходится пик потребности в сезонных работах. Также этот анализ необходим для расчета заработной платы работникам за год.

2) Показатель оборота кадрового состава. Любой коллектив никогда не находится в статическом состоянии. Персонал не является чем- то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива в результате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров. Практика показывает, что выбытие персонала может возникнуть из- за объективных или субъективных причин. В гостинице это происходит из- за сезонного сокращения штата, социального сокращения (выход на пенсию), из- за биологического параметра (ухудшение здоровья), личные параметры, либо государственные (призыв в армию). Движение персонала характеризуется абсолютными и относительными показателями. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.

Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, а также проходящих производственную практику.

Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения.

Интенсивность оборота кадров по выбытию.

Вследствие того, что численность постоянных работников в течении года остается практически на одном уровне 189-190 человек, тогда взглянем на данные по уволенным работникам в каждый месяц. (таблица 9.)

Таблица 9

Кварталы	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал
Месяц	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Число уволенных	3	2	2	4	2	2	3	2	5	6	7	2
ИТОГО	7	8	10	15

Относительный оборот кадров гостиницы "Достук" характеризуется следующими показателями:

- интенсивность оборота по выбытию;

- интенсивность оборота по приему;

- коэффициент текучести (по норме текучесть не должна превышать 5%).

Показатель интенсивности оборота по выбытию вычисляется по следующей формуле (2.2);

Рассчитаем этот показатель поквартально (см. таблицу 8.):

I квартал - 7 человек;

II квартал - 8 человек;

III квартал - 10 человек;

IV квартал - 15 человек.

Среднесписочная численность постоянного персонала за I квартал =

= (190/2 + 190/2 + 189/2 : 3 = 84,8.

Согласно формуле оборота по выбытию, этот оборот равен отношению числу выбывших работников за период (в данном случае за I квартал) к среднесписочному числу персонала за I квартал.

I квартал = 7/84,8 ~ 0,08

Среднесписочная численность постоянных работников за II квартал =

= (189/2 + 190/2 + 190/2): 3 = 84,8.

Среднесписочная численность постоянных работников за III квартал =

= (190/2 + 189/2 + 189/2): 3 = 94,7.

Среднесписочная численность постоянных работников за IV квартал =

= (190/2 + 190/2 + 190/2): 3 = 95.

Таким образом рассчитав среднесписочную численность работников и зная численность персонала рассчитаем интенсивность оборота по выбытию:

за I квартал = 7: 84,8*100% = 8%;

за II квартал = 8: 84,8*100% = 9,4%;

за III квартал = 10: 94,7*100% = 10,5%;

за IV квартал = 15: 95*100% = 15,7%.

Таблица 10. Таблица принятых постоянных работников

Квартал	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал
Месяц	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Количество человек	6	3	2	5	3	3	2	6	8	5	2	6
ВСЕГО	11	11	16	13

Интенсивность оборота по приему = число принятых за I квартал / среднесписочная численность постоянных работников за I квартал.

Интенсивность оборота по приему:

за I квартал = 11/ 84,8*100%= 13%;

за II квартал = 11/ 84,8 *100%= 13%;

за III квартал = 16/ 94,7*100% = 17%;

за IV квартал = 13/ 95 *100%= 13,6 %.



Рассчитаем коэффициент текучести кадров. Коэффициент текучести кадров равен отношению излишнего оборота к среднесписочному за период (за I квартал) *100%.

КI квартал = (13-8)/ 84,8 · 100% = 5,8%;

КII квартал = (13-9)/ 84,8 · 100% = 4,7%;

КIII квартал = (17-10,5)/ 94,7 · 100% = 6,8%;

КIV квартал = (15,7-13,6)/ 95 · 100% = 2%.

В среднем текучесть кадров не должна превышать 5%. Сделав данный анализ и подсчитав коэффициент (К), можно сделать вывод, что текучесть кадров в гостинице "Достук" не превышает нормы. Другой вопрос о качестве этой текучести.

Таблица 11. Возрастная структура персонала гостиницы "Достук"

№		16-19	20-24	25-29	30-34	35-39	40-44	45-49	50-54	55-59	60-64
1.	Ген. директор										1
2.	Зам. ген. директора									1
3.	Менеджер номерного фонда							1	5
4.	Портье			3	1
5.	Горничные			12	20
6.	Служба безопасности			6	1	1
7.	Прачечная			10
8.	Швейцары		2	2
9.	Менеджер по общ. питанию			2	3	1
10.	Официанты	10	10	10
11.	Бармен	4	2		5
12.	Уборщики					3	5	5	2	5
13.	Кухонные работники		3	7		2
14.	Повара						12
15.	Инженеры				2			4
16.	Отдел кадров					1
17.	Архивариус								1
18.	Главный бухгалтер						1
19.	Финансовая служба					1		1
20.	Оздоровительный комплекс: массажист, инструктор				3 3
21.	Водители		4	7
22.	Секретарь - референт	2	2	1
23.	Итого	16	23	60	38	9	18	11	8	1

По данным таблицы можно сказать, что удельный вес возрастной категории составляет 31,6 %. Анализируя возрастную структуру персонала наглядно можно увидеть (таблица2.5), что в основном штат сотрудников АО гостиницы "Достук", соответствующих возрастов с его общей численностью не превышают 35 лет, то есть категория сотрудников в возрасте от 25 до 29 лет.

Таблица 12. Половая структура персонала

№	Должность	мужчина	женщина
1.	Ген. директор	1
2.	Зам. ген. директора	1
3.	Менеджер номерного фонда	1	5
4.	Портье		4
5.	Горничные		32
6.	Служба безопасности	8
7.	Прачечная		10
8.	Швейцары	4
9.	Менеджер по общ. питанию	1	5
10.	Официанты	20	10
11.	Бармен	7	4
12.	Уборщики	1	19
13.	Кухонные работники		12
14.	Повара	10	2
15.	Инженеры	6
16.	Отдел кадров		1
17.	Архивариус		1
18.	Главный бухгалтер		1
19.	Финансовая служба	1	1
20.	Оздоровительный комплекс: массажист, инструктор	3 2	5 1
21.	Водители	6
22.	Секретарь-референт		5
23.	Итого	71	119

Удельный вес по половой структуре персонала составляют женщины - 64,48%, но руководящие должности занимают мужчины и это, возможно, обусловлено национальным менталитетом.

Разнообразен национальный состав - более 8-ми национальностей: кыргызы - 72,2%, русские - 21%, казахи - 2,02%, украинцы - 1,35% и другие.

По семейному положению - 29,05% составляют одинокие и холостые работники.

Квалификационный анализ кадров. Исходя из анализа, руководство гостиницы "Достук" один раз в полгода выявляет степень профессиональной подготовки сотрудника, то есть, как бы выявляет совокупность профессиональных качеств каждого сотрудника, а именно: уровень общих и специальных знаний (проводится аттестация в виде конкурса), не прошедшие данную аттестацию сотрудники - увольняются.

По степени квалификации рабочих групп гостиницей "Достук" принято разделить:

- высококвалифицированные рабочие;

- квалифицированные рабочие;

- малоквалифицированные рабочие;

- неквалифицированные рабочие.

Высококвалифицированные работники- окончившие ВУЗ или специальное учебное заведение со сроком обучения 2- 4 года;

Квалифицированные работники- окончившие ПТУ, технические училища или прошедшие производственное обучение на предприятиях в течении 6- 24 месяцев;

Малоквалифицированные работники- работники, прошедшие производственную подготовку в течении 2- 5 месяцев;

Неквалифицированные работники- прошедшие практическое обучение или инструктаж на рабочих местах в течении нескольких недель.

Квалификация работника присваивается специальной комиссией на основе проверки знаний и опыта. Также в гостинице "Достук" проводится статистика позволяющая выявить квалификацию персонала. ( см.таблицу 13), из них:

Таблица 13

Высококвалифицированные рабочие	квалифицированные рабочие	малоквалифицированные рабочие	неквалифицированные рабочие	Всего
100	60	5	25	190

Проанализировав квалификацию кадров наглядно можно увидеть, что большую часть сотрудников составляют высококвалифицированные и квалифицированные специалисты. К высококвалифицированным специалистам можно отнести: генерального директора, заместителя генерального директора, работник отдела кадра, главного бухгалтера. Квалифицированные специалисты: менеджер номерного фонда , менеджер по общественному питанию, инженеры, секретарь- референт.

Анализ кадрового состава позволяет руководству эффективно управлять человеческими ресурсами, а именно создавать оптимально-психологический климат в коллективе (возрастной, половой состав). Планировать бюджет расходов на заработную плату (количественный анализ), планировать набор персонала во время пика заселения гостиницы "Достук", численный состав (сезонные, временные работники), мобильность персонала, привлечение людей с новыми экономическими взглядами (анализ оборота персонала), качество предоставляемых услуг и качество управления (квалификационный анализ).

Глава 3. Проблемы и пути совершенствования руководства в гостинице "Достук"

3.1 Проблемы в управлении и власти в гостинице

Проблемы эффективного руководства и управления организацией невозможно рассматривать дифференцированно. Все научные подходы к управлению в той или иной степени рассматривали и пытались выработать наиболее эффективные механизмы руководства организацией. При этом такие категории, как власть, лидерство, личное влияние руководителя, групповая динамика и т.п., у тех или иных школ и подходов к управлению приобретали более или менее существенное значение, как, впрочем, и сама «теория руководства».

От того, насколько руководитель организации может использовать свой статус руководителя, т.е. от его личного влияния, власти, умения быть лидером в нужных ситуациях во многом зависит эффективность управления фирмой или любой другой организацией.

Характерными для кыргызстанских гостиничных предприятий является ограниченность современной системы мотивации высокоэффективного труда. Существующие в них формы материального вознаграждения не всегда соответсвуют вложенному труду каждого работника. Ставка текущих премий установливаются заранее, оговариваются в коллективном договоре (например, в гостинице Бишкек: 70% базовая ставка и 30% премия). Они выплачиваютя работникам отдела за определенный период (например, в Бизнес-Центр отеле - ежеквартально) за хорошую работу: чем больше услуг предоставляется, тем выше прибыль, а значит и премия. Размер разовых премий, начисляемых за конкретное хорошо выполненное задание, определяется Генеральным директором. Материальные стимулы не всегда бывают действенными. Во-первых, очень трудно определить как вклад работника в достижении высоких результатов в работе, так и размер вознаграждения, адекватный вложенному труду. Во-вторых, совсем непросто решить какой размер премии работник считает достойным потраченных им усилий: что одному кажется достаточным. другому может показаться не достаточным. К тому же у предприятий не всегда может быть достаточно финансовых ресурсов для дополнительного вознаограждения труда своих работников. Поэтому необходимость в различных формах нематериального поощрения очевидна. Ими могут служить не только своевременное справедлвая оценка достигнутых результатов, но и похвалы признание ценности работника для колектива.

Одним из наиболее действенных мотивов эффективной работы является продвижение по службе. К сожалению, возможности для служебного роста в наших гостиницах нет. Никто не занимается планированием карьеры, что лишает работника перспектив. Отсутствие продвижения по службе может сделать невыгодным для сотрудника качественное проявление себя в труде. Кроме того наиболее квалифицированные специалисты в поисках признания своих способностей и возможностей могут уйти с предприятия.

На вопрос о возможности участия служащих в совещаниях руководства ("круглые столы") были получены отрицательные ответы. Что означает не вовлеченность работника в принятие управленческих решений. Даже самый лучший руководитель не может знать все и потому должен советоваться с коллективом, консультироваться со специалистами. Ведь неверно принятое решение может привеси к нежелательным последствиям (одним из эффективных инструментов в этой области является организация и проведение "мозговых атак" - подчиненные высказывают свое мнение, варианты решения поставленной задачи, из которых выбираются самые удачные. Возможно потому, что участие работников в управлнии является перераспределением власти в пользу последних большинство руководителей опасаются частичной потери влияния, авторитета. Однако, если работник вовлечен в процесс принятия решений, то он чувствует свою причастность к работе коллектива в целом, ощущает собственную значимость. Что в свою очередь, повышает эффективность его труда.

Также необходимо уделять внимание повышению квалификации работников. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения внешней среды. Но в большинстве бишкекских гостиниц вопросы подготовки и переподготоовки персонала не являются особо важными. Хотя, для работников гостиницы "Достук" организуются обучающие курсы (например, в 1995 г. по линии ЮНЕСКО) один раа в три года. Этого явно не достаточно. Так как происходит много перемен вокруг, поступающая инфрмация быстро устаревает, возникает необходимость постоянно обогащать свои профессиональные знания. расширять кругозор.

Что касается самих руководителей гостиничных предприятий города Бишкек, то ни один из них не имеет специального образования в области Индустрии Гостеприимства. Все они - имеют высшее образование и опыт управленческой деятельности в различных сферах. Но новые условия работы при рыночной экономике обуславливают необходимость учитывать связь углубленной профессиональной подготовки с обучением управлению коллективом современными методами. При организации обучения руководителей и специалистов нужно также умело сочетать образование. приобретаемое в специальных учебных заведениях, с последовательным самообразованием. Было бы целесообразным не только организовывать курсы и семинары, но и вводить новые активные методы обучения: метод обсуждения проблем в группах, метод разыгрывания ролей, метод анализа конкретных ситуаций, деловые игры.

В большинстве гостиничных предприятий у нас высшее руководство назначается вышестоящей инстанцией. А они, в свою очередь нанимают руководителей среднего и низшего звеньев. Это связано не только с иерарахичской структурой управления, но пережитками административно-командного управления. Людям без связей, знакомств и.т.д., благодаря только лишь своим профессиональным и личностным качествам сложно занять какую-либо руководящую должность. Да и устроиться на любую работу в условиях массовой безработицы и спада производства не просто. Сейчас в нашей стране персоналом никто всерьез не занмается. Вместо того, чтобы усилить работу по адаптации коллективов к рыночным условиям, позаботиться о психологической перестройке ккаждого человека, тем более опытных специалистов, работников порой просто увольняют, как неприспособившихся к новым требованиям.

В бишкекских гостиничных предприятиях преобладает авторитарный стиль руководства, основанный прежде всего на законной власти, власти традиций. Работники подчиняются главным образом потому, что убеждены в незыблимости правила: начальник прав, потому что он - начальник. Конечно же, соблюдать субординацию, выполнять распоряжения руководства необходимо, чтобы не начался хаос, чтобы организовано работать на достижение целей предприятия. Но в этом случае, работники будут работать по минимуму, без воодушевления, без желания добиться более высоких результатов.

О стиле руководства можно говорить и по технологии принятия решений. Здесь же руководители единолично принимают их, делегируя только исполнение задачи и ответсвенность за них. Хотя в гостинице "Достук" существует коллегиальное принятие решений на уровне правления, оканчательное слово остается за генеральным директором. Тем более, что на других уровнях управления сохраняется авторитарный стиль руководства. Этих руководителей можно классифицировать как тип, у которых максимальная забота об эффективности производства сочетается с минимальной заботой о людях, лишь в пределах закрепленных в законах или в уставе правил. Руководители этого типа диктуют подчиненным, что и как они должны делать. И даже если они выслушивают и принимают предложения подчиненных, то это единичные случаи, но никак не система. К тому же трудности, связанные с трудоустройством, высокий уровень безработицы в стране, неопределенность будущего вызывают страх потерять работу. Этот страх заставляет работников подчиняться руководителю бесприкословно. Власть, основанная на страхе, так же является элементом автократического стиля управления.

От положительного микроклимата в коллективе, от доброжелательных взаимоотношений между коллегами, между руководителями и подчиненными зависит эффективность функционирования предприятия. И это особенно важно для Индустрии Гостеприимства, так как если персонал, работая в дружелюбной атмосфере, получает удовольствие от своей работы, то выигрывают и клиенты, получая отличное обслуживание.

Демократизм в управлении существенно повышает заинтересованность коллектива в конечном результате работы, мобилизует энергию людей, создает благоприятную психологическую атмосферу. Когда во главе коллектива стоит умный тактичный человек, умеющий тонко разбираться в людях, доверять им, ценить их деловые и человеческие качества, то успех предприятию обеспечен.

Гостиница «Достук» как большинство кыргызских предприятий, исторически унаследовав советский стиль управления, отводят кадровым подразделениям лишь учетно - статистическую роль и вспомогательное положение в организационной структуре отеля . Гостиница «Достук»пока еще не дошла до современного понимания важности цивилизованного управления человеческими ресурсами.

Эти причины являются определяющими низкую требовательность при подборе кандидатов на должность руководителя кадрового подразделения и соответственно не высокий профессиональный уровень всех работников кадровых служб. Существует устойчивая убежденность в том, что для руководства персоналом совершенно не нужно иметь специальных знаний, квалификаций, подготовки, и основной функцией кадровика является «учетно- отчетная».

За кадровыми службами закреплены лишь регистрационно - учетные функции: ведение документации по кадрам, учет движения персонала (приказы о приеме, повышение, увольнении ), подбор персонала, обучение персонала.

Практически в гостинице « Достук » отсутствует компетенция в кадровой службе по вопросам планирования человеческих ресурсов в рамках стратегии развития предприятия, создание резерва персонала, профориентации и адаптации работников и новой должности, определение оплаты труда и льгот, управление дисциплиной и другие важнейшие аспекты стратегического управления человеческими ресурсами.

Руководитель гостиницы « Достук » слабо представляет оптимальное распределение ответственности за работу с персоналом на всех уровнях управления между линейными руководителями и кадровой службой. Причем это относится ко всем аспектам работы с персоналом - от отбора кандидатов на работу до адаптации, повышения квалификации, оценки производственной деятельности и планирования карьеры.

Проблемы власти в правлении гостиницей.

Основная причина трудностей руководящего персонала заключается в наличии факторов и людей, которыми нельзя управлять, применяя к ним свою власть. Такая ситуация появляется по причине того, что руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Если руководитель не может эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, то он не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность, как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации в целом.

Также если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, то он не сможет получит ресурсы, необходимые для определения и достижения целей организации через других людей. И.Д. Ладанов. Практический менеджмент. - М., 2002. - с. 102

В современном менеджменте существует не один подход к проблеме лидерства (власти):

* подход с позиций личных качеств лидера, согласно которому, эффективные руководители обладают определённым набором личных качеств. Сформировав в себе эти качества, можно стать эффективным руководителем;

* поведенческий подход, который основной акцент делает на определение наиболее эффективного поведения лидера;

* ситуационный подход, в рамках которого учёные пытаются определить, какое поведение и личные качества лучше всего соответствуют определённым ситуациям.

Для применения подхода с позиции личных качеств У. Беннисомом была разработана теория личных качеств:

1. Управление вниманием - способность лидера представлять результат деятельности так, чтобы это было привлекательно для других.

2. Управление значением - способность так передать значение созданного образа, идеи и видения, чтобы они были поняты и приняты.

3. Управление доверием - способность построить свою деятельность так, чтобы получит полное доверие своих сотрудников.

4. Управление собой - способность знать и вовремя признавать сильные и слабые стороны своей деятельности, умение привлекать для исправления слабых сторон ресурсы других людей. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимов, А.В. Игнатова, М.А. c.98

Прочность власти и преобладание той или иной её формы зависит не только от конкретной специфики организации, но и от развития общества в целом, культурного и образовательного уровня работников и руководителей. Так, в настоящее время имеет место объективная тенденция к ослаблению любой власти, в том числе и власти менеджеров. Конкретные причины этого заключаются в следующем: значительно сократился разрыв в уровне знаний между руководителями и подчинёнными, их квалификацией; если прежде преобладание руководителей во всех областях, связанных с профессиональной деятельностью было неоспоримым, то сейчас зачастую подчинённые превосходят их во всех отношениях, оставляя руководителю лишь личностный авторитет. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности. с.81

Баланс власти

Многим кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Однако сейчас повсеместно признаётся, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

Властью может обладать не только руководитель, но и подчинённый, и, соответственно, существует, так называемая, власть подчинённых. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Кроме подчинённых над руководителем могут иметь власть и его коллеги, обладающие важными для него и для деятельности всей организации ресурсами (доступ к важным персонам, информационные ресурсы, доступ к услугам, деньгам и т.д.). В.И. Кнорринг. Искусство управления. - М., БЕК, 2007. c.152

А для того, чтобы власть в организации была более эффективной и работала для достижения общих целей, необходимо работать так, чтобы существовал гармоничный баланс власти подчинённых и власти руководителя.

3.2 Пути совершенствования управления в гостинице

Пути совершенствования системы управления персоналом гостиницы "Достук".

В гостинице "Достук" число постоянных работников практически не изменяется и находится на уровне 190 человек. Хотя реальные потребности в дополнительных кадрах существуют. Так, например, для эффективного управления персоналом необходимо ввести дополнительно 4 менеджера по расселению, т.к. основной менеджер помимо расселения занимается еще и подбором кадров, тем самым, рассеивая свое время, внимание по двум несмежным направлениям, уделяя клиентам меньше положенного времени.

Также следует предусмотреть тот фактор, что на период июнь-сентябрь приходится пик заполняемости гостиницы, соответственно следует предусматривать увеличенный набор временных сотрудников. Также согласно полученному анализированию можно (нужно) предусматривать увольнение сотрудников (о чем будет сказано ниже).

Каждый руководитель стремится получить максимальную прибыль от деятельности каждого сотрудника. Но для этого персонал должен либо регулярно обновляться новыми более квалифицированными кадрами, либо постоянные работники должны совершенствовать свои навыки и знания. К сожалению, ничего этого не делается в гостинице "Достук". Персонал не всегда набирается по принципу "лучший кандидат", а набирается по родственному признаку.

Анализ оборота персонала (то есть, как он качественно обновляется) АО гостиница "Достук" позволяет выявить необходимость в некоей "мобильности" персонала. То есть, другими словами, избавиться от некоторых ненужных аутсайдеров, дает возможность привлечь людей ново и прогрессивно мыслящих, деловых, омолаживать состав сотрудников. Среди постоянных работников это позволит более активно стимулировать их к максимальной отдачи на благо работы гостиницы, повысить внутреннюю активность кадрового состава.

Анализ по возрасту позволяет руководству набирать сотрудников на долговременную работу, учитывая их возраст. То есть, набирая молодых людей отделу кадров необходимо учитывать призывной возраст, а при наборе взрослого населения - предпенсионный возраст.

Анализирование по половому признаку необходимо для того, чтобы в каждом отдельно взятом отделе сформировать неконфликтный коллектив по половым признакам.

Основа профессиональной деятельности любого коллектива - профессионализм и опыт работы + сложный механизм руководства. Для отличной работы данного механизма, учитывая квалификационный анализ гостиницы "Достук" руководству гостиницы, следует повысить квалификационный коэффициент своих сотрудников и управляющего звена, в частности, путем повышения их квалификации.

Также следует максимально автоматизировать управленческую структуру организационной техникой. Необходимо ввести должность психолога, для постоянного поддержания доброжелательного климата в коллективе.

Необходимо жесткое контролирование со стороны руководящего звена, деятельности каждого звена персонала, путем его письменной работы, чтобы каждый сотрудник регулярно чувствовал ответственность за выполняемую работу.

Необходимо повысить моральную и материальную мотивацию каждого сотрудника, путем введения в каждом отделе норматива (нормы), перевыполнив которую сотрудник получает прибыль.

Необходимо четкое разделение труда между сотрудниками, согласно Внутренним инструкциям АО гостиницы "Достук".

Анализ влияния власти и личных качеств руководителя на поведение подчиненных и эффективность работы гостиницы «Достук».

В данной организации существует иерархическая структура объединения власти командования и подчинения, в которой каждой должности даны полномочия: руководитель имеет в подчинении группу подчиненных.

По форме власти: в гостинице «Достук» преобладает законная власть, т.к. исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что их долг - подчиняться руководителю. Подчиненные выполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть часто называют ”традиционной властью”. Все руководители пользуются законной властью, потому что у них имеются полномочия управлять другими людьми.

Исследуемый руководитель - это экспрессивный лидер -- в межличностных (обычно наиболее уважаемый человек) отношениях, т.к. он обычно сглаживает конфликты, напряжение, что повышает эффективность работы, а если он не будет этого делать, то сам может стать зачинщиком асоциального поведения.

Руководителю свойственны определенные устойчивые взгляды, которых он и придерживается, присуща целеустремленность, которая делает труд работников организованным, и следовательно, такой руководитель имеет идейный и деятельный характер.

Анализируемый руководитель с сильным волевым характером, так как он самостоятельный, упорный; по эмоциональности - уравновешенный, но в некоторых случаях вспыльчивый; по интеллектуальности находчивый.

Также можно определить тип темперамента:

Эмоции - сильные длительные (меланхолик)

Самооценка - завышенная (холерик)

Коммуникабельность - высокая (холерик)

Отношение к нововведениям - положительное (холерик)

Отношение к порученному делу - ответственное (сангвиник)

Поведение в сложных ситуациях - непредсказуемое (холерик)

Результативность труда - высокая (сангвиник)

Отношение к критике - агрессивное (холерик)

Подверженность влиянию - слабое (сангвиник и флегматик)

В основном руководителю свойственны черты холерика, слабо выражены сангвиника и меланхолика.

Определен стиль руководства:

1. Приемы принятия решения - единолично решает вопросы (авторитарный).

2. Способ доведения решения до исполнителей - приказывает, распоряжается, командует (авторитарный).

3. Распределение ответственности - распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями (демократический).

4. Отношение к инициативе - поощряет, использует в интересах дела (демократический).

5. Отношение к подбору кадров - подбирает грамотных работников (демократический).

6. Отношение к недостаткам собственных знаний - все знает - все умеет (авторитарный).

7. Стиль общения - дружески настроен, любит общение (демократический).

8. Характер отношений с подчиненными - диктуется настроением (авторитарный).

9. Отношение к дисциплине - сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям (демократический).

10. Отношение к моральному воздействию на подчиненных - Использует различные виды стимулов, не всегда ориентируясь на праздники (демократический).

Таким образом, стиль руководства авторитарный.

Авторитарный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.

Исходя из признаков руководителя, следует, что тип руководства является «принуждающим», значит и фирма является «принуждающей».

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Руководитель гостиницы «Достук» имеет четкие жизненные цели. Он отличается последовательностью, оценкой своего продвижения, установкой временных границ, изучением возможности развития своей карьеры и т. д. Хотя здесь и есть некоторые недостатки. Необходимо более эффективно планировать свое время, распределять силы.

Руководитель имеет хорошие навыки решения проблем, умело выбирает соответствующие методы для их решения, использует систематизированный подход, четко определяет ответственных за проблему, ясно определяет цели в работе каждого, устанавливает четкие критерии для оценки успеха и т.д.

Анализируя данного руководителя, можно сказать, что его уровень влиятельности находится на высоком уровне.

Рекомендации руководителю по работе с подчиненными.

Умение работать с людьми - это важнейшее качество, которым должен обладать руководитель. Современному руководителю ни в коем случае нельзя останавливаться в своем развитии, в повышении своей квалификации и уровня знаний.

Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Развитие людей - это ключевой элемент управленческой эффективности.

Многие руководители сталкиваются с рядом проблем, связанных с отношениями к подчиненным. Проведя исследование руководителя отдела, можно определить недостатки управления персоналом с точки зрения подчиненных, на основе данных ими оценок, и можно дать ряд рекомендаций по их устранению.

Для создания благоприятных условий для эффективной работы людей руководителю следует обратить внимание на создание условий, в которых разногласия, возникающие из-за несхожести взглядов в процессе обсуждения рабочих вопросов, решаются конструктивно, а также обратить внимание на то, что люди, назначенные на руководящие позиции в возглавляемом им подразделении, стремятся создать наилучшие условия работы для своих подчиненных.

Для разработки эффективных стратегий нужно постоянно отслеживать внутренние и внешние контексты функционирования подразделения и разрабатывать стратегии подразделения, принимая во внимание взаимосвязь различных структур и процессов в организации.

Для гибкости и широты мышления уверенно и компетентно устранять неясность, двусмысленность и постоянно оспаривать традиционные способы выявления возможностей и проблем, рассматривая их вне рамок традиционных парадигм.

Для умения вести за собой людей обратить внимание на то, что руководитель ставит напряженные, но достижимые цели перед сотрудниками, командами, подразделением, помогая им наметить пути их достижения.

Для улучшения инициативности и предприимчивости больше выступать в роли катализатора при внедрении организационных изменений.

С точки зрения власти, в данном отделе руководитель, не смотря на указанные недостатки, выстроил наиболее выигрышную политику, которая не мешает и даже помогает работе персонала, поэтому можно посоветовать придерживаться этой политики и в дальнейшем. Рекомендации по повышению эффективности власти.

Для повышения эффективности власти и влияния необходимо ввести в структуру властных отношений власть, основанную на вознаграждении и использовать эффект партнёрства в истинной форме.

Власть, основанная на вознаграждении. Это очень эффективный способ заинтересовать работника и привлечь его к труду во благо организации. Речь идёт о некоторой системе «бонусов», получаемых руководителем или специалистом (периодически или единовременно), вносящим значительный вклад в работу предприятия.

Но в этой форме власти, как и во всех других, есть недостатки. Сложностями в применении власти, основанной на вознаграждении, является ограниченность соответствующих ресурсов предприятия, и определение формы и размера вознаграждения, достаточного для стимулирования соответствующего сотрудника предприятия. Для эффективной реализации власти, основанной на вознаграждении, необходимо удовлетворять эти потребности персонала, используя различные подходы, в зависимости от статуса сотрудника. И.Д. Ладанов. Практический менеджмент. - М., 2002. - c.199.

Менеджеру высшего звена можно давать возможность приобретения акций компании или присваивать статус «партнёра», премируя процентами от общей прибыли. Для поощрения менеджеров среднего и низшего звена можно применять более простые формы премирования.

Система влияния, основанная на материальном стимулировании, должна быть очень хорошо продумана с точки зрения психологии персонала и должна побуждать трудящихся проявлять максимум старания и энтузиазма при выполнении должностных обязанностей. Коллективные «одноразовые» премии, выдаваемы без такой системы, будут восприниматься персоналом в лучшем случае, как приятная неожиданность, но не посодействуют более интенсивной и качественной работе, что является напрасной тратой денежных средств предприятия. В.Л. Доблаев. Власть и коммуникации в организациях, 2005. - c.89

Партнёрство в истинной форме.

Эффект влияния механизма «партнёрства» можно распространить на всех работников, но более всего он подходит для менеджеров высшего звена.

Партнёрство тесно связано с принципом влияния через участие, и при грамотном совмещении их можно получить очень хорошие результаты. Для этого необходимо:

* Создать на предприятии (эффективно используя власть, основанную на вознаграждении, и другие приёмы влияния на психологию коллектива) атмосферу сплочённости во имя общей цели - процветания предприятия, и, как следствие, личного процветания. При этом, работник, некачественно выполняющий свою работу, подводит всю фирму, нанося ущерб общему делу.

* Создать такие условия, при которых каждое мнение будет услышано, в независимости от ранга и статуса работника;

* Обеспечить беспристрастную оценку мнений и принятия решений;

* Обеспечить содействие исполнителю по принятому решению. Для этого, помимо коллективного осознания, что решаемая исполнителем задача нужна предприятию, а значит каждому сотруднику, необходимо, чтобы объём работы, произведённой соисполнителем, а также качество исполнения были зафиксированы для объективного анализа эффективности его деятельности, загруженности работой и последующего распределения «бонусов». Одегов Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности. Российская экономическая Академия им. Г.В. Плеханова / Ю.Г. Одегов. - М.: «Экзамен», 2003. - c.201

Заключение

В ходе выполнения данной квалификационной работы были поставлены и выполнены цели по исследованию власти и влияния руководителя на деятельность организации на примере гостиницы «Достук». Рассмотрена сущность власти и влияния, ее источники, виды и формы, а также дан подробный анализ системы управления на примере субъекта рынка гостиничных услуг Кыргызской Республики- АО «Достук».

Об успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

власть - это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;

между тем, кто использует власть и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть.

Власть - это функция зависимости, а точнее - взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью - это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Власть - это социальный по своей сути термин. Власть имеет один индивид в отношении другого, одна группа - в отношении другой. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть используют и начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Успех и неудачи в применении власти или реакция на нее в основном определяется пониманием власти, знанием как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия ее использования. Власть никогда не бывает абсолютной и не изменяющейся. Власть - это отношения в динамике, отношения, меняющие и ситуацию, и людей, отношения, меняющиеся во времени. Известно, как меняются рейтинги руководителей, проведенные в разное время. Поэтому понимание отношений власти требует уяснения конкретной ситуации и тех, кто в нее вовлечен.

Власть часто используют как синоним термина «авторитет». Но это не совсем верно. Авторитет - это власть, возникшая на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как-то, с чем они согласны и считают правильным. В первом случае власть дается сверху, а в другом она должна быть получена снизу. Авторитет, как понятие, не исчерпывает всех вариантов появления власти. Власть может появляться от занимаемой должности, от личного воздействия или от того и другого. Власть должности проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Объем этой власти зависит от уровня доверия, которое обладатель должности может получить у того, кто расположен выше него в иерархии. При этом делегированная власть может быть в любое время взята обратно наверх. Это позволяет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом власти. Их соотношение ситуационно и индивидуально.

Личная власть - это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на близости целей. Личная власть в организации приходит снизу от подчиненных. Личная власть может быть отнята подчиненными у руководителя, как реакция на его неправильные действия. Личную власть необходимо регулярно получать от подчиненных. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной, и личной властью. Однако в большинстве ситуаций достичь этого очень трудно.

От власти руководителя зависит выбор оптимальной для данного предприятия организационной структуры. А это, как известно, является одним из основополагающих залогов успеха, как самого менеджера, так и предприятия или организации в целом.

Проделав данную работу можно сделать вывод, что тема дипломной работы очень актуальна в современном менеджменте, так как от эффективности власти руководителя напрямую зависит работа персонала, атмосфера в коллективе работников и, как уже говорились выше, успешность организации в целом.

Список использованной литературы:

Нормативно-правовая база:

1. ЗАКОН КЫРГЫЗСКОЙ РЕСПУБЛИКИ «Об акционерных обществах» Бишкек от 27 марта 2003 года N 64.

2. Устав гостиницы «Достук»

Специальная литература:

1. А. А. Асанова, А. А. Борубаев, Ж. Т. Джылкычиева Менеджмент:, Бишкек 2001.

3. Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя: Учебное пособие. - М., 2001.

4. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. - М.: Аспект Пресс, 1995.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: ИНФРА-М, 1997.

6. Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Изд-во Проспект, 2004.

7. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 1999.

8. Виноградова М.В., Панина З.И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. - М.: 2006.

9. Герчикова Н.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

10. Драчева Е.Л. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. учреждений ред. проф. образования/ Е.Л.Драчева, Л.И.Юликов. -- 5-е изд., стер. -- М.: Издательский центр «Академия», 2006.

11. Доблаев В.Л.Власть и коммуникации в организациях. - М.: БЕК, 2004.

12. Дегтярев А.А. Власть в социальном общении. - М., Полис, 2006.

13. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов эк-ких вузов и факультетов; под ред. А.Я.Кибанова - М.: "Издательство ПРИОР", 1998.

14. Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 1999.

15. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2004.

16. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом в организации. - М.: ГАУ, 1994.

17. Кнорринг В.И.. Искусство управления. - М., БЕК, 1997.

18. Курс практической психологии, или как научиться работать и добиться успеха: Учеб. пособие. - М.: АСТ-ПРЕСС,2000.

19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1995.

20. Основы теории управления: Учеб. пособие/Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И.

21. Основы менеджмента. Учебное пособие / Под ред. А.А. Радугина. - М.: Центр,2000.

22. Одегов Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности. Российская экономическая Академия им. Г.В. Плеханова / Ю.Г. Одегов. - М.: «Экзамен», 2003.

23. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. - М.: Экономика, 2000.

24. Пугачев В.П. Руководство персоналом. - М.: Аспект-Пресс, 2006

25. Румянцева З. П., Саломатин Н. А. и др. Менеджмент организации: Учеб.пособие для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2003.

26. Тимохина, Т.Л. Организация административно-хозяйственной службы гостиницы: учебн. Пособие / Т.Л. Тимохина. - М.:Форум, 2008.

27. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. М.: Дело, 1998.

28. Туризм и гостиничное хозяйство. Учебник / под ред. проф., д.э.н. Чудновского А.Д. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 2000.

29. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.

30. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997.

31. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999.

32. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под. Ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - М.; Юнити, 2008.

33. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. - М.: Издательство "Зерцало", 1998.

34. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: "Акалис", 1996.

35. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. - СПб.: Энергоатом - издат. Санкт-Петербургское отделение, 1997.

36. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е, изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2000.

Периодическое издание:

1. Статистический сборник. Туризм в Кыргызстане, Б.: Нацстатком КР, 2010г.

2. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №5/2003, А.М. Либман «Власть и организационное развитие».

3. От управления кадрами к управлению человеческими ресурсами. // ж. Рынок капиталов, 2000. №4(18).

Иностранная литература:

1. John P.Kotter, «Power, Dependence and Effective Management», Harward Business Review, July-August 1977, p.128.

2. Drucker P. F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. - N. Y.: Harper&Row, 1974. - 840 p.

4. Lay R. Communication for manager. - Dusseldorf: Econ, 1989. - 212 p.

Интернет-сайты:

1. www.rzn62.narod.ru;

2. http://cdf.gov.kg/ru/cdf/news/newsletter_2may03.htm

3. http://rus.gateway.kg/

4. http://rus.gateway.kg/travel_ag

5. http://topkyrgyz.vov.ru/turagent.htm

6. http://www.airport.kg

7. http://www.akipress.kg

8. http://www.cbtkyrgyzstan.kg

9. http://www.internews.ru

10. http://www.kabar.kg

11. http://www.kyrgyzinfo.kg

12. http://www.mitf.ru

13. http://www.cat.kg

14. http://www.president.kg

15. http://www.toktom.kg

16. http://www.travel.org

17. http://www.who.int

18. http://www.world-tourism.org

19. http://www.world-tourism.org

20. http://wwwextremekg.host.net.kg/raid/18.html

Приложение 1

Размещено на Allbest.ru