Деловые и личностные качества руководителей

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Характеристика оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов

1.1 Система деловых качеств руководителей и специалистов

1.2 Система личностных качеств руководителей и специалистов

2.Методы оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов на процесс управления

Заключение

Список использованных источников



Введение

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления организацией предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом организации.

В настоящее время человеческим ресурсам уделяется все большее внимание. Если ранее служба персонала была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего персонала. Для достижения этой цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфические для разных этапов развития организации. Но практически, ни одно направление кадровой работы в той или иной мере не может обойтись без оценки кадров. деловой руководитель сотрудник персонал

Оценка персонала -- процедура, которая позволяет измерить результаты работы сотрудников, уровень их профессиональной компетентности, деловые и личностные качества и потенциал в разрезе стратегических целей компании.

Многие организации пытаются применять у себя системы оценки персонала с целью определиться в значимости сотрудников для организации и стимулировать изменение их деятельности в лучшую сторону. Любой руководитель выражает свое отношение к работе подчиненных, но чаще всего подобная оценка бывает расплывчатой и эмоционально окрашенной. При правильной разработке и проведении, оценка -- это эффективный инструмент, позволяющий выявить слабые и сильные стороны деятельности работников, составить план профессионального развития, построить открытую корпоративную культуру и доверительные отношения с руководителем, повысить прибыльность бизнеса за счет более эффективного управления персоналом.

Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала, деловых и личных качеств сотрудников, возможность ротации персонала и создания кадрового резерва, основа для разработки системы мотивации, развития и обучения персонала - всё это получает компания после оценки персонала.

Работник также получает некоторые преимущества от проводимой оценки: определение места и роли каждого работника, четкое понимание поставленных задач, критериев успешности, зависимости величины вознаграждения от результатов труда, возможность получить обратную связь от руководителя, возможность спланировать дальнейшее развитие и оценить возможности карьерного роста.

Оценка персонала является неотъемлемой частью управления персоналом во всех его подсистемах. Всесторонняя и объективная оценка персонала помогает достичь целей, как в производственной сфере современного рынка, так и в области развития персонала, которые отвечают стратегии предприятия на перспективу. Поэтому тема, выбранная для написания курсовой работы, является достаточно актуальной.

Целью данной работы является изучение деловых и личных качеств руководителей и специалистов и решение основных проблем связанных с недостатком проводимых мероприятий по увеличению производительности руководителей и специалистов.



1. Характеристика деловых и личных качеств руководителей и специалистов

1.1 Система деловых качеств руководителей и специалистов

Под деловыми качествами понимается наличие у руководителей и специалистов следующих способностей:

· способности находить кратчайший путь к достижению цели;

· способности к самостоятельному мышлению и оперативному принятию обоснованных решений;

· способности к последовательному и инициативному обеспечению их выполнения;

· способности высвобождать человеческую энергию (инициативу, энтузиазм).

Обладающий деловыми качествами руководитель или специалист должен:

· уметь проводить квалифицированный анализ ситуации и разбираться в сложной обстановке;

· точно воспринимать предписания вышестоящих руководителей;

· разрабатывать альтернативные решения с последующим выбором наиболее результативного;

· своевременно определить содержание действий, требуемых для разрешения возникающих проблем;

· ясно ставить задачи перед подчиненными и осуществлять эффективный контроль их исполнения;

· проявлять волю и настойчивость в преодолении возникающих трудностей;

· Оставаться самокритичным в оценке итогов деятельности.

Компетентность понимается как доскональное знание своего дела и существа выполняемой работы, как понимание связей различных явлений и процессов, как нахождение возможных способов и средств достижения намеченных целей. Специалист не может в одинаковой степени быть компетентным по всем вопросам, в решении которых он принимает участие, и в этом нет ничего компрометирующего.

Однако специалисту или руководителю не обойтись без определенной суммы профессиональных знаний, достаточных для ясного понимания целей, для восприятия новых идей, для квалифицированного разбирательства в возникающих ситуациях и для принятия по ним обоснованных решений. Некомпетентный, не разбирающийся в деле руководитель или специалист неизбежно оказывается в унизительной зависимости от своего окружения. Он вынужден оценивать обстановку по подсказкам своих подчиненных или вышестоящих начальников. Он, как правило, затрудняется высказывать весомые суждения, предпринимать активные действия, давать полезные советы по специальным вопросам. Он нередко неспособен к реальным и ответственным действиям. Он обычно, чтобы скрыть незнание дела, стремится окружить себя столь же некомпетентными людьми и отдалить способных работников.

Организаторские способности руководителей и специалистов выражаются, прежде всего, в следующем:

· в умении выделять и четко формулировать как перспективные, так и наиболее важные в каждой конкретной ситуации задачи;

· в умении своевременно принимать аргументированные решения и обеспечивать их выполнение;

· в умении согласовывать свои замыслы с условиями действительности;

· в умении организовать, координировать, направлять и контролировать деятельность подчиненных;

· в умении постоянно и успешно сотрудничать с другими подразделениями и с органами контроля.

Хороший организатор, как правило, обладает острым и гибким умом, сочетающимся с сильной волей. Результаты своих решений он претворяет в жизнь оперативно и без лишних колебаний. Он всегда добивается завершения начатого дела. При этом он может пойти на определенный риск, действуя в условиях неопределенности, смело и решительно, не дожидаясь указаний сверху и проявляя находчивость в сложных обстоятельствах.

Способный организатор опирается на разум всего коллектива, его настойчивость никогда не переходит в упрямство и нетерпимость к чужому мнению, он приучает подчиненных к самостоятельности. Организаторская работа немыслима без твердой дисциплины и порядка, иначе большие и хорошо продуманные усилия по улучшению организации деятельности могут быть сведены на «нет». Соблюдение дисциплины и порядка предполагает, в свою очередь, контроль со стороны руководителя.

Организаторские способности во многом определяются природными задатками, но они также приобретаются в процессе учебы и работы. Таким образом, чтобы стать истинно деловым руководителем или специалистом, недостаточно одной компетенции, то есть суммы знаний, позволяющих глубоко разбираться в деле и решать возникающие проблемы.

Для реализации самой компетенции и осуществления принятых решений необходимы также организаторские способности, то есть навыки налаживания совместной работы многих людей и умение добиваться выполнения принятых решений.

Один из наиболее полных перечней квалификационных требований к управленческому персоналу:

· понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организаторских структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности управления;

· способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;

· ораторские способности и умение выражать мысли;

· владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров, регулирования отношений среди подчиненных;

· способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять человеческими ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;

· способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию;

· На основе практического опыта выработаны требования к профессиональной компетенции руководителей:

· знание должностных и функциональных обязанностей, способов достижения целей и повышения эффективности работы организации;

· понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента;

· владение искусством управления человеческими ресурсами и эффективной мотивации персонала к достижению поставленных целей, повышению организационной культуры;

· владение искусством налаживания эффективных связей с внешней средой;

· умение использовать современную информационную технологию и средства коммуникации, необходимые в управленческом процессе.

Практика показывает, что одни руководители и специалисты умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу.

Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных и, наконец, повлиять на человека так, чтобы он захотел выполнить решение, принятое руководителем, - свидетельствует о том, что у такого руководителя нет полного набора качеств, необходимых ему.



1.2 Система личностных качеств руководителей и специалистов

Чтобы руководитель или специалист мог успешно управлять трудовым коллективом, он должен удовлетворять некоторым требованиям к его личности. Эти требования довольно многогранны и жестки. Четко определить содержание требуемых для руководителя качеств довольно сложно. Если лицам, назначающим на руководящую работу, предложить составить обстоятельный список таких качеств, то почти наверняка их позиции разойдутся.

Существует много подходов относительно методологии и практики определения требований к качествам руководящих работников.

Качества, присущие современному руководителю.

Хороший руководитель -- это человек:

· открытый, экстравертивный (обращенный вовне);

· любознательный, восприимчивый;

· решительный, ориентированный на результат;

· опытный, критически настроенный, терпеливо относящийся к ошибкам;

· обаятельный, спокойный, внушающий доверие;

· внимательный и добросердечный, готовый выслушать других;

· смелый, невозмутимый, гибкий, свободный от предрассудков;

· готовый способствовать развитию других.

Перечислить все личностные качества руководителя и специалистов невозможно. Существуют различные точки зрения. Рассмотрим российскую литературу по управлению и менеджменту. Профессор Б.Миллер выделяет следующее: «Профессиональная честность, способность к риску, обязательность, предприимчивость и постоянная одержимость делом, умение руководителя слушать собеседника, умение говорить так, чтобы поняли подчиненные без двусмысленностей в постановке задач, с учетом возраста, психологии, опыта, темперамента, умение правильно писать, вести деловую переписку, умение вести себя с людьми. …» (Миллер Б. Такой простой и сложный менеджмент! Интервью, Огонек - 1989, № 9, февраль, с.3-5)

Все многообразие требований к руководителям может быть сведено в три группы: мировоззренческие, деловые, нравственно-психологические. Но ведь важно не только правильно установить объективные требования профессиональной пригодности руководителя. Не менее важно разработать методы их распознавания у людей, овладеть обоснованной технологией оценки и отбора кадров.

Ценности -- это то, что для человека является важным, значимым, стоящим. Они определяют его отношение к различным атрибутам (значащим признакам) жизни: общественным, материальным, духовным. Еще в древности знали, что у человека есть духовная сила, верность своим убеждениям и уверенность в своей правоте, придающая мужество преодолеть многие трудности. По Аристотелю, такой человек находится на верхней ступени духовного величия и мужества. Оно заключается в том, чтобы одинаково открыто высказывать любовь и ненависть, чтобы судить и говорить о чем бы то ни было с полнейшей искренностью и чтобы, ценя истину превыше всего, не обращать внимания на одобрения и порицания, исходящие от других.

Ценности человека -- это его точка зрения, которой он готов твердо придерживаться, за нее бороться и ее совершенствовать. Ценности не являются чем-то, что можно увидеть, и поэтому они ускользают от понимания. Их можно распознать только изучая реакции и подходы, лежащие в основе поведения человека.

Ценности можно определить, рассматривая отношение человека к следующим атрибутам жизни:

· к власти (с уважением, подвергая сомнениям...);

· к результату работы;

· к риску;

· к помощи другим;

· к жизни и работе;

· к поощрению и наказанию;

· к удовольствиям и т.д.

Некоторые ценности могут разделяться всеми членами общества, другие не разделяются. Может быть полная поддержка взглядов, согласие со взглядами, способность мириться или полное несогласие. Выработка ценностных установок человека происходит довольно сложным путем воспитания, наблюдений, жизненного опыта.

По мере накопления опыта характер ценностей для человека может меняться. При выборе руководителя важно знать, какими нравственными и духовными правилами человек руководствуется в жизни, работе, общении; каковы его идеалы, ценностные ориентиры.

Под мировоззренческими качествами руководителя понимаются его идейные убеждения и взгляды, его преданность делу, его жизненная позиция (жизненная философия), которая образует определенную систему ценностей и идеалов. В решении многих вопросов, с которыми встречается руководитель, обычно имеется несколько альтернативных вариантов решений. Ему предоставляется определенная свобода выбора, что и как делать.

Выбор того или иного варианта зависит от того, что руководитель считает ценным, то есть важным и правильным. Решения, принятые руководителем, оказывают большое влияние на его жизнь, на то, как он относится к окружающим, каким человеком он становится. Решения, принятые в прошлом, определяют поведение в настоящем, они становятся основой ценностей.

Личные качества - умение выполнять обязательства и обещания, решительность и настойчивость в достижении цели, нестандартное мышление, инициативность, высокий уровень образованности и эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, опрятность, аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора, хорошее здоровье.

Отдельным требованием выступают этические нормы поведения руководителя и специалиста. Этические нормы - это соблюдение норм прежде всего деловой этики, то есть этические нормы поведения менеджера в рыночной экономике должны подчиняться его высоким нравственным принципам и идеалам и соответствовать возрастающим требованиям корпоративной культуры организации.

Применительно к управлению организацией речь, прежде всего, должна идти о следующем:

· максимизация прибыли не должна достигаться за счет разрушения окружающей среды;

· в конкурентной борьбе следует использовать лишь «дозволенные приемы», то есть соблюдать правила рыночной игры;

· справедливое распределение благ;

· личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту;

· дисциплинированность и моральная устойчивость.

· Личные ресурсы руководителя и специалиста - это информация и информационный потенциал в целом, время и люди. Умело используя эти ресурсы, руководитель или специалист получает высокие результаты, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организацией.

На эффективность самого управления влияют:

· умение определить темперамент и характер подчиненных;

· умение управлять собой;

· умение оценить и подобрать работоспособный персонал;

· изобретательность и способность к инновациям;

Знание современных управленческих подходов, рыночных закономерностей. Ограничения в саморазвитии руководителя или специалиста. Определенный интерес в этой связи представляет собой концепция ограничений. Идея ее состоит в том, что все руководители и специалисты имеют возможность развивать и повышать эффективность своей работы.

Однако присутствуют такие области, в которых руководители или специалисты некомпетентны, что и является для них ограничением.

Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей руководителя или специалиста. В связи с этим выделяются десять потенциальных ограничений в деятельности руководителя или специалиста отдельно следует сказать о таком требовании, как формирование коллектива, успешность которого в практике управления определяется реальным лидерством руководителя. Лидерство всегда предполагает использование власти или способности влиять на других, поскольку является одним из важных и эффективных механизмов реализации власти в группе. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации.

Лидерство - это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Так как эффективность лидерства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует, важным является вопрос: каковы источники власти и как нужно их использовать, чтобы добиться большей эффективности. Руководителю или специалисту следует иметь в виду, что трудовой коллектив как ячейка общества выполняет две взаимосвязанные функции: экономическую и социальную. Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность, в результате которой создаются материальные либо духовные ценности.

Социальная же функция - в удовлетворении социальных потребностей членов трудового коллектива - возможности трудиться, получать вознаграждение за труд, общаться с членами коллектива, получать признание. Участвовать в управлении, использовать свои права в соответствии с законодательством (право на труд, отдых, охрану здоровья и т.д.) Формирование коллектива - процесс сложный и противоречивый. Это связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации).

В зависимости от соответствия индивидуальных целей и установок групповым интересам можно говорить о социальной зрелости трудового коллектива. Показатель зрелости во многом определяет характер и содержание управленческой деятельности руководителя. Развитие коллектива - процесс постоянный, он продолжается и выражается в развитии творческих сил коллектива, самоуправлении, укреплении социально-психологического климата и усилении социальной сферы.

Анализируя черты современного руководителя, нельзя не назвать такую важнейшую ценность в управлении организацией, как авторитет руководителя. Авторитет - это заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств руководителя объективным требованиям. Авторитет руководителя или специалиста связан с выполнением основных функций согласно занимаемой должности, подкрепляем личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле различают два статуса:

· официальный авторитет, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);

· Реальный авторитет, определяемый фактическим влиянием руководителя, реальным доверием и уважением его коллективом (субъективный авторитет). (Беляцкий Н.П. и др., Управление персоналом: Учеб. Пособие; Мн.: Интерпрессервис, экоперспектива, 2002. - 149 с.)

Таким образом, менеджеры, успешно ведущие дело, осознают, что человеческие ресурсы заслуживают внимания, поскольку являются важным фактором при принятии стратегических управленческих решений, которые определяют будущее фирмы. Для того чтобы фирма эффективно работала, требуются три решающих элемента: задача и стратегия (ее выполнение); организационная структура и управление персоналом. Однако важно помнить, что именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить. А для этого необходимо чтобы персонал организации был высококвалифицированным и профессионально подготовлен.



2. Методы и подходы для оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов на процесс управления

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Применение современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя или специалиста, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций. Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные.

Выделяют следующие методы оценки деловых и личных качеств руководителя или специалиста:

1. Количественные методы

2. Качественные методы оценки

3. Оценка по методу черт

4. Оценка на основе анализа труда

5. Функциональная оценка

6. Методика определения стиля руководства

7. Целевой метод оценки

Количественные методы

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев.

Например:

· способность организовывать и планировать труд;

· профессиональная компетентность;

· сознание ответственности за выполняемую работу;

· контактность и коммуникабельность;

· способность к нововведениям;

· трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не - удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":

1-явно неорганизованный работник и руководитель;

2-не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

3-умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

4-умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

5-умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий. Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными - функциями.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации. Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий (комиссия для оценки руководителей аппарата управления, комиссия для оценки линейных руководителей производственных подразделений, комиссия для оценки специалистов аппарата управления) включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.[12, с. 432]

Качественные методы оценки

К настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано значительное число систем оценки управленческого персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Решение вопроса о содержании (или предмете) оценки является одним из исходных при формировании любой системы. Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны управленческой деятельности подвергаются измерению, анализу и интерпретации, позволяет выделить несколько основных подходов.

В качестве предмета оценки руководителя в различных методиках выступают:

деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей и специалистов;

характеристики их поведения в различных ситуациях;

качество выполнения управленческих функций;

характеристики применяемых средств руководства;

показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов;

результаты организаторской деятельности;

успешность установления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.

Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения, и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов

Оценка по методу черт

Широкое распространение получила оценка руководителей и специалистов по методу черт. В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей и специалистов некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности руководителей и специалистов в конкретных коллективах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководителя и специалиста и помогает составить его деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности руководителя и специалиста. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого и констатируется обладание им определенными свойствами.

Опыт применения подобных систем оценки позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.

Оценка на основе анализа труда

Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные особенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач управленческой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца, безусловно, определяется его личностными особенностями.

Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работника, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутствие согласованности в планах работ со смежными подразделениями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.

Результатам оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

Функциональная оценка

Функциональная оценка руководителя или специалиста основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя или специалиста в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство и лидерство, контроль.

В основе такого способа - представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсальное содержание, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе.

Можно говорить, что основными задачами его (руководителя или специалиста) деятельности как субъекта управления являются:

· устранение расхождений в подходе, времени действия, усилиях совместно работающих индивидов;

· задание и поддержание правил и норм трудового поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной системы ценностей в сфере труда;

· согласование общих и индивидуальных целей деятельности;

· обеспечение максимального вклада каждого в получении общего результата.

Условия управленческой деятельности, сфера совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизируют эти задачи, заполняют их предметным содержанием, не изменяя сути выполняемых функций. Функциональная оценка имеет то достоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет определять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.

Методика определения стиля руководства

Анализ качества выполнения работы предполагает также определение стиля руководства. Руководитель или специалист создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.

Главными в деятельности руководителя или специалиста являются личностная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И если анализ управленческих функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вносимую руководителем или специалистом в процесс работы и выступающую в качестве важного средства его влияния на других людей.

При таком подходе предметом оценки является характер взаимоотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет раскрыть личностные особенности поведения руководителя в системе отношений "руководства - подчинения". Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельности, поэтому оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа качества управленческого труда.

Целевой метод оценки

По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результаты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно, руководители устанавливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.

Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руководителя (как и от любого другого работника) эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки.

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности руководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.



Заключение

В данной курсовой работе изучена тема «Деловые и личностные качества руководителей и специалистов».

В первой главе рассмотрены теоретические аспектов оценки деловых и личных качеств руководителя; изучены подходы и методы деловых и личных качеств руководителя, воздействующих на процесс управления;

Служащие - это работники, труд которых представляет собой ту или иную разновидность умственного труда. Содержание труда служащих существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих - преимущественно физический труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

В структуре персонала организации большим в большей степени преобладают категория работников с профессионально-техническим образованием, категория работников с возрастом 40-49 лет.

Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации. Индивидуальный подход к человеку позволяет предприятию достичь лучших результатов. Талантливый руководитель всегда выступает в роли примера для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должности, и даже для более высоких начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения трудно передать путем бесед и нравоучений, они более эффективно передаются путем поведения, действий, которые можно наблюдать постоянно во время производственных контактов.

Современный подход к организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это требует существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации



Список использованных источников

1. Шевлюков А.П. Финансовый менеджмент на предприятии: учебное пособие. / А.П. Шевлюков. - Гомель: ГКИ, 2009. - 562 с.

2. Беляцкий Н.П. и др., Управление персоналом: Учеб. Пособие; Мн.: Интерпрессервис, экоперспектива, 2002. - 352 с.

3. Вачугов, Д. Д.Основы менеджмента: Учебник.-М.:Высш. Школа,2001.-367с.

4.Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина. - 2 -е изд., перераб. и доп. - М.; ЮНИТИ, 2005. - 560 с.

5. Менеджмент : учебник для бакалавров / под общ. ред.И. Н. Шапкина. -- М.: Издательство Юрайт , 2013. -- 690 с.

6. Абрютина, М.С., Грачев, А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. - М.: Дело и Сервис, 2003. - 318 с.

Размещено на Allbest.ru