Матриця конкуренції М. Портера

Размещено на http://www.allbest.ru/

ТЕОРЕТИЧНИЙ РОЗДІЛ

МАТРИЦЯ КОНКУРЕНЦІЇ М. ПОРТЕРА, ЇЇ ВИКОРИСТАННЯ У РОЗРОБЦІ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

М. Портер у 1975-1980 рр., у період уповільнення зростання та стагнації в багатьох галузях промисловості, розробив концепцію конкуретної стратегії [1]. Основна ідея стратегічної моделі Портера: для досягнення необхідного рівня рентабельності підприємство повинне мати сильну позицію щодо конкурентів. Важливо зазначити, що і великі, і невеликі спеціалізовані підприємства мають шанс досягти певного рівня рентабельності. Про це свідчить рис. 1, який показує зв'язок між часткою ринку та рентабельністю і свідчить про небезпеку середньої позиції підприємства.

Рис. 1. Зв'язок між рентабельністю та часткою ринку

Згідно з побудованою М.Портером матрицею конкуренції для того, щоб випередити конкурентів, підприємству слід обрати одну з трьох стратегій [2] (рис. 2):

1. стратегія лідерства за витратами;

2. стратегія диференціації;

3. стратегія концентрованого маркетингу (фокусування).

Рис. 2. Стратегічна модель конкуренції

Стратегія лідерства за витратами передбачає концентрацію зусиль на скороченні витрат завдяки доступу до дешевої сировини, скороченню витрат на дослідження, сервіс, рекламу, відмови від прямих поставок (за невеликих обсягів замовлень). Лідерство за витратами зумовлює певні переваги фірми щодо визначених М.Портером п'яти сил конкуренції:

1. конкуренції в галузі - підприємство завдяки низьким витратам отримує прибутки навіть тоді, коли діяльність його конкурентів призводить до збитків;

2. споживачів-лідерство за витратами є захистом від конкуренції з боку "сильних" покупців, які в процесі обговорення цін можуть опустити їх до рівня цін цінового лідера;

3. постачальників - підвищення цін конкурентами найменше зачіпає лідера за витратами;

4. товарів-замінників - їхня поява на ринку залишає лідерові найбільшу свободу дій;

5. низькі витрати створюють високі вхідні бар'єри на ринок.

Перевагами стратегії лідерства у витратах вважають такі: прибутковість організації навіть за умови сильної конкурентної боротьби, коли інші мають збитки; низькі витрати, які створюють високі вхідні бар'єри для конкурентів і знижують вплив постачальників; більшу свободу дій порівняно з конкурентами [4].

Ризик стратегії лідерства за витратами пов'язують з тим, що конкуренти можуть перейняти відпрацьовані фірмою методи зниження витрат. Крім того, підвищення деяких складників витрат (сировина, електроенергія тощо) може збільшити розрив між цінами фірми та цінами конкурентів; технологічні зміни можуть знецінити ефект досвіду, завдяки якому стає можливим зниження витрат. І ще одне - надмірне захоплення зниженням витрат і, відповідно, цін містить ризик обійти увагою зміни переваг споживачів [1].

Стратегія диференціації передбачає виготовлення фірмою товарів, які відрізняються з позиції покупця від товарів конкурентів. Диференціація може набувати таких форм: імідж марки, визнання технологічної досконалості, зовнішній вигляд, післяпродажний сервіс. Диференціація, як і лідерство у витратах, захищає організацію від п'яти конкурентних сил, але дещо іншим способом. Наявність відмінностей вимагає здебільшого більших витрат, але сприяє підвищенню рентабельності внаслідок прийняття ринком вищої ціни. Ця стратегія не завжди поєднується з бажанням завоювати більшу частку ринку, тому що значна частина покупців може не погодитися на підвищену ціну, навіть за кращий товар. Стратегія диференціації переважно вимагає значних витрат на маркетингові заходи (наявність маркетингового ноу-хау тощо) для підтвердження особливостей товару. Важливим є передбачення еволюції ринку, координація наукових досліджень, виробництва та маркетингу тощо [4].

Ця стратегія також має певні переваги і ризики. Переваги - в тому, що чутливість споживачів до цін на товари, які відрізняються від інших, нижча. Прихильність споживачів є захистом перед товарами-замінниками, з одного боку, і створює вхідні бар'єри для потен-ційних конкурентів, з іншого. Ризики застосування стратегії диференціації полягають у тому, що та характеристика, на якій засновується диференціація, може бути повторена конкурентами або втратити внаслідок зміни системи цінностей споживачів свою привабливість для них. Крім того, якщо різниця з іншими товарами, представленими на ринку, виявиться значною, це може негативно вплинути на прихильність до торгової марки, позаяк ціна виявиться для споживачів важливішим за якість фактором.

Стратегія концентрованого маркетингу (концентрація на сегменті) передбачає концентрацію зусиль на одному або кількох сегментах і досягнення в цих сегментах лідерства. Це може бути лідерство за витратами (концентрація на ціні), концентрація на диференціації або поєднання цих стратегій. Основний ризик концентрації в тому, що суттєва різниця в цінах на товари спеціалізованих та інших підприємств, які діють на ринку, може виявитися з позиції споживачів занадто великою порівняно з перевагами виготовлених ними товарів.

Отже, всі ці стратегії пов'язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо заповнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Характерні ознаки конкурентних стратегій

ПРАКТИЧНИЙ РОЗДІЛ

АНАЛІЗ «ТК VEGA»

Телекомунікаційна група Vega - один з найбільших представників українського ринку фіксованого зв'язку, який входить в телекомунікаційний напрям групи СКМ.

Компанія володіє мережами з національним покриттям і займає лідируючі позиції на ринку фіксованого телефонного зв'язку , широкосмугового доступу до мережі Інтернет та передачі даних. Оперативний менеджмент телекомунікаційної групи Vega здійснює компанія ПрАТ «Фарлеп -Інвест».

Вега з'явилася на ринку телекомунікацій України в 2008 році в результаті ребрендингу групи компаній «Фарлеп-Оптима » , що складається з найбільших телекомунікаційних груп «Фарлеп » і « Оптима Телеком» , а також компаній «Укомлайн» , « ЦСС» , « IP Telecom » , «Матриця» , «Вілком » і багатьох інших.

Задля аналізу макросередовища підприємства проведемо PEST-аналіз та відобразимо його у таблиці 2.1 [8].

Таблиця 2.1

PEST-аналіз макросередовища «ТК Vega»

Отже, визначивши основні макроекономічні фактори впливу на можемо зробити такі висновки.

До загроз для фірми можемо віднести усі політичні фактори, економічні фактори коливання національної валюти, інфляції та спаду економіки в країні та технологічний фактор постійного оновлення продукції для надання Інтернет-послуг. Постійне оновлення продукції для надання Інтернет-послуг змушує здійснювати постійний моніторинг нової продукції комп'ютерного сектору ринку та закупати нове обладнання для забезпечення високого рівня надання Інтернет-послуг. Економічні фактори ускладнюють розрахунок витрат для компанії та змушують збільшувати резервний фонд через постійне коливання курсу національної валюти та зростання інфляції, тому що основні закупки здійснюються закордоном в іноземній валюті. Політичні фактори здійснюють дуже великий негативний вплив на компанію. Обмеження щодо надання певних Інтернет-послуг, на кшталт послуги IPTV, зменшують доходи фірми через зменшення кількості надаваних послуг. Додаткові фінансові зобов'язання, наприклад, під'їздів та забезпечення озеленення міста, значно збільшують витрати фірми.

До можливостей фірми можна віднести усі фактори соціуму та технологічні фактори розвитку послуг та комп'ютерних технологій. Розвиток ринку послуг дає можливість впроваджувати нові Інтернет-послуги для фірми, а отже збільшити свій дохід. Розвиток комп'ютерних технологій забезпечує постійну необхідність в Інтернет-послугах, тому послуги фірми будуть завжди потрібними серед різних шарів населення. Зростання попиту на Інтернет-послуги, комп'ютерізація населення та необхідність використовувати Інтернет-послуги на роботі та вдома також забезпечують потрібність послуг, що надає фірма.

Ключовими факторами успіху ТК «Vega» на державному та місцевому ринках є:

1) Закупка сучасного обладнання всесвітньовідомих виробників, що дозволяє максимально уникнути несправностей та звести час, що витрачається на ремонт до мінімуму;

2) Використання способу підключення клієнтів FTT-Building та FTT-Home;

3) Максимально швидке підключення клієнтів з можливістю надання Інтернет-послуг під час самого підключення за допомогою партнерських мереж;

4) Надання персонального менеджера кожному корпоративному клієнту, який володіє всією інформацією щодо послуг що надаються клієнтові та може проконсультувати клієнта виходячи саме з його проблем та пакету послуг;

5) Вартість підключення та сума місячної абонплати визначається для кожного клієнта індивідуально, в залежності від технічних умов підключення та потреб кожної окремої компанії;

6) Конкурентоспроможність цінової політики та якості надаваних послуг зумовлена прямими домовленостями з найбільшими світовими постачальниками доступу до мережі Інтернет.

Розглянемо конкурентів ТК Vega (1). Основними конкурентами у м. Харків є провайдери «BIGLINE» (2), «Valor» (3), «Domonet» (4) та «Датагруп» (5). Для проведення аналізу конкурентів побудуємо карту стратегічних груп конкурентів, результати наведено на рисунку 2.1 [6].

Для побудови карти стратегічних груп опираємось на два показника: прибуток від підключення юридичних клієнтів та кількість підключених юридичних клієнтів.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1. Карта стратегічних груп конкурентів ТК «Vega»

Ринок корпоративних клієнтів дуже складний для аналізу через те, що один великий клієнт може приносити в декілька разів більший прибуток ніж 200 маленьких клієнтів. Тому потрібно враховувати обидві сторони медалі. Отже можемо побачити, що маючи найбільшу кількість клієнтів фірма «Domonet» не є лідером галузі через те, що його клієнти - малі фірми та звичайні житлові будинки, які не приносять багато прибутку. Проте компанія «Vega» та «BIGLINE», маючи середні показники за кількістю сегментів мають високий рівень прибутку через те, що основна частина клієнтів - великі програмерські контори та навіть державні установи. Отже, основним конкурентом «Vega» є провайдер «BIGLINE».

Проведемо аналіз проміжного середовища за допомогою 5 сил конкуренції М. Портера (рис. 2.2.) [3].

Рис. 2.2. Аналіз проміжного середовища за допомогою п'яти сил конкуренції М. Портера

портер лідерство стратегія маркетинг

Отже бачимо, що з боку товарів-замінників та нових конкурентів немає жодної загрози в даній галузі, бо через високі бар'єри входу на ринок та жорстке розмежування клієнтів між існуючими конкурентами поява нових гравців на ринку неможлива, а товарів-замінників Інтернет-послугам не існує. Кількість постачальників досить велика, а отже немає монополії на ринку та ринкової влади. Щодо саме конкуренції у галузі, то «Vega» має свою власну схему перевірених прийомів, таких як індивідуальна оцінка вартості робіт та послуг, забезпечення Інтернет-послугами клієнта за допомогою фірм-партнерів безпосередньо під час проведення траси до клієнта та професіональну команду менеджерів, техніків та монтажників, які забезпечують майже безперебійне надання Інтернет-послуг клієнтові. Саме ці фактори впливають на конкурентноздатність ТК «Vega».

Для подальшого аналізу ТК «Vega» зробимо SWOT-аналіз середовища підприємства та відобразимо його у таблиці 2.2. [5]

Таблиця 2.2

SWOT-аналіз середовища ТК «Vega»

Місія підприємства полягає у забезпеченні якомога більшої кількості клієнтів якісними Інтернет-послугами на найвигідніших умовах на довгостроковий термін. Цілі підприємства відобразимо за допомогою дерева цілей на рис. 2.3 [7].

Рис. 2.3. Дерево цілей ТК «Vega»

Отже, для покращення діяльності ТK «Vega» можна запропонувати наступні заходи:

1) Збільшення штату робітників технічного характеру;

2) Створення спеціалізованої команди робітників, які будуть займатись лише підключеннями фізичних осіб;

3) Регулярне проведення заходів з підвищення кваліфікації для робітників фірми;

4) Звернення уваги на сектор фізичних осіб;

5) Розбудова мережі у районах міста, де ще немає транспортних мереж «BIGLINE»;

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Гаркавенко С.С. Маркетинг [Електронний ресурс] : Онлайн бібліотека українських підручників. - Режим доступу : http://pidruchniki.ws/1455091541730/marketing/matritsya_konkurentsiyi

2. Григорчук Т. В. Навч. Посіб. для дистанційного навчання "Маркетинг. Частина друга" / В.В. Сопко, Б.А. Засадний - К.: Університет "Україна", 2007.

3. Дегтяр А.О. Стратегічне управління. навчальний посібник../ А.О Дєгтяр, О.І Дацій - К.:Центр учбової літератури, 2007. - 240 с.

4. Кіндрацька Г. І. Стратегічний менеджмент [Електронний ресурс] : Онлайн бібліотека українських підручників. - Режим доступу : http://mobile.pidruchniki.ws/15840720/menedzhment/strategichniy_menedzhment_-_kindratska_gi

5. Міщенко А. П. Стратегічне управління [Електронний ресурс] : Онлайн бібліотека українських підручників. - Режим доступу : http://pidruchniki.ws/00000000/marketing/strategichne_upravlinnya_-_mischenko_ap

6. Осовська Г. В. Стратегічний менеджмент [Електронний ресурс] : Онлайн бібліотека українських підручників. - Режим доступу : http://mobile.pidruchniki.ws/14160117/menedzhment/strategichniy_menedzhment_-_osovska_gv

7. Порохня В. М. Стратегічне управління [Електронний ресурс] : Онлайн бібліотека українських підручників. - Режим доступу : http://mobile.pidruchniki.ws/12640422/menedzhment/strategichne_upravlinnya_-_porohnya_vm

8. Шершньова З. Є. Стратегічне управління [Електронний ресурс] : Наукова бібліотека «Буковина». - Режим доступу : http://buklib.net/books/21968/

Размещено на Allbest.ru