Теория организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Типы и возможности организационной структуры

2. Закон единства, анализа и синтеза

3. Методы организации инновационного процесса

организация бизнес модель инновационный

1. Типы и возможности организационной структуры

Функционально-линейная организационная структура:

Иерархия как форма существования бизнеса относится к типу, так называемой, линейно-функциональной организационной структуре. Это означает, что сотрудники подчиняются тем, кто стоит над ними, при этом конкретные функции отданы в ведение отдельным вертикалям. Скажем, директор отвечает за производство мужской обуви, под его началом находятся менеджер по разработке внешнего вида изделия, менеджер по продажам, менеджер по производству. Под каждым из менеджеров -- еще сотрудники, и так до самого низа -- до работников конвейера и уборщиков на фабрике. То есть ветви вертикалей не взаимодействуют и не пересекаются.

Появились такие компании в 20-х годах прошлого века в условиях стабильного рынка, и выпускали они достаточно однородную продукцию узкого ассортимента. Именно под этот период подходят слова Генри Форда: «Автомобиль может быть любого цвета, если этот цвет -- черный». Конкуренция у промышленных предприятий тогда была минимальной. Это было время власти производителей.

Для компаний, построенных по функционально-линейной системе, характерны строгая дисциплина и контроль, потому что никаких новых идей от сотрудников не ждут. Здесь важно быстро и четко выполнять приказы, чтобы настроенный управленческий механизм стабильно выдавал продукт.

Плюсы: результат труда, при правильно настроенном механизме управления, стабильно одинакового качества.

Минусы: отсутствие гибкости, потеря информации при движении ее по иерархии, большие затраты времени на принятие решений.

На сегодняшний день такого рода структура организации считается устаревшей и применяется в чистом виде разве что в организациях без конкурентов вроде «Газпрома» или компании «Апатит», продукция которой уникальна.

Дивизиональная структура организации:

Данный тип организационной структуры появился в 50-х годах прошлого века на Западе. В это время государство активно стимулировало спрос и зарождался институт рекламы. Если изучить историю компаний, которым больше ста лет, то будет видно, как с каждым десятилетием ассортимент их расширялся под давлением конкурентов и воздействием спроса. Производители стали выпускать разнородную продукцию, например обувь не только для мужчин и женщин, но и для детей, а также аксессуары из кожи.

Дивизионы -- это подразделения, которые обладают относительной самостоятельностью. Управление ими происходит из штаб-квартиры. Принцип составления дивизиона может быть различным -- географическим, продуктовым, клиентским (корпоративный, массовый) и т д. Дивизиональный тип компаний широко распространен в нашей стране.

Плюсы: гибкость и высокое качество обслуживания.

Минусы: высокий уровень управленческих затрат, так как появляется множество директоров, и сложность контроля самостоятельных дивизионов.

Проектная организационная структура:

Этот тип организационной структуры считается одним из самых прогрессивных, соответствующих духу времени, хотя появились подобные компании также в 50-х годах ХХ столетия. На строительном рынке тогда наблюдалась нестабильность, приходилось выпускать широкий ассортимент разнородной продукции, чтобы суметь подстроиться под ситуацию и меняющийся спрос.

По сути, в таких компаниях под каждого нового клиента собирается отдельная структура во главе с директором проекта и всеми необходимыми звеньями на разных ступенях подчинения под ним. При этом сотрудники могут быть задействованы в разных проектах одновременно.

Плюсы: максимальная гибкость. Такие компании могут реагировать на изменение рыночной ситуации мгновенно.

Минусы: высокие управленческие затраты и необходимость платить высокие зарплаты.

Матричная структура:

Этот тип организационной структуры считается сейчас самым модным, но использовать матричный подход на практике очень сложно. В течение почти 12 лет, начиная с 1961 года, компания General Electric пыталась совместить принципы проектного управления с линейно-функциональным. В итоге родилась матричная структура. Идея ее в том, что каждое звено в иерархии помимо подчинения непосредственному начальнику сверху параллельно входит в группу, выделенную под какую-то функцию. К примеру, все аналитики во всех вертикалях входят в аналитический отдел. Соответственно, при необходимости глава этого аналитического отдела может задействовать какого-нибудь недозагруженного сотрудника в новом проекте.

Плюсы: отсутствуют главные проблемы линейно-функциональной организационной структуры -- потеря информации и отсутствие гибкости.

Минусы: может возникать конфликт интересов. Когда один человек подчиняется нескольким начальникам, непонятно, чье поручение выполнять.

Компания-сеть:

Сегодня принято выделять еще один тип организаций -- сетевые, состоящие из большого количества отдельных дочерних предприятий. Разновидность данного типа организационной структуры появилась в ответ на нестабильность в экономике. К примеру, General Motors выделила производство из основной компании и объединила в сеть поставщиков разных компонентов, заставив их заключить долгосрочные контракты для защиты от конкурентов.

Плюсы: высокая адаптивность к изменениям в окружающей среде, а также снижение (порой очень значительное) затрат на содержание управленческого персонала.

Минусы: сложности в управлении контрагентами и партнерами и введении/поддержке общей корпоративной культуры.

Список литературы

1. Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник. М.: экономика, 2003

2. Мыльник В.В. Теория управления: Учебное пособие. Изд-во М.: Академический проспект, 2005.

3. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд. - М.:ИНФРА-М, 1999.

4. Теория организации: Учебное пособие для вузов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2002

5. Теория управления: Учебник/общ. ред. А.И. Турчинова. - М.: Изд-во РАГС, 2002.

6. Ефремов О.Ю. Теория организации. Серия «Университетский учебник». СПб, 2000.

2. Закон единства, анализа и синтеза

Прежде чем сформулировать очередной закон организации, необходимо уточнить исходные понятия. Анализ (греч.analysis - разложение, расчленение) - процедура мысленного или фактического деления целого (предмета, явления, процесса, отношения) на части (признаки, свойства, отношения) для глубинного изучения его составляющих, определения оптимального состава и улучшения элементов целого. Синтез (греч. synthesis - соединение) - обратное действие, направленное на согласование и улучшение основных характеристик частей с последующим воссозданием из них целого.

Анализ и синтез, как и ряд других общенаучных и специальных методов и процедур (индукция и дедукция, сложение и вычитание, умножение и деление, дифференцирование и интегрирование), являются взаимосвязанными. Их единство выступает основанием системного подхода к исследованию деятельности организации. Реализуя основные процедуры анализа (разделение и улучшение) и синтеза (согласование и объединение), следует иметь в виду различные типы взаимосвязей между частями целого. Они могут быть:

а) слабыми;

б) средними (явление эмерджентности);

в) сильными (синергетический эффект).

Закон единства анализа и синтеза (ЗЕАС) гласит: «Каждая система (биологическая или социальная) стремится настроиться на наиболее экономный режим функционирования за счет постоянного изменения своей структуры или выполняемых функций».

Другой вариант определения: «Использование в управлении организацией процедур анализа исинтеза обеспечивает настройку всех ее подсистем на оптимальный режим достижения поставленных целей». Этот «фоновый», или «второго уровня», закон имеет важное значение для сопоставления потенциалов (ресурсов) организации и принятия оптимальных управленческих решений на всех уровнях - федеральном, региональном, муниципальном, институциональном (корпоративном), внутрифирменном.

Рассмотрим типовые варианты реализации закона единства анализа и синтеза на уровне современного предприятия.

Первый вариант: ни руководитель, ни подчиненные не имеют представления о ЗЕАС. Поскольку данный закон является объективным, его игнорирование может дорого обойтись как организациям, так и отдельным гражданам. Так, упорное нежелание многих россиян анализировать рыночную конъюнктуру и предвидеть «знаковые» события (например, тенденции изменения соотношения курсов валют) выходят «боком»: вспомним, как в 2001-2003 гг. «легчали» вклады физических и юридических лиц в американских долларах, затем тоже случилось и с евровалютой, доходность по которой снизилась. Напротив, «укрепился» рубль (его курс плавно повышался в течение последних лет с 32 рублей до 29,5 рублей) и до рекордно высокого уровня (427 долл. за тройскую унцию) в январе 2004 г. выросла цена на золото (минимум 2001 г. - 270 долл.).

«Стадность» определенной части россиян также является серьезным минусом в рыночных условиях. Люди привычно, хотя и в меньшей степени, копируют образцы поведения других, не утруждая себя анализом текущей ситуации, степени необходимости приобретения тех или иных товаров и услуг (по принципу «куплю, чтобы не быть аутсайдером».

Игнорирование закона единства анализа и синтеза в деловых отношениях может вызвать сбои в управлении фирмой. К числу наиболее серьезных следует отнести: обилие непродуктивных мероприятий (совещаний, собраний коллектива, плановых занятий), дублирование управленческих и обеспечивающих функций, перегруженность одних сотрудников и работа с прохладцей других, недифференцированный подход в оплате труда персонала и др.

Второй вариант: руководитель знает о ЗЕАС, а его подчиненные нет. Повседневно возникающие противоречия и проблемы в такой организации разрешаются двойственно: формально (усилиями администрации) и неформально(работники привыкают действовать по ситуации, принимать решения самостоятельно, не ожидая приказов и распоряжений сверху). Проявление инициативы и творчества, казалось бы, нужно приветствовать, но излишняя активность масс чревата, ибо может со временем обернуться «партизанским движением» во главе с неформальными лидерами и вылиться в противостояние между персоналом и администрацией.

Третий вариант: руководитель и подчиненные информированы о законе, имеют представление о характере и особенностях его действия. На основе анализа рыночных тенденций представители администрации могут прийти к выводу о необходимости реорганизации и реформирования деятельности компании. В отличие от предыдущего варианта они постараются привлечь сотрудников организации к обсуждению сложившейся ситуации, составить конкретную программу действий по преодолению возникших трудностей на ближайшую перспективу, мобилизовать имеющиеся резервы для выхода из кризиса.

Список литературы

1. Алиев В.Г., ВарфоломеевВ.П. Теория организации, курс лекций. «Самоорганизация в природе и обществе»,Махачкала ИПЦ ДГУ, 1998.

2. Доблаев В.Л. Теорияорганизаций. -- М.: Институт молодежи, 1995.

3. Зволев П.Н. Технология «Прорыв» или как управлятьорганизационным развитием предприятия. М.: ж. «Консультант директора», № 5. 1996.

4. Олицкий А.А. и др. Материалистическая диалектика и путиразвития естествознания. М.: Наука, 1982.

5. Пригожий А.И.Организации: системы и люди. -- М.: Политиздат, 1983.

6. Радченко Я.В. Теория организации. Часть 1/конспект лекций, М.: ГАУ, 1998.

3. Методы организации инновационного процесса

Сегодня в странах ЕС применяются различные инструменты стимулирования коммерциализации технологий, которые можно классифицировать следующим образом:

С точки зрения характера средств:

Налоговые преференции.

Налоговое законодательство является специальной правовой сферой и требует отдельного рассмотрения, однако очевидно,что налоговые преференции участникам процесса коммерциализации являются одним из распространенных инструментов, применяемым в ЕС.

Финансовые стимулы.

В ЕС существуют различные примеры программ, которые направляют значительные финансовые ресурсы для стимулирования коммерциализации технологий. Это программы, которые действуют как в национальном масштабе, так и в общеевропейском (структурные фонды). Например, программы софинансирования контрактных научных исследований, субсидирования услуг по коммерциализации технологий, предоставление стартового капитала для старт??ап компаний и т.д.

Натуральные преференции.

Кроме финансовых стимулов широко применяется метод «предоставления услуг вместо денег». Данный метод обладает хорошим антикоррупционным стимулом, поскольку стимулы к извлечению ренты из взаимодействия с государством заметно ослабляются, когда компании вместо прямых финансовых транзакций получают услуги. К таким услугам, как правило, относятся: обучение персонала; содействие в патентовании; содействие в сертификации продукции; предоставление площадей в инкубаторах и технопарках и т.п.

С точки зрения объекта стимулирования:

Стимулирование контрактных научных исследований.

Контрактные научные исследования (или промышленная кооперация) являются одним из основных источников дохода для большинства научных организаций/университетов в Европе, дополнительно к общему бюджету. Кроме того, контрактные исследования являются одним из основных каналов трансферта технологий. Стимулирование выполнения контрактных научных исследований в основном имеет финансовый характер. В качестве примера программы стимулирования контрактных исследований можно привести седьмую Рамочную программу (The Framework Programme FP), которая является главным инструментом Европейского Союза для финансового стимулирования совместных исследований и коммерциализации.

Стимулирование малых и средних инновационных предприятий (МИП) - старт-ап компаний.

Как уже отмечалось - создание старт-??ап компаний, ориентированных на то, чтобы коммерциализировать знание и навыки исследования, является одним из основных инструментов коммерциализации в Европе, поэтому данный экономический сектор является фокусом для применения широкого спектра различных стимулов (налоговые, финансовые, нефинансовые). Следует отметить, что сегодня стоимость европейских программ несопоставима с российскими возможностями, однако важен не столько масштаб программ, а их направленность и механизмы, которые используются. Так, если обратиться к опыту ряда новых индустриальных стран (таких, как Южная Корея, Чили, Мексика, Израиль), которым удалось существенно продвинуться в развитии инновационной активности (несмотря на экономические сложности и недостаток ресурсов), то обнаружится, что те же принципы и инструменты, которые имеют успех в ЕС, применимы и вполне успешны в других государствах, и в условиях предельно ограниченных ресурсов.

Стимулирование исследователей, создающих научные результаты.

В данном случае речь идет о тех стимулах, которые устанавливаются при разделении лицензионных платежей (роялти) за объекты интеллектуальной собственности между исследователями и исследовательскими организациями.

В целом для организационных структур рыночных НИС характерно сочетание крупных интегрированных фирм - лидеров национальных и мировой экономик с множеством фирм сектора МИП, осуществляющих пионерскую, рисковую инновационно-технологическую деятельность.

Однако нередки случаи, когда из-за отсутствия государственного патернализма, в реальных рыночных НИС, почти все основные риски инновационной деятельности берут на себя сами субъекты инновационной деятельности. Они рискуют собственным благополучием, а иногда и самим своим существованием. Именно поэтому в организационных структурах такой НИС органично возникает и развивается малый инновационный бизнес (МИП).

Малые инновационные фирмы различаются в зависимости от того, на каком этапе своего развития они находятся.

На этапе, когда определенная бизнес-идея продвигается командой разработчиков, либо юридически не оформленной, либо организованной в новое юридическое лицо, то такие объединения принято называть «посевными» («seed») компаниями.

Компании, у которых еще нет рыночной истории и крупных активов, но которые уже в состоянии продемонстрировать образцы готового продукта, предназначенные для рынка, называют «только возникшими» инновационные компании (start-up companies).

Новые высокотехнологические компании - один из самых привлекательных для экономики канал коммерциализации технологий, т.к. они создают рабочие места, налоговые поступления, имидж территории и т.д. Создание новых компаний - приоритетное направление для большинства европейских научных организаций и университетов, и сегодня появилось много развивающихся инициатив, направленных на усиление процесса образования старт??ап компаний. Финансирование таким компаниям нередко предоставляют бизнес-ангелы(состоятельные частные инвесторы, вкладывающих деньги в рисковые инновационные компании или проекты, ещё не оформленные в отдельное юридическое лицо.

Близки к ним по сути и «Спин-оф» ( « spin-off , -фирмы - отпрыски) - это отделившиеся от ВУЗов, государственных исследовательских центров и лабораторий крупных компаний малые инновационные организации, созданные с целью коммерческого внедрения нетрадиционных проектов и осуществляющие научно-технический трансфер. Обычно субсидируются государством или крупным бизнесом, в недрах которого возникла разработка, через различные некоммерческие центры и университеты.

Следующий этап развития малой фирмы - это инновационная компания «ранней стадии» (early stage). Такие фирмы, как правило, уже имеют рыночный продукт, способны производить его в небольших количествах, но им не хватает своей прибыли для организации масштабного производства, инвестиций в оборудование, в рекламу и т.д. Иногда им требуются ресурсы и для продолжения НИОКР с целью окончательной доводки рыночных образцов.

Важной стадией развития инновационной компании является её «расширение» (expansion), когда фирма уже является жизнеспособной, а инновационный продукт пользуется спросом. В рыночной НИС сообщество инновационных предпринимателей выступает в роли разработчиков наиболее рисковых бизнес-проектов, основанных на уникальных, ранее не апробированных научно-технических, управленческих, социальных и других новшествах.

Главная задача управления инновациями - достижение требуемого уровня доходности. Поэтому, для запуска бизнес-процессов коммерциализации инноваций, так важно выбрать организацию, бизнес-модель построения инновационного процесса. Наиболее распространенные бизнес -модели, - интеграция, дирижирование и лицензирование.

Интеграция - модель, где предприятие владеет и управляет всем инновационным процессом в целом. При интеграции предприятие контролирует кривую денежной наличности и приобретает все косвенные выгоды (владение, укрепление и продвижение бренда, например), но также с другой стороны и берет все риски на себя. Предприятие, выбравшее интеграцию, должно быть экспертом во всем. Потеря контроля над частью процесса грозит компании крахом. Помимо этого эта бизнес-модель ведет к ловушке изолированности и негибкости.(отгораживаясь от внешнего мира, интеграторы становятся легкой добычей ударов со стороны новых технологий или новых конкурентов).

Дирижирование - предприятие контролирует весь процесс создания инноваций, но вовлекает в этот процесс и др. предприятия. Модель позволяет восполнить нехватку необходимых ресурсов. Она способна обеспечить экономию на закупке оборудования, найме персонала, актуальна при выходе на новые рынки, запуске продукта в новой категории. Позволяя разделить риск между партнерами дирижирование дает возможность предприятию сосредоточиться на стратегически наиболее важных областях. Но так, как оно подразумевает совместное использование знаний, то таит в себе риски утечки информации и даже превращения бывших партнеров в конкурентов.

Примеры -Re Store(Apple), Boing.

Лицензирование- создание лицензии на патент, характерно в случаях , когда компания по каким-либо мотивам не желает заниматься самостоятельно новинкой, но желает получить некоторый доход от лицензии(особенно характерно для биотехнологий, фармацевтики, IT),где высокий ,темп развития технологической мысли идет рука об руку с высоким риском. Лицензирование также может препятствовать вложению конкурентами средств в собственные разработки. Существенная угроза лицензированию- копирование конкурентами технической мысли, чтобы избежать лицензионных платежей, Немаловажным является и защита интеллектуальной собственности. Сама лицензия на патент не гарантирует успеха на рынке. Примеры - Sony

Список литературы

1. Антонец В.А., - 1. Основы коммерциализации технологий и результатов научных исследований и разработок, учебно-методическое пособие, Н. Новгород, 2009.

2. Анисимов Ю.П., Щербакова В.В. - Особенности бизнес-процессов при создании и коммерциализации инноваций, журнал ИнВестРегион, № 1 , 2010

3. Дежина И.Г., Салтыков Б.Г.- Совершенствование экономических механизмов государственного регулирования коммерциализации результатов научных исследований и разработок,М.:2007.

4. Просветов Г.И.-Управление инновациями: задачи и решения: учебно-практическое пособие.-М.:Альфа-пресс,2010.

5. Авторский коллектив под ред. Иванова В.В., Клесовой С., Лукши О.П., Сушкова П.В., Коммерциализация результатов научно технической деятельности: европейский опыт, возможные уроки для России ,М.: ЦИПРАН РАН, 2006.

Размещено на Allbest.ru