Разработка стратегии развития предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ КИНО И ТЕЛЕВИДЕНИЯ»

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКИМИ И СОЦИАЛЬНЫМИ ПРОЦЕССАМИ

Курсовая работа по дисциплине:

МЕНЕДЖМЕНТ

На тему:

«Разработка стратегии развития предприятия»

Выполнила:

Студентка гр.7843

Мальцева Оксана Алексеевна

Санкт-Петербург 2011

Содержание

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

1.2 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия.

Глава 2. Анализ технико-экономических данных

2.1 Факторы, воздействующие на деятельность ООО «Сан Поинт»

2.2 Анализ внутренней среды организации

Глава 3. Выбор и обоснование стратегии развития организации

3.1 Дерево целей ООО «Сан Поинт»

3.2 План организационно-технических мероприятий для ООО «Сан Поинт»

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

Современные западные специалисты имеют различные взгляды на сущность и природу стратегического управления.

Один из основателей стратегического менеджмента Игорь Ансофф(1972) связывает первичную концепцию стратегического управления с двумя противоположными типичными стилями поведения организаций: приростным- развитие организации с минимальными изменениями относительно традиционного поведения; и предпринимательским- целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе и максимум прибыли.

По мнению И. Ансоффа, «деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации. А также с поддержанием системы взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствует ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним вызовам».

Я придерживаюсь точки зрения И. Ансоффа, так как многие организации следуют данной модели построения бизнеса. Являясь сотрудником одной из таких организации ООО «СанПоинт», которая предоставляет услуги искусственного загара, могу сказать, что организация полностью соответствует данному высказыванию:

Деятельность фирмы непосредственно связана с работой с клиентами и финансовая сторона напрямую зависит от них. При высоких ценах на сеанс загара, СанПоинт, предоставляет услугу: автозагар, для выживания в конкурентной среде.

На чем же построено стратегическое управление и каковы его основы?

Основами стратегического управления являются:

1) определение миссии и целей организации;

управление стратегический менеджмент

2) внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон) организации;

3) разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как программы конкретных действий;

4) разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации;

5) реализация стратегий;

6) анализ внешней среды организации;

7) оценка результатов и обратная связь;

8) создание необходимых условий для реализации стратегии

Последнее, по моему мнению, наиболее важное изречение, так как если не будет создано «необходимых условий» , то и разработки стратегий(и многие перечисленные выше пункты) будут бездейственными.

В основу теоретического базиса стратегического управления была положена система принципов:

Принцип рефлексии. Эффективность стратегических решений определяется не только степенью оценки объективных факторов, но и тем, как учитываются интересы субъектов с их рефлексиями.

Применение этого принципа разрешает априори очертить круг методов моделирования, которые могут быть использованы при стратегическом управлении промышленным предприятием.

Принцип самоорганизации. Предприятие как система может функционировать не только уменьшая нежелательные отклонения, но и увеличивая желательные с помощью положительной обратной связи. Система, которая использует принцип самоорганизации, находит в флюктуациях внешней среды полезные для себя стимулы и усиливает их в контурах с положительной обратной связью.

Принцип ограниченной рациональности. Основное дестабилизирующее влияние на сформированную парадигму принятия решений в экономических системах создает идея об ограниченной возможности лица, принимающего решение (ЛПР), перерабатывать информацию, а таким образом, ограниченность в реализации принципа «полной рациональности». При принятии стратегических решений ЛПР имеет дело с очень специфической информацией, которая по определению не может быть полностью достоверной и достаточной; сам факт принятия «рационального» решения не является гарантией его выполнения элементами системы. До сих пор не существует удовлетворительной и полной модели рационального поведения.

Принцип самоопределения. Предприятие является открытой системой, поскольку его функционирование невозможно без взаимодействия с внешней средой, под которым понимается совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на предприятие. Высокоорганизованные адаптивные системы имеют такую способность изменять внешнюю среду, чтобы изменение собственного поведения системы не была необходимой. Они способны адаптировать внешние условия для достижения собственных целей.

Принцип диверсификации. Этот принцип предполагает, с одной стороны, одновременное развитие разнообразных видов средств производства, а с другой- концентрацию разнообразных видов деятельности. Его сущность состоит не только в диверсификации производства, в объединении разнообразных областей и видов материального производства в одном предприятии, но и в включении в него сфер и видов деятельности непроизводственной сферы, в частности финансовой, сферы услуг. Этот принцип в своей материальной реализации направлен как на привлечение в оборот несвязанных ресурсов предприятия, так и может оказывать содействие эффективному перераспределению ресурсов между разнорентабельными видами деятельности, наиболее полному использованию производственного потенциала, занятости населения.

Принципиальное значение диверсификации состоит в том, что она является одним из средств решения основного противоречия экономической науки -- представление о редкости ресурсов и неограниченность потребностей

Принцип резервирования ресурсов.. Принципиальное отличие ресурсного подхода определяется тем, что ее ресурсный потенциал предопределяет успешное положение на рынке; стратегическое управление предприятием сводится к управлению его ресурсами. Для эффективного управления необходимо иметь резервы, а относительно управления ресурсами надо иметь в своем распоряжении резервы ресурсов.

Необходимо распределить по интервалам времени затраты на складирование таким образом, чтобы минимизировать необходимую производственную мощность при выполнении ограничений по имеющимся трудовым и финансовым ресурсам. В этом случае относится задача минимизации резерва мощности оборудования как части материального ресурса предприятия.

Резервирование ресурсов является одним из главных принципов, которые определяют инструменты и методы стратегического управления предприятием.

Принцип непрерывной адаптации. Существует некоторая точка равновесия, в которой необходимо поддерживать состояние системы, для этого используется управление в реальном масштабе времени.

Адаптивный характер стратегического управления обеспечивает возможность опережающих действий на случай непредвиденных обстоятельств. В сущности, адаптивный подход к планированию как функции управления обеспечивает получение на выходе совокупности стратегических планов деятельности предприятия, любой из которых предназначен для использования при определенном стечении обстоятельств.

На рис. 1 представлена схема принципов стратегического управления предприятием, которая иллюстрирует тот факт, что их совокупность -- это не простая сумма, а система со своими синергетичными свойствами, которые являются необходимым условием построения эффективной системы стратегического управления предприятием.

Рис. 1 Принципы стратегического управления

Эта система принципов (Рис.1) является составной частью содержательной интерпретации теоретических основ стратегического управления предприятием. Она представляет собой основное теоретическое знание, которое разрешает синтезировать методы, модели и инструменты стратегического управления предприятием.

1.1 Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.

Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Рассмотрим несколько определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления.

Как утверждал Хиггенс, «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением».

Пирс и Робинсон определяли стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации».

Как я уже говорила (мысль Ансоффа), мне ближе позиция Хиггенса, так как мы живем в обществе и на прямую зависим от него, каким бы видом деятельности мы не занимались, оно (общество) будет влиять на то, что мы делаем, производим, планируем (общество это также наши конкуренты, которые влияют на наш спрос). Каждая организация ставит перед собой цели и строит стратегии для их достижения (мысль Пирса и Робинсона).

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, надо сравнить это управление с преимущественно оперативным (или обычным управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Таблица сравнения по ключевым характеристикам управления организацией.



Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Призводство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации.	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.
Объек концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов.	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу.	Ориентация на долгосрочную перспективу.
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология.	Люди, системы информационного обеспечения, рынок.
Подход к управлению персонвлом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций.	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия.
Критерии эффективности управления	Прибыльность и рациональность использование производственного потенциала.	Своевременность и точность реакция организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Таким образом, с помощью таблицы сравнения, можно дать следующее определение стратегического управления:

Стратегическое управление - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации. Ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

В более поздних определениях термина "стратегическое управление" делается акцент на том, что стратегия развития организации должна быть, в первую очередь, нацелена на потребности рынка; организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей.

Можно сделать некоторые выводы о стратегическом управлении по выше изложенному материалу:

- стратегическое управление призвано обеспечить организационно-правовой структуре экономический рост в долгосрочной перспективе; главное при выработке стратегии - добиться таких положений на рынке и организации деятельности, которые обеспечивали бы высокую производительность даже в непредвиденных обстоятельствах, в условиях жестокой конкуренции, вынужденных простоев и непредвиденных издержек;

- стратегия предприятия должна ориентироваться на рынок и потребителя;

- стратегия должна быть способна адаптироваться к изменениям в отрасли и конкурентной среде, в покупательских предпочтениях и потребностях, к появлению новых возможностей и угроз, к развитию технологий и другим событиям;

- стратегическое управление опирается на интуицию и искусство высшего руководства вести хозяйствующий субъект к стратегическим целям; описание желаемого будущего предприятия, отраженное в стратегии, - совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии оно должно находиться в будущем, а не детальное описание его внутреннего состояния и положения во внешней среде;

- стратегическое управление подразумевает активное включение всех сотрудников в реализацию задач организационно-правовой структуры, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

Для того чтобы успешно существовать и получать позитивные результаты деятельности предприятие должно производить такой продукт, который обладает конкурентными преимуществами. Любая стратегия, направленная на повышение результативности деятельности хозяйствующего субъекта, должна основываться на конкурентном преимуществе.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия предприятия со средой, которое позволяло бы поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения поставленных целей, и тем самым давало бы возможность эффективно функционировать в долгосрочной перспективе. Таким образом, для разработки жизнеспособной стратегии необходим основательный анализ внутренней и внешней сред, в которых осуществляет свою деятельность хозяйствующий субъект.

Особенности стратегического управления:

Во-первых, стратегическое управление не дает точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации - это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру. Это должно определить, выживет ли организация в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему.

На практике стратегическое управление - это:

· симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

· высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

· активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления основной упор делается на стратегическое планирование. Но этого недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это- создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию; создание систем мотивирования и организации труда; создание определенной гибкости в организации.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии (прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование)

2. Организация выполнения стратегических планов (формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы предприятия)

3. Координация действий по реализации стратегических задач (согласование стратегических решений различных уровней)

4. Мотивация на достижение стратегических результатов (разрабоика системы стимулов)

5. Контроль за процессом выполнения стратегии (разработка и принятие стратегических решений)

Формирование и реализация стратегии является неотъемлемой частью управления предприятием.

Основными факторами при формировании стратегии предприятия, являются:

- фактор времени;

- организационная структура;

- корпоративная культура и квалификация разработчиков;

- процесс формирования и реализации управленческих решений;

- специфика предприятия;

- наличие информационных систем мониторинга внешней среды.

Основные задачи разработки стратегии предприятия:

- повышение контролируемой доли рынка;

- предвидение требований потребителя;

- выпуск продукции более высокого качества;

- обеспечение согласованных сроков поставок;

- установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

- репутация и имидж предприятия.

Стратегии бывают следующих видов: функциональные, корпоративные, рыночные и товарные, и производственные.



1.2 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

Стратегически-целевой комплекс:

Цель предприятия - это такое состояние будущей реальности, которого предприятие желает добиться собственными усилиями.

Стратегия предприятия - это комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которого планируется достижение цели.

Цели и стратегии представляют собой единый комплекс, т.к. не только цели определяют стратегии, но и стратегии в значительной мере влияют на определение целей. Так, достижение неких конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал. Например, предприятие, выпускающее полуфабрикаты для мебельной промышленности - мебельные плиты для изготовления корпусной мебели - может сформулировать стратегическую цель, как достижение 50% доли рынка по снабжению всеми видами полуфабрикатов небольших региональных мебельных фабрик. Стратегия достижения цели предусматривает расширение ассортимента предприятия, включение в него фурнитуры, мебельных тканей, поролона, и т.п., а также стимулирование сбыта через личные продажи - использование коммивояжеров. Если потенциал предприятия не позволяет создать необходимые товарные запасы и организовать агентскую сеть, должна быть пересмотрена не только стратегия, но и цель.

Комплексная разработка стратегий выполняется предприятием в следующих основных случаях:

Резкого изменения рыночной ситуации, например, появления на рынке значительно более конкурентоспособной продукции, чем выпускаемой предприятием, экспансии мощного конкурента, и т.п.

Изменения собственных возможностей предприятия - ограничения в результате раздела фирмы (для современного российского рынка характерен расход партнеров-учредителей), расширения возможностей финансирования.

Смены владельцев или руководства.

Приобретения действующего и создания нового бизнеса.

"Сползания" предприятия за точку безубыточности (в этом случае предприятие пытается решить проблему и другими способами - через оптимизацию оргструктуры, кадровый подбор, обучение персонала, но если стратегия не определена, раньше или позже принимается решение о ее разработке).

Достижения предприятием ранее намеченных целей (на современном этапе многие фирмы "как-то вдруг" осознают, что намеченное в целом выполнено, необходимы новые ориентиры - это тоже своего рода кризис).

Стратегическое планирование есть постоянная и обязательная функция высшего руководства. Стратегия не может быть навязана со стороны, скопирована из «умной книги», «подарена» консультантом. Только руководитель в состоянии решить, устраивает ли его конкретная цель, применима ли для него конкретная стратегия. Ответственность за стратегию поделена быть не может.

На практике для многих российских предприятий характерна «размытость» стратегическо-целевого комплекса. Обычными целями являются получение «хорошей» прибыли и «развитие» предприятия, стратегиями - сложившиеся традиции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирующий эффект, позволяют любое творчество персонала, оправдывают любые затраты, способствуют распылению сил и средств.



Глава 2. Анализ технико-экономических данных

2.1 Факторы, воздействующие на деятельность ООО «Сан Поинт»

№ п./п.	Наименование фактора	Характер влияния фактора на деятельность организации (вероятная угроза или дополнительные возможности)
1	Конкуренты	В Санкт-Петербурге с каждым годом все больше открывается студий загара, салонов красоты, где размещают солярии.
2	Арендодатели	Повышение тарифов на аренду
3	Поставщики косметики для загара	Неритмичная работа, нарушение установленных сроков поставщиком может создать большие трудности для деятельности организаций

Вывод: В сети студий загара Сан Поинт стоимость услуг значительно выше, чем у конкурентов, в связи с этим потребители, не знающие о различии в качестве, предпочитают недорогие солярии.

2.2 Анализ внутренней среды организации

ООО «Сан Поинт» представляет собой коммерческую организацию, осуществляющую предоставление услуг загара, продажу специализированных кремов, услугу автозагара. «Сан Поинт» это профессиональная сеть студий загара, специализирующаяся на немцком оборудовании «Ergolinе»- лидирующий в мире производитель соляриев.

В составе сети - более 700 студий по всей Европе. В 2005 году сеть «Сан Поинт» пришла и в Россию. Первая профессиональная студия загара была открыта 29 декабря 2005 года в Санкт-Петербурге. К 2010 году было открыто уже 15 студий по всем районам города Санкт-Петербург. Все студии расположены близко к метро и в торговых комплексах, для удобства клиентов. Некоторые студии работают круглосуточно. Кроме того, прямо в центре города, в одной из студий появилась криосауна- омоложение и оздоровление сверхнизкими температурами от минус 150 С до минус 180 С.

Численность рабочего персонала составляет 42 человека: владелец, генеральный директор, главный бухгалтер, помощник гл. бухгалтера, юрист, менеджер по рекламе, финансовый директор, пять старших администраторов и 30 администраторов.

Организационная структура предприятия:

Структура персонала:

Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребностей

удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют общую цель - удовлетворение потребностей клиентов.

Анализ оргструктуры студии загара начинается с рассмотрения роли высшего управленческого звена. В это звено входят владелец студии, генеральный директор.

Анализ финансовых результатов ООО «Сан Поинт» с 2007 по 2010гг, тыс. руб.

Наименование показателя	2007г. %	2010 г.	Отклонение
тыс. руб.
Выручка (нетто) от реализации продукции, работ, услуг	53801	71405	17604	132,7
Себестоимость реализации продукции, работ и услуг	30404	45675	15271	150,2
Валовая прибыль	23397	25730	2333	110,0
Коммерческие расходы	20402	22667	2265	111,1
Прибыль от продаж	2995	3063	68	102,3
Операционные доходы	324,5	215,6	-108,9	66,4
Операционные расходы	118,9	322,4	203,5	271,2
Внереализационные доходы	18,4	54,3	35,9	295,1
Внереализационные расходы	256,7	368,9	112,2	143,7
Прибыль до налогообложения	2962,3	2641,6	-320,7	89,2
Текущий налог на прибыль	533,2	475,5	-57,7	89,2
Чистая прибыль	2429,1	2166,1	-263,0	89,2
Рентабельность от основной деятельности, %	8,0	4,7	-3,2	59,4

Несмотря на рост оборота ООО «Сан Поинт», ее чистая прибыль и рентабельность от основной деятельности снизились. Чистая прибыль в 2010 году снизилась на 263 тыс. рублей и составила 89,2% уровня 2007 года. Рентабельность от основной деятельности снизилась с 8 до 4,7%. Снижение произошло за счет роста себестоимости и издержек обращения. В 2010 году по сравнению с 2007 годом себестоимость возросла на 50,2%, а издержки обращения увеличились на 11,1%. Это говорит о снижении эффективности деятельности компании.



Глава 3. Выбор и обоснование стратегии развития организации

3.1 Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития

Дерево целей «Сан Поинт»

Из предложенных двух основных целей: привлечение клиентов и расширение ассортимента услуг наиболее достижима первая, так как требует меньше затрат;

Из предложенных задач более эффективной будет реклама, так как реклама нацелена на информирование целевой аудитории о профессиональной студии загара в их районе.



3.2 План организационно-технических мероприятий для ООО «Сан Поинт»

№ п / п	Содержание мероприятия	Ответственный за исполнение	Предельно допустимые затраты	Ожидаемый результат	Ранг
1	2	3	4	5	6
1	акции	Старшие администраторы	0	Увеличение клиентов	3
2	скидки	Старшие администраторы	0	Увеличение клиентов	4
3	Выставка в СКК	Генеральный директор	20.000	Выход на международный уровень	6
4	Обучение персонала	Генеральный директор	5.000	Квалифицированный персонал	1
5	Открытие новой студии	владелец	2 млн	Привлечение клиентов и получение прибыли	5
6	реклама	Менеджер по рекламе	30.000	Популяризация организации	2

Размещено на Allbest.ru