Управление инновационными процессами в страховой компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Инновационный менеджмент»

Управление инновационными процессами в страховой компании

Исполнитель:

студент(ка) Таран Ольга Таран

Москва 2013

Введение

Страхование возникло очень давно, даже представить трудно. Уже несколько веков назад. Выглядело это примерно так: когда на Земле не существовали различные виды транспорта, а были одни лишь верблюды, и, которые стоили очень дорого, но это был единственный способ передвижения и перемещения. Представьте себе, какую ценность в то время представлял собой верблюд! И не дай Бог в какой-нибудь семье умирал верблюд, купить его было практически невозможно. Именно поэтому, люди решили собрать определенную сумму денег со всех, на случай гибели верблюда. Вот так возникло страхование.

Цивилизованное общество нуждается в страховой защите. В советской экономической литературе страховая защита понимается как совокупность распределительных и перераспределительных отношений, обеспечивающих отдельным гражданам, предприятиям, заведениям и обществу в целом возмещение ущерба, нанесенного стихийными и иными факторами, возможность отрицательного воздействия которых можно предусмотреть заранее.

Цель работы - изучение инновационной деятельности.

Объект исследования - система управления инновационными процессами компании Страховое открытое акционерное общество «ВСК».

Предмет исследования - экономические отношения, возникающие в процессе управления инновационными процессами предприятий.

Теоретическую базу курсовой работы составили труды классиков экономической теории, ведущих ученых по проблемам теории и практики организации и управления инновационной деятельностью субъектов экономики.

менеджмент инновационный страховой

1. Характеристика предприятия

Страховое открытое акционерное общество «ВСК» начала работу в 2000 году. В течение 7 лет компания занималась консалтингом в сфере страхования, оценки рисков, разработки и внедрения системы риск-менеджмента. В связи со спецификой работы компания смогла изучить страховой и финансовый рынки России, Европы, Японии именно это позволило компании выйти на рынок страховых услуг с инновационным предложением.

Страховое открытое акционерное общество «ВСК», совместно со Страховой Компанией "ИНГО-Страх" и Обществом Страхования Жизни "Z" представляет Комплексное социальное решение, обеспечивающее гибкость в формировании инвестиций каждой семьи и максимальную финансовую защиту, предусмотренную лучшими накопительными программами страхования жизни на Российском рынке. Программа включает в себя 5 пакетных предложений, рассчитанных на клиента с разным уровнем дохода - Эконом, Актив, Стандарт, Классик и Элит. Это новая для Российского рынка комплексная услуга, которая даёт возможность безопасного долговременного инвестирования денег. В основе этого клиентского пакета лежат хорошо известные программы страхования: Добровольное Медицинское Страхование, Страхование от Несчастного Случая и Накопительное Страхование.

В момент выхода на рынок с новым страховым продуктом компания «…» заявляла, что является не только страховым брокером, но и неким гарантом выполнения обязательств страховыми компаниями. Кроме того, само предложение было явно инновационным для российского рынка (комплексность данного предложения в сочетании с ценовой линейкой не могла на тот момент повторить ни одна компания).

Именно инновационный характер данного предложения определил специфику его продвижения: акцент при выводе предложения на рынок ставился на PR-компании и параллельную разъяснительную работу - необходимо было объяснить потребителю суть и преимущества предложения. При этом предложение изначально было «прозрачным» и лёгким для понимания, что позволило достаточно быстрому и достоверному распространению информации о нём среди «целевой аудитории». Интенсивность и эффективность «сарафанного радио» позволило компании при достаточно низких затратах на рекламную деятельность добиться узнаваемости среди целевой аудитории, и завоевать желаемую долю регионального рынка страховых услуг. При этом маркетинговые усилия были сосредоточены на создании новых предложений, наиболее полно удовлетворяющих потребности целевой аудитории, что полностью соответствует философии компании. Для этого компания стала предлагать дополнительный спектр услуг.

В среднем 1 раз в 6 месяцев компания выводит на рынок новую услугу. Данные услуги формировались в соответствии с реалиями страхового рынка. В быстро меняющейся ситуации на рынке основной задачей компании было обеспечение максимальной надёжности. Кроме того, в связи с кризисом, у потребителя начали формироваться новые запросы, связанные с необходимостью экономии. Своевременное осознание данной проблемы дало компании возможность вовремя инициировать работу со страховыми компаниями по созданию страховых продуктов с меньшим количеством опций по более низкой цене и фактически позволило не только сохранить «докризисный» уровень продаж, но и увеличить количество лояльно настроенных клиентов.

Программа лояльности привела к расширению оргструктуры компании. Таким образом, на данный момент структура компании следующая:

Рис. 1 Организационная структура Страхового открытого акционерного общества «ВСК»

На данный момент в компании существует три подразделения, занимающихся непосредственно предоставлением услуг - коммерческая служба, дирекция линейных продаж, дирекция МЛМ. Все три дирекции находятся в непосредственном подчинении исполнительного директора. На настоящий момент за каждой дирекцией закреплена определённая зона ответственности, чётко отвечающая функциям подструктуры.

В компании соблюдено большинство принципов формирования организации и принципов менеджмента:

· единство управления. При относительной сложности структуры компании, конечное решение зависит от генерального директора, являющегося одним из учредителей компании. Соответственно, ответственность за развитие компании несёт тоже генеральный директор. Каждый их руководителей дирекций подчиняется непосредственно генеральному директору. 1 раз в неделю проходит собрание руководителей подразделений, на котором корректируются тактические задачи каждого направления. 1 раз в 6 месяцев каждое подразделение готовит отчёт о деятельности подразделения и происходит корректировка планов подразделения в соответствии со стратегическими целями компании.

· принцип соответствия / принцип делегирования полномочий - полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Невозможно передать по вертикали или горизонтали ответственность, не передавая при этом необходимые полномочия для выполнения поставленной задачи. При этом ответственные за выполнение задачи сотрудники изначально согласовывают с руководителем уровень полномочий и зоны ответственности.

· масштабы управления. Для эффективного управления в непосредственном подчинении каждого руководителя должно находиться не более 7 единиц. Именно по такому принципу построена структура как компании в целом, так и каждого подразделения.

· дифференциация работы.

· доступность всех уровней организации. Руководство компании открыто для общения с сотрудниками, в том числе для предложений или критики. При этом критика должна быть конструктивной. Если сотрудник считает какой либо аспект организации труда или условий работы не продуктивным, он может написать служебную записку на имя непосредственного руководителя или генерального директора. Максимальный срок реакции на служебную записку - 3 рабочих дня.

Подобная организация общения подчинённых с руководством при неправильной организации может привести к формированию бюрократии в компании. Однако такое требование к служебным запискам позволяет снизить уровень «информационных шумов» (слухов, деструктивному неформальному общению между сотрудниками) и формирует у сотрудников навык анализа причин возникновения проблем и поиска путей их решения.

В последнее время, менеджмент компании столкнулся с основной сложностью функционирования матричной структуры - поддержание баланса «двоевластия». Кризис перехода от одной оргструктуры к другой привёл к временному снижению эффективности работы компании в целом. Менеджмент компании в настоящее время внедряет новую систему поощрения работников, которая приведёт к оптимизации работы всего коллектива и регулирования временных затрат каждого работника на основную работу и на участие в проектах.

Проблема двоевластия в компании возникла из-за того, что сотрудники самостоятельно не могут регламентировать время, которое они должны уделять тем или иным обязанностям, определять для себя приоритеты и не имеют представления о системе вознаграждений. Вследствие этого, руководство компании решило ввести регламент работы над проектами и создать систему мотиваций.



2. Анализ внешней среды организации

Конкуренция - неотъемлемая составная часть развитого страхового рынка. Реальная рыночная экономика немыслима без конкуренции. В этой связи возникает настоятельная необходимость в изучении конкуренции, уровня и интенсивности, в знании сил и рыночных возможностей наиболее сильных конкурентов, перспектив конкуренции на выбранных страховых рынках. Наличие конкуренции заставляет каждого страховщика быть предельно внимательным к запросам своих клиентов.

Первый этап анализа конкуренции на страховом рынке - оценка степени его подверженности процессам конкуренции на базе анализа основных факторов, обуславливающих интенсивность конкуренции. К таким факторам относятся:

· численность и сравнимая емкость конкурирующих компаний;

· изменение объема спроса на страховые услуги и его структурная и стоимостная динамика;

· барьеры проникновения на страховой рынок (особенности лицензирования страховой деятельности);

· ситуация на смежном кредитном рынке;

· различия в стратегии страховщиков-конкурентов;

· особые мотивы для конкуренции на данном страховом рынке.

Численность конкурирующих страховых компаний и их сравнительная емкость в наибольшей мере определяют уровень конкуренции. При прочих равных условиях интенсивность конкуренции наибольшая, когда на страховом рынке борется значительное число страховых компаний приблизительно равной силы. Для сбора информации прибегают к составлению специальных досье. На основе полученных результатов делаются выводы относительно уровня конкуренции.

На втором этапе анализа уровня конкуренции выделяются основные страховые компании-конкуренты, и рассматривается их роль в совокупной реализации страховых услуг. Данные по этой категории конкурентов сводят в единую таблицу по определенной форме.

Принято различать ценовую и неценовую конкуренцию страховщиков. В основе ценовой конкуренции лежит тарифная ставка, по которой предлагается заключать договор страхования данного вида. Снижение тарифной ставки всегда было той основой, с помощью которой страховщик, выделяя свои страховые услуги из общего перечня, привлекал к ним внимание потенциального страхователя. Ценовая конкуренция применяется главным образом страховщиками-аутсайдероми в их борьбе с гигантами страхового бизнеса, для соперничества с которыми у аутсайдеров нет сил и возможностей в сфере неценовой конкуренции.

Неценовая конкуренция выдвигает на первый план дополнительные сервисные услуги страховщиков своим клиентам (преимущественное право приобретения акций страховой компании, содействие в приобретении недвижимого имущества, бесплатные консультации юридического характера и т.д.). Сильнейшим орудием неценовой конкуренции всегда была реклама, сегодня же роль ее возросла многократно. С помощью рекламы страховые компании индустриально развитых стран стремятся создать престижный имидж своей фирмы в глазах страхователей. Благодаря такому подходу страховые компании активно разрабатывают новые методы продвижения страховых услуг на рынке.

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).

- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Таблица 1 SWOT-анализ

S (сильные стороны) 1. Крупнейшая страховая компания в России 2. Оказывает существенное влияние на формирование страхового рынка 3. Хорошо развитая разветвленная филиальная сеть, охватывающая всю территорию страны 4. Многолетний успешный опыт работы, сформированный имидж	W (слабые стороны) 1. Несбалансированность страховых портфелей компаний группы 2. Большой удельный вес премии по ОСАГО по отдельным региональным "дочкам" 3. Убыточность некоторых подразделений компании в сфере ОСАГО (достигающая 80-100%) 4. Заниженный тарифный коэффициент по ОСАГО 5. Большая доля низкоквалифицированного персонала
О (возможности) 1. Возможность стать абсолютным лидером российского рынка страхования 2. Возможность закрепить репутацию надежной и солидной компании 3. Динамичное развитие компании 4. Рост спроса на качественные страховые продукты в ближайшем будущем 5. Рейтинг А++ ("высокий уровень надежности с позитивными перспективами") 6. Ограничение конкуренции на рынке ОСАГО	Т (угрозы) 1. Рост выплат по ОСАГО (может привести к трудностям с выплатами по договорам ОСАГО, а, следовательно, и к финансовой неустойчивости) 2. Более быстрый рост выплат, по сравнению с ростом собираемых страховых премий 3. Нестабильное финансовое положение клиентов (физических и юридических лиц) 4. Экономическая и политическая нестабильность в стране 5. Допуск на российский страховой рынок иностранных компаний

2.1 Анализ общего окружения

Емкость страхового рынка - это объем продаж страховых полисов клиентам в течение определенного периода времени, обычно - за год. Сравнение емкости за ряд лет позволяет выявить динамику ее изменения. Объем продаж страховых полисов клиентам в течение определенного периода времени обычно оценивается размером страховых премий поступивших на расчетный счет страховой компании.

Причины представленной динамики следующие:

· резкий экономический спад в стране, - ВВП по итогам 1 квартала упал еще сильнее, чем страховой рынок, в номинальном выражении - на 9,5%, выраженный в замедлении темпов строительства, сокращении промышленного производства, росте просроченной кредиторской задолженности, снижении продаж иностранных автомобилей на 39% к уровню первого квартала прошлого года;

· быстрый рост безработицы, - он составил 7,7 млн. человек к концу апреля, следовательно, произошло снижение платежеспособного спроса на страховые услуги со стороны физических лиц и сокращение расходов на страхование со стороны предприятий крупного и среднего бизнеса;

· заметно уменьшение на рынке количества операторов - страховщиков;

· с особой силой проявившаяся тенденция демпинга страховых тарифов в корпоративных видах страхования, а также в КАСКО;

· проявляется тенденция опережающего роста выплат над страховыми премиями.

Как и годом ранее, выплаты росли более высоким темпом, чем премии, что является свидетельством корректного отношения страховщиков к клиентам, выполнения ими взятых на себя обязательств. Снижение доли регионов (кроме Москвы и области, и Санкт-Петербурга) в суммарных объемах страховой премии с 44,3% до 42,3% в результате ухода ряда местных страховщиков с рынка, замораживания развития региональных сетей федеральными страховщиками под влиянием финансового кризиса.

За ушедший год структура страховых премий и страховых выплат (без ОМС) существенно не изменилась. Доля имущественного страхования выросла на два процентных пункта и составила 58%. Не изменилась, либо незначительно изменилась доля таких видов страхования как личное (20%, +1 процентный пункт), ОСАГО (14%, -1 п.п.), страхование ответственности (4%), обязательное личное страхование (кроме ОМС) (1,4%). Сборы по страхованию жизни, оставаясь низкими в номинальном выражении, занимали всего 3% в общей структуре рынка (-2 п.п.).

Доля выплат по имущественному страхованию за год заметно выросла - с 45% до 51%, по страхованию жизни - наоборот, снизилась с 8% до 2%. В остальном структура выплат осталась прежней: 25% выплат пришлось на личное страхование (рост на 1 п.п., 1% - на страхование ответственности, 19% - на ОСАГО (снижение на 1 п.п.).

Структура премий, собираемых российскими страховщиками, по-прежнему значительно отличается от такой структуры в странах с развитым страховым рынком. Прежде всего, такое различие состоит в чрезвычайно низкой доле сборов по страхованию жизни в России, а также в преобладающих объемах обязательных видов страхования, которые по своей природе не подвержены воздействию рыночных факторов.

По данным Европейской федерации страховщиков и перестраховщиков (CEA), 62% премий, собранных европейскими страховщиками, приходилось на страхование жизни, 12% - на моторный портфель (включая обязательное страхование гражданской ответственности владельцев транспортных средств), 11% - на добровольное личное страхование, 7% - на страхование имущества, 3% - на добровольное страхование ответственности. Морские, авиационные и транспортные риски занимают лишь 2% в общей структуре страховой премии.

2.2 Анализ отрасли

Для анализа общего внешнего окружения в Москве и Московской области необходимо выбрать факторы внешней среды, которые существенным образом могут повлиять на результаты деятельности в Москве и Московской области и в связи с этим требуют постоянного мониторинга (табл. 2).

Таблица 2 Выбор факторов общего внешнего окружения для мониторинга

Область общего внешнего окружения	Фактор общего внешнего окружения	Значимость для компании
1. Экономическая	Курс Евро	средняя
	Уровень инфляции	средняя
	Стоимость кредитования	средняя
	Ставка рефинансирования ЦБ РФ	средняя
	Уровень безработицы населения	средняя
2. Научно-техническая	Появление новых технологий продаж страховых продуктов	высокая
	Появление новых технологий осуществления страховых выплат	высокая
	Появление новых страховых продуктов и программ страхования	высокая
3. Социокультурная	Сокращение рождаемости населения	средняя
	Обычаи, ценности, мода	средняя
	Уровень жизни (Уровень средней заработной платы населения)	средняя
4. Политическая	Позиция правительства по отношению к отрасли страхования	высокая
5.Правовая	Правовая защита предпринимательской деятельности (законодательство о недобросовестной рекламе)	высокая
	Защита прав потребителей	высокая
	Законодательство по безопасности и качеству предоставляемой услуги (страховой продукт)	высокая
	Рассмотрение Правительством вопроса об обязательном имущественном страховании	высокая

Ранжирование стратегических реакций на изменение факторов общего внешнего окружения в Москве и Московской области представлено в таблице 3.

Таблица 3 Ранжирование стратегических реакций

Частота повторения	Содержание стратегической реакции
Ежегодно	Внесение предложения в Государственную Думу о создании лоббирующей группы, поддерживающей отрасль страхования.
Раз в полгода	Переход в другую подотрасль страхования (например, добровольное медицинское страхование или имущественное страхование).
Ежеквартально	Освоение новых сегментов рынка и поиск новых рынков сбыта своей продукции, проводить акции для своих оптовых покупателей.
Ежемесячно	Создание новых страховых продуктов, увеличение количества точек продаж.
	Стремление к усилению своих позиций, а именно: снижение цен на свои страховые продукты, внедрение нового более совершенного оборудования. Создание рабочей группы по разработкам новых программ страхования (страховых продуктов).
Ежедневно	Рассмотрение руководством организации вопроса о хранении резервов компании в денежном эквиваленте, а также взаиморасчеты с поставщиками (валютные переводы) в долларах.



3. Анализ внутренней среды

В условиях рыночной экономики страховые организации любых форм собственности определяют самостоятельно свою организационную структуру, порядок оплаты и стимулирования труда работников.

Тем не менее, в страховой деятельности используют две категории работников:

- квалифицированных штатных специалистов, осуществляющих управленческую, экономическую, консультационно- методическую и другую деятельность;

- нештатных работников, выполняющих аквизиционные (приобретение) и инкассаторские функции (сбор и выплата денег).

Система сбыта страховой продукции большинства современных компаний - наиболее важная часть структуры компании, поскольку рыночная среда характеризуется высокой конкуренцией со стороны других производителей. Все ранее сделанные производственные усилия могут оказаться напрасными при отсутствии эффективной системы контакта с внешним рыночным окружением, прежде всего, со страхователями. Общение со страхователями по поводу приобретения страховой продукции прерогатива системы сбыта страховой продукции, которая в силу этого становится наиболее важным элементом организации компании, определяет ее прибыльность и эффективность. Отправной точкой создания структуры компании является определение строения систем сбыта страховой продукции. Все остальные подразделения - инвестиционные, юридические, технические, актуарные - можно считать обслуживающими по отношению к сбыту.



4. Оценка инновационной позиции организации и обоснование направлений инновационной деятельности

SWOT-анализ необходим для формирования стратегии предприятия. На базе данных в SWOT-анализе, руководство предприятия может выявить основные негативные тенденции, которые, в общем, сказываются на весь производственный процесс деятельности. SWOT-анализ помогает выявить общую структуру слабых и сильных сторон деятельности предприятия с целью дальнейшего определения будущих прогнозов.

Проведем многоаспектный анализ стратегических позиций компании, включавший сравнительный анализ позиций компании в сфере продуктовых, технологических и организационных инноваций.

Таким образом видно, что все показатели, относящиеся к оценке состояния инновационного потенциала компании «…» хорошие, по некоторым компонентам блоков можно было с уверенностью поставить оценку 5 (отлично).

Количественно - инновационная позиция (ПИ) рассчитывается:

ПИ = (ИП + ИК) / 2,

где: ИП - инновационный потенциал;

ИК - инновационный климат.

ПИ = (4,5 + 4,1) / 2 = 4,3

Оценивая количественно - инновационную позицию компании «…» очевидно, что она в данной организации достаточно высокая, приближающаяся к отличной.



5. Предложения по реализации выбранных направлений инновационного развития

Таблица 4 Оценка инновационной активности

№	Параметры инновационной активности	Оценка параметров
1.	Качество инновационной цели и стратегии (соответствие внешней среде, миссии, стратегии, потенциалу, целям)					5
2.	Уровень мобилизации инновационного потенциала (способность привлекать требуемый потенциал)					5
3.	Уровень привлекаемых капиталовложений - инвестиций (способность привлечения инвестиций)					5
4.	Методы, культура, ориентиры, используемые при проведении инновационных изменений, направленных на получение реальных конкурентных преимуществ					5
5.	Соответствие реакции фирмы характеру конкурентной ситуации (состоянию объекта инновации и среды). Известны 3типа поведения: реактивное, когда ситуация уже воспринимается даже недостаточно компетентными руководителями и только затем организация приступает к проведению изменений; активное, когда ситуация распознаётся профессионально компетентными руководителями, после чего разрабатывается и реализуется стратегия; планово - прогнозное, при котором реализуется метод управления по слабым сигналам			3
6.	Скорость разработки и реализации инновационной стратегии				4
7.	Обоснованность реализуемого уровня инновационной активности (соответствие состоянию внешней среды и самой организации)				4
Итоговая оценка инновационной активности (АИ)				4,4

Инновационную силу (СИ) определяют путём перемножения значений инновационной позиции и инновационной активности.

СИ = ПИ АИ

СИ = 4,3 4,4 = 18,92

Так как определение инновационной силы зависит от полученных результатов оценки количественно - инновационной позиции и итоговой оценки инновационной активности и так как полученные результаты по обеим позициям достаточно высоки, можно сделать вывод, что значение 18, 92, характеризующее инновационную силу Страхового открытого акционерного общества «ВСК» так же высокое.



6. Обоснование эффективности инновационного проекта

В качестве основных источников финансирования используются:

1) Собственные средства.

2) Привлечённые средства (кредиты банков, целевое финансирование из бюджета, заёмные средства других предприятий).

Для характеристики динамики, состава или структуры источников финансирования, как вложений, используются данные бух. учёта и табл.5.

Таблица 5 Динамика состава и структуры источников финансирования

Показатели	Исп. средств в предыдущем году	Исп. средств в отчётном году	Изменение (+,-)	Темпы роста в %
	Тыс.руб	В % к итогу	Тыс.руб	В % к итогу	Тыс.руб	По структуре
А	1	2	3	4	5	6	7
Собственные средства	1636	72,49	1510	84,73	+126	+12,25	92,2
В т.ч: амортизация	926	41,03	982	55,1	-56	+14,08	106
Чистая прибыль на инвестиции	710	31,46	528	29,63	-182	-1,83	74,3
Привлечённые средства	621	27,51	272	15,27	-349	-12,25	43,8
В т.ч: кредиты банков	621	27,51	150	8,42	-471	-19,05	24,2
Заёмные средства др. предприятий	-	-	122	6,85	+122	+6,81	-
Всего долгосрочных инвестиций	2257	100	1782	100	-475	-	78,9

Итак:

1) источники финансирования долгосрочных инвестиций уменьшились против прошлого года на 475 тыс.руб или на 1,1%.

Это произошло за счёт:

- снижение источников привлечённых средств на 349 тыс.руб или на 56,2%.

- в т.ч. кредиты банков уменьшились на 471 тыс.руб или на 75,8%.

- привлечение в отчётном году средств других предприятий увеличило сумму заёмных средств на 122 тыс.руб.

2) собственные средства направлены на финансирование долгосрочных инвестиций снизились по сравнению с предыдущим годом на 126 тыс.руб или на 7,8%.

- в т.ч. это было вызвано снижением суммы прибыли, направленных на финансирование долгосрочных инвестиций, они снизились на 182 тыс.руб или на 25,7%.

3) положительным моментом является изменение структуры источников долгосрочного инвестирования в сторону увеличения удельного веса собственных средств на 12,25 пункта при одновременном снижении доли привлечённых средств.

4) в отчётном году более 4/5 (84,73%) объёма долгосрочного инвестирования составили собственные средства предприятия.

Таблица 6 Анализ факторов, влияющих на величину источников финансирования инвестиций

Показатели	Усл. обозначения	Предыдущий год (0)	Отчётный год (1)	Абсолютные отклонения (+,-)	Темпы динамики
А	Б	1	2	3	4
Объём реализации (тыс.руб)	Q	57800	54190	-3610	0,93754
Прибыль до налогообложения (тыс.руб)	Pн	9350	10170	+820	1,08770
Чистая прибыль (тыс.руб)	Pч	6142	6610	+468	1,07619
Прибыль, направленная в фонд накопления на фин. долгоср. инвестиций (тыс.руб)	PIC	710	528	-182	0,74366
Амортизация ОФ (тыс.руб)	A	926	982	+56	1,06047
Собственные ист. фин. долгоср. инвестиций (тыс.руб)	UIC	1636	1510	-126	0,92298
Величина источника фин. долгоср. инвестиций (тыс.руб)	IC	2257	1782	-475	0,78954
Рентабельность продукции (коэф.)	RPQ	0,16176	0,18767	+0,02591	1,16017
Уровень чистой прибыли предприятия (коэф.)	KP	0,65689	0,64995	-0,00694	0,98943
Уровень накопления (коэф.)	KN	0,11559	0,07987	-0,03572	0,69097
Структура ист. собственных средств (коэф.)	KUC	0,43398	0,34966	-0,8432	0,80570
Структура ист. фин. долгоср. средств (коэф.)	KIC	0,72485	0,84736	+0,12251	1,16901

Приведённые показатели дают возможность используя индексный метод сделать экономический расчёт влияния отдельных факторов на сумму источников долгосрочных инвестиций.

Индексный метод = 2257 тыс.руб

1) уменьшение объёма реализации продукции = 2116 тыс.руб

2) изменение уровня накоплений = 1462 тыс.руб

3) изменение уровня чистой прибыли предприятия = 1447 тыс.руб

4) изменение рентабельности продукции = 1678 тыс.руб

5) изменение структуры источников собственных средств = 2083 тыс.руб

6) изменение структуры источников финансирования долгосрочных инвестиций = 1782 тыс.руб

Таблица 7 Расчёт влияния факторов на величину источников финансирования инвестиций

Наименование факторов	Условные обозначения	Сумма ист. инвестиций базового периода (тыс.руб)	Коэф. изменений показателя (тыс.руб) (из табл. 3, гр.4)	Сумма ист. инвестир. С учётом изменения показателей (тыс.руб)	Влияние на сумму ист. инвестиций отд. факторов (+,-)
А	Б	1	2	3	4
Изменение объёма реализованной продукции	Q	2257	0,93754	2116	-141
Изменение уровня накоплений	KN	2116	0,69097	1462	-654
Изменение уровня налогообложения	KP	1462	0,98943	1446	-16
Изменение уровня рентабельности продукции	RPQ	1446	1,16017	1677	+231
Изменение структуры ист. собственных средств	KUC	1677	1,24111	2081	+405
Изменение структуры ист. фин. инвестиций	KIC	2081	0,85542	1782	-301
Общее изменение ист. фин. инвестиций	-	-	-	-	-475

Результаты анализа проведённые в таблицах показывают, что в наибольшей степени на уменьшение величины источников финансирования повлияло:

1) снижение уровня накопления (стр.2) на 654 тыс.руб под воздействием этого фактора сумма уменьшилась.

2) снижение доли заёмных средств (срт.6) на 301 тыс.руб величина источников финансирования уменьшилась.

3) снижение объёма реализованной продукции привело к снижению (стр.1) на 141 тыс.руб.

4) снижение уровня чистой прибыли (стр.3) на 16 тыс.руб

Положительное влияние на величину финансирования долгосрочных инвестиций показало:

1) повышение уровня рентабельности (стр.4) на 232 тыс.руб.

2) изменение структуры источников собственных средств (стр.5) на 405 тыс.руб.

Таблица 8 Исходные данные для анализа капитальных вложений по проекту

Показатели	Усл. обознач.	Значение показателей по годам
		Первый год	Второй год	Третий год	Четвёртый год	Пятый год
А	Б	1	2	3	4	5
Ожидаемый объём реализации (ед.)	q	1400	1600	1700	1800	1800
Объём реализации продукции (тыс.руб)	Q	14280	17184	18649	20448	21024
Проектная дисконтная ставка (%)	р	20	20	20	20	20
Прибыль до налогообложения (тыс.руб)	Р	18998	24000	2718	29592	30808
Ставка налога на прибыль (%)	r	30	30	30	30	30
Сумма налога на прибыль (тыс.руб)	-	570	720	815	890	924
Чистая прибыль (тыс.руб)	Pr	1330	1680	1903	2071	2157
Чистые денежные потоки (тыс.руб)	CF	2530	2880	3103	3271	3357

Используя исходные данные в табл. 9 можно оценить эффективность капитальных вложений в организацию и подготовку проекта.

Таблица 9 Анализ эффективности капитальных вложений с использованием показателя NPV

Годы	Начальные инвестиционные затраты (-) и чистые денежные потоки (тыс.руб)	Дисконтные множители при ставке «r», равной (1+ r)-n	Современная стоимость (тыс.руб)	Современная стоимость нарастающим итогом (тыс.руб)
А	1	2	3	4
0	-8000	1	2107,5	-8000
1	2530	0,83	2107,6	5892,4
2	2880	0,69	1998,7	3893,7
3	3103	0,57	1793,5	2100,2
4	3271	0,47	1577,1	523,1
5	3357	0,39	1346	929
NPV

В данной таблице показано, что компанией может быть получено положение чистой современной стоимости будущих денежных потоков, относящихся к потоку страховых продуктов в размере 800-929 тыс.руб. Компания может вкладывать средства в данный инвестиционный проект.

Таблица 10 Анализ эффективности капитальных вложений

Год	Начальные инвестиции (+,-) (тыс.руб)	Расчёт 1.
		Дисконтный множитель при ставке r1=10%	Современная стоимость (млн.руб)
А	1	2	3
n	IC	CF	PV
0	-45	1	-45
1	+12	1/(1+0,10)1	10,9
2	+15	1/(1+0,10)2	12,3
3	+18	1/(1+0,10)3	13,5
4	+18	1/(1+0,10)4	12,3
PV			-49,1
NPV			4,1



Таблица 11 Анализ эффективности капитальных вложений

Год	Начальные инвестиции (+,-) (тыс.руб)	Расчёт 1.
		Дисконтный множитель при ставке r1=13%	Современная стоимость (млн.руб)
А	1	2	3
n	IC	CF	PV
0	-45	1	-45
1	+12	1/(1+0,13)1	10,62
2	+15	1/(1+0,13)2	11,74
3	+18	1/(1+0,13)3	12,47
4	+18	1/(1+0,13)4	10,9
PV			45,8
NPV			0,88

Таким образом, внутренняя норма доходности инвестиций проекта = 13,89% и является верхним пределом процентной ставки, по которой компания может окупить средства для финансирования инвестиционного проекта. Получение прибыли компании, не должно быть по ставке менее 13,89%.

Таблица 12 Доходность проекта

Показатели	Тыс.руб
Начальные инвестиционные затраты	700
Годовые текущие затраты	250
Приведённые затраты по оборудованию	355
Коэффициент приведения затрат к одинаковому объёму продукции	1,25
Приведённые затраты к одинаковому объёму производства	443,75

Годовая сумма экономии финансовых средств при вложении капитала составляет 500-443,75 = 56,25 тыс. руб.

Заключение

В работе Компания преследовала 2 стратегические цели: с одной стороны - закрепить репутацию инновационной компании, с другой, сохранить (при оптимистичном развитии событий - увеличить) занимаемую долю рынка. При этом, в развитии компания ставила акцент на розничном предоставлении услуг. По мнению аналитиков и менеджмента под влиянием кризиса средства, выделяемые на корпоративное страхования должны были сократиться непропорционально розничному страхованию. Предполагалось, что особенно данная тенденция будет прослеживаться в сфере Добровольного медицинского страхования и Накопительного страхования жизни. Оба эти вида страховых услуг, составляющих основу пакетного предложения, традиционно до кризиса входили в «социальный пакет» крупных компаний и зачастую были составляющей системы мотивации всех сотрудников или менеджмента компании.

По предположениям аналитиков компании Страховое открытое акционерное общество «ВСК», кризис должен был заставить компании пересмотреть систему мотивации и сократить социальный пакет. Таким образом, предполагалось, что рынок корпоративного страхования будет сокращаться, что приведёт к нецелесообразности затрат на продвижение на этом рынке. Однако, аналитики не учли, что во многом страховая составляющая социального пакета оплачивается за счёт налоговых вычетов и льгот, предоставляемых государством компании, страхующей своих сотрудников. При этом, для многих сотрудников ДМС является важной частью системы мотивации и сотрудники готовы при необходимости доплачивать определённый процент (не более 25%) стоимости страхового полиса ДМС. Что касается Накопительного страхования жизни - данная услуга изначально предоставлялась только топ-менеджменту компании или ключевым сотрудникам и являлась скорее сдерживающим фактором при смене работы (накопления по полису теряются при досрочном расторжении контракта не по причине страхового случая, соответственно, сотрудник, уходя с работы либо теряет эти деньги, либо вынужден самостоятельно оплачивать полис до окончания предусмотренного срока). Таким образом, складывая все перечисленные факторы можно было изначально предусмотреть меньшее падение рынка корпоративного страхования по ДМС и Накопительному страхованию жизни.

Решение менеджмента компании о фактическом уходе с рынка корпоративного страхования уже приводит к тому, что данную нишу занимают непосредственно страховые компании. Таким образом, неверное решение менеджмента компании не позволило компании занять данную нишу. Кроме того, настоящая ситуация может привести к возникновению большого количества конкурентов и на розничном рынке. Отсутствие у страховых компаний комплексных корпоративных предложений, включающих в себя ДМС и Накопительное страхование жизни, не может на данный момент удовлетворить возникший и растущий спрос на подобные программы. Как известно, спрос диктует предложение и уже на сегодняшний день некоторые страховые компании (в результате объединения, слияния и т.д некоторые страховые холдинги могут на данный момент предлагать и рисковое и накопительное страхование) предлагают корпоративному рынку комплексные страховые программы, примерно повторяющие страховое пакетное предложение компании Страховое открытое акционерное общество «ВСК». К тому же, такие компании не являются брокером, а значит, в отличие от компании Страховое открытое акционерное общество «ВСК» могут вносить изменения в пакетное предложение в соответствии с пожеланиями клиента, увеличивая доли видов страхования внутри пакета или включая в пакетное предложение больше видов страхования. При этом необходимо учитывать, что подобная практика, апробированная на рынке корпоративных страховых услуг, может быть в последствие представлена в рознице.

По результатам анализа прошедшего периода и текущей ситуации на рынке менеджментом компании было принято решение о разработке предложения для рынка корпоративных услуг с учётом существующего предложения.

Список литературы

1. http://www.bp-arkadia.ru/publication42.htm - Бизнес-планирование, маркетинг. Аркадия. Инновационный менеджмент.

2. http://ru.wikipedia.org/ - Свободная энциклопедия. Инновационный менеджмент.

3. http://fictionbook.ru/ - О.М. Хотяшева «Инновационный менеджмент»

4. http://wall.sibupk.nsk.su/New/04/teachers/account/LychaginMV/0-main-books/FIMS/Fims.htm - Финансовые инновации: Медицинское страхование. Отв. ред. М. В. Лычагин, А. В. Решетников, В. И. Суслов. Новосибирск: Издательство СО РАН, 2001.

Размещено на Allbest.ru