Розроблення та вибір стратегічних альтернатив. Підходи до аналізу внутрішніх можливостей підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

1. Розроблення та вибір стратегічних альтернатив

Існує безліч стратегій бізнесу, проте більшість їх можна віднести до однієї з таких типових стратегій (за класифікацією М. Портера):

1) стратегія контролювання витрат;

2) стратегія диференціації;

3) стратегія фокусування.

Стратегія контролювання витрат ґрунтується на зменшенні власних витрат на виробництво та реалізацію продукції в порівнянні з витратами конкурентів. За низьких витрат на виготовлення одиниці продукції фірма може забезпечити необхідний для свого виживання рівень прибутків, навіть тоді, коли ціни на її продукцію нижчі за ціни продуктів-конкурентів. Ті самі низькі ціни перешкоджають і появі нових конкурентів.

Існує багато практичних способів побудови стратегії контролювання витрат, найпоширенішими серед яких є: збільшення обсягів виробництва продукції (послуг); зменшення накладних витрат; застосування нового устаткування;використання нових технологій тощо.

У кожному конкретному випадку фірма вибирає такий шлях, який забезпечує реалізацію її переваг. Проте слід зауважити, що стратегія контролювання витрат ефективно спрацьовує лише за таких умов:

1) коли споживачі чутливі до зміни цін на продукцію фірми;

2) коли фірми-конкуренти продають такі самі товари;

3) коли фірма може реально регулювати обсяги продажу й масштаби виробництва продукції.

Вибір стратегії контролювання витрат не позбавлений небезпек. Найчастіше фірми помиляються, переоцінюючи власні можливості управління витратами.

Стратегія диференціації спрямована на те, щоб поставляти на ринок товари, котрі за своїми властивостями є привабливішими для споживачів, ніж продукція конкурентів. Різні фактори зумовлюють вибір стратегії диференціації, але ключовим чинником вибору є наявність товару з унікальними властивостями й завдяки цьому привабливого для покупця. Такими унікальними властивостями товарів, наприклад, можуть бути: висока якість продукції;розгалужена мережа філій для післяпродажного обслуговування;високий рівень обслуговування клієнтів;принципова новизна продукції;імідж фірми тощо.

Диференціація -- це надійна стратегія, яка широко застосовується на практиці. Але варто усвідомлювати також і ймовірні ризики вибору стратегії диференціації:

1) можливість недооцінки споживачем унікальної властивості продукції;

2) завеликі витрати на надання продукту тієї чи іншої унікальної властивості, а відтак збільшення його продажної ціни до рівня не конкурентоспроможності.

В основу стратегії фокусування покладено реальний факт сегментації ринку, коли кожний сегмент пред'являє специфічні вимоги до продукції (послуг). Якщо фірма забезпечить виробництво продукції (послуг), котрі відповідають цим вимогам, та зробить це ліпше за конкурентів, то вона збільшить частку своєї участі в ринку.

Розробка стратегії фокусування охоплює:

1) вибір одного чи кількох сегментів ринку (ринкових ніш) для фірми з цілеспрямованою орієнтацією:

· або на певну групу споживачів;

· або на обмежений асортимент товарів;

· або на специфічний географічний ринок;

2) ідентифікацію специфічних потреб, бажань та інтересів споживачів у визначеному сегменті ринку;

3) пошук ліпших, ніж у конкурентів, способів задоволення специфічних запитів споживачів. Зробити це можна:

· способом контролювання витрат;

· способом диференціації.

Рис. 1. Типові стратегії бізнесу за М. Портером

Відтак, у стратегії фокусування є два варіанти: фокус витрат і фокус диференціації, які обмежені одним чи кількома вузькими сегментами ринку (рис. 1).

Стратегія фокусування досить широко використовується у сфері малого бізнесу, котрий, як правило, не має достатніх ресурсів, щоб охопити ринок у цілому.

Жодна із зазначених стратегій бізнесу не має абсолютних переваг перед іншими. Усі вони широко використовуються на практиці. Але в кожному випадку підприємець має дотримуватись основного принципу вибору стратегії -- зосереджуватися на тому, що в нього виходить найліпше, а не намагатися діяти на всіх напрямках.

У цілому ефективна стратегія має:

1) орієнтуватися на конкретних споживачів, їхні потреби й запити;

2) відображати всі сильні сторони фірми, які в сукупності створюють її конкурентні переваги;

3) включати конкретні завдання, котрі дають змогу фірмі реально реалізувати свої конкурентні переваги;

4) включати методи, спрямовані на подолання слабкості фірми та загроз із зовнішнього середовища.

Стратегічне планування -- трудомістка, але критично важлива стадія розробки бізнес-плану. Процес стратегічного планування привчає підприємця до порядку у веденні справ, допомагає усвідомити природу власного бізнесу, визначити конкретне коло споживачів, зрозуміти конкурентів, а відтак збільшує шанси на успіх.

Вибір стратегічних альтернатив визначається багатьма факторами, які можна визначити наступними питаннями: 1) чи будуть інвестиції обґрунтовані збільшеною часткою ринку і чи дадуть задіяні засоби результат, виражений у реальному зростанні і позитивної віддачі; 2) чи забезпечить реінвестування в поточні операції і продуктивність лідерство продукту і позитивний потік грошових коштів; 3) чи дозволить досягти бажаного прибутку на активи зосередження на управлінні активами, підвищенні продуктивності і скорочення витрат; 4) бажана чи швидка віддача; 5) бажані чи ліквідація продукту або частини підприємства або відхід з ринку; 6) чи слід взяти до уваги нову технологію для покращення якості продукту, збільшення строку його служби, зручності обслуговування або для інших джерел конкурентної переваги; 7) чи збільшить об'єднання з іншою компанією шанси проникнення на ринок або посилення ринкових позицій існуючих товарів; 8) чи є кращі методи розподілу товарів для отримання більшої частки внутрішнього та іноземного ринку; 9) як стратегія повинна підходити до конкурентів, постачальникам або покупцям для підтримання постійного конкурентної переваги; 10) чи необхідно збільшити витрати на дослідження і розробки, рекламу або вивчення ринку; 11) чи необхідна перебудова структури організації; 12) чи необхідно змінити портфель господарських одиниць, щоб підтримати конкурентну перевагу; 13) чи поліпшить конкурентне становище фірми придбання нових продуктів або підприємств; 14) постійно чи відчувають покупці різницю між продуктами та послугами компанії і її конкурентів.

Вибір стратегії є основою стратегічного планування. Як правило, підприємству доводиться обирати стратегію з кількох можливих варіантів. Наприклад, намагаючись збільшити свою частку на ринку, воно повинно знизити ціни на продукцію, продавати її через якнайбільшу кількість магазинів, представити на ринок нові її моделі, створити завдяки рекламі привабливий її образ тощо. Кожен шлях відкриває різні можливості: цінова політика є доступною і гнучкою, але її легко копіюють конкуренти, а заснована на новій технології стратегія копіюється важко, зате вимагає великих витрат і є менш гнучкою.

Різноманітні стратегії, які використовують у своїй діяльності підприємства, є модифікаціями кількох базових стратегій, кожна з яких ефективна за певних умов, стану внутрішнього і зовнішнього середовища. Ними є стратегії обмеженого зростання, а також зростання, скорочення, комбінована стратегії.

Стратегія обмеженого зростання. Використання цієї стратегії доцільне в галузях із стабільною технологією. Вона передбачає визначення цілей розвитку «від досягнутого» і коригування з огляду на умови, що змінюються, наприклад інфляцію. За стабільних умов такий підхід є найпростішим і найменш ризикованим.

Стратегія зростання. Ця стратегія виправдана в галузях, які динамічно розвиваються, в яких швидко змінюються технології. Основна її особливість полягає у суттєвому перевищенні рівня розвитку порівняно з попереднім роком. Цієї стратегії дотримуються організації, які обирають диверсифікацію з метою виходу із затухаючих ринків.

Стратегія скорочення (стратегія останнього засобу). Підприємства, що обирають її, встановлюють нижчі, ніж у минулому році цілі. Це відбувається за стійкої тенденції зниження показників діяльності підприємства, безрезультативності заходів щодо поліпшення ситуації.

Комбінована стратегія. Суть її полягає у поєднанні елементів стратегій обмеженого зростання, зростання і скорочення. Її використовують великі підприємства, які активно функціонують у кількох галузях, мають змогу за потреби продати або ліквідувати виробництво, придбавши інше. У такому разі поєднуються дві базові альтернативні стратегії -- скорочення і зростання.

Кожна базова стратегія, як відомо, також має безліч альтернативних варіантів. Наприклад, стратегія зростання може бути реалізована через придбання іншого підприємства (зовнішнє зростання) або завдяки суттєвому розширенню асортименту продукції (внутрішнє зростання), а стратегія скорочення має такі альтернативи, як ліквідація -- припинення існування підприємства; відсікання зайвого -- ліквідація або перепрофілювання неефективних підрозділів. Базові стратегії, часто будучи варіантами загальної стратегії підприємства, відрізняються від неї більш конкретним змістом. Ефективна їх реалізація передбачає перевірку на відповідність цілям підприємства, порівняння з відповідними стадіями життєвого циклу товару, попиту або технології, формулювання стратегічних завдань і термінів (етапів) виконання їх у процесі досягнення цілей, визначення необхідних для цього ресурсів.

2. Підходи до аналізу внутрішніх можливостей підприємства

В умовах ринку, що характеризується нестабільністю макро- і мікроекономічних факторів, одним з першочергових завдань керівництва стає формування та оцінка поточних та перспективних можливостей підприємства, тобто його потенціалу; збалансування можливостей підприємства з потенціалом зовнішнього середовища для досягнення запланованих задач та з метою виживання в умовах конкуренції сьогодні та в перспективі.

Потенціал підприємства є поліструктурною системою. Тому і підхід до визначення даного поняття повинен бути системним.

Визначимо потенціал підприємства як систему взаємопов'язаних поточних та перспективних, внутрішніх та зовнішніх можливостей, мобілізаційних здатностей (компетенції) керівників та персоналу підприємства до перетворення доступних вхідних ресурсів (всі ресурси, які будь-яким чином пов'язані з функціонуванням та розвитком підприємства) для реалізації стратегічних цілей підприємства.

Підприємство - це цілеспрямована, керована система із складними внутрішніми та зовнішніми зв'язками. Для того, щоб ця система досягла своїх максимальних можливостей на певному ринку, необхідно, щоб вона відповідним чином формувала свою внутрішню структуру та управління. А для цього їй необхідно максимально оптимізувати своє внутрішнє та зовнішнє середовище функціонування.

З огляду на зміст вище сформульованого визначення потенціалу підприємства та відповідно до середовища функціонування модель потенціалу підприємства може мати такий графічний вигляд.

Графічна модель демонструє, що внутрішній потенціал підприємства є системою можливостей та здатностей щодо ефективного перетворення ресурсів підприємства; а зовнішній (ринковий) потенціал - це можливості та здатності підприємства щодо використання ринкових шансів за певних, сприятливих для підприємства умов.

Внутрішні можливості підприємства визначаються ресурсами (наявними та резервними), зумовлюються оцінкою об'єктних складових потенціалу (інноваційний, виробничий, фінансовий потенціали, потенціал відтворення ін.); а здатності - його соціальною складовою (управлінський, кадровий, підприємницький, інформаційний потенціали ін).

Макрооточення створює загальні умови діяльності підприємства, обмежуючи або розширюючи сфери його впливу. Підприємства ж, навіть великі, практично не мають зворотного впливу на макросередовище. Іншою складовою зовнішнього середовища є безпосереднє оточення, яке включає ті елементи, з якими підприємство перебуває у прямому контакті. На фактори мезооточення підприємство може в деякій мірі впливати. Але цей вплив обмежений, оскільки зовнішнє середовище досить динамічне і непередбачуване.

В ринковому середовищі постійно відбуваються процеси, які відкривають нові сприятливі умови для підприємства, або, навпаки, створюють додаткові труднощі. Досліджуючи зовнішній потенціал підприємства досить важливим є визначення ринкових можливостей та загроз.

Можливості трактуються як позитивні чинники зовнішнього середовища, які підприємство може використати для зміцнення своєї позиції. Цим самим потенціал підприємства може значно збільшитись (ситуація а).

Загрози зовнішнього середовища можуть значно зменшувати потенціал підприємства. При досить несприятливих умовах ринкового середовища та при слабкій реакції керівництва (або ж відсутності її) може скластись така ситуація, коли загальний потенціал підприємства буде меншим ніж його внутрішній потенціал (ситуація б).

Щоб уникнути впливу таких факторів та попередити зменшення потенціалу одним із першочергових завдань стратегічного управління має стати постійний моніторинг ринкового середовища та аналіз його компонент; пошук «критичних точок» у функціонуванні підприємства і відповідно агрегування системи заходів швидкого реагування на динамічні зміни в ньому. Важливим моментом має стати оцінка ринкових загроз та зовнішніх можливостей стратегічними засобами «раннього виявлення та попередження».

А наскільки ефективно підприємство зможе відреагувати на можливості та загрози зовнішнього середовища залежить саме від його внутрішнього потенціалу.

3. Оцінювання та аналізування загроз діяльності підприємства як етап стратегічного дослідження

Стратегічний аналіз внутрішнього середовища підприємства, так само, як і аналіз зовнішнього середовища, має бути системним і багатофакторним.

Залежно від конкретної ситуації він може бути унікальним, але при цьому обов'язково слід дотримуватися головної умови - повноти стратегічного аналізу, його якості і кінцевої ефективності. Вирішальне значення при цьому має правильне стратегічне бачення підприємства в цілому.

Стратегічний аналіз внутрішнього середовища підприємства охоплює питання складу внутрішнього середовища, методики проведення аналізу, принципів та засобів його здійснення, передбачає визначення стану внутрішніх чинників, їх вивчення та оцінку. Для його здійснення можна використовувати певну послідовність дій, яка включає п'ять етапів.

Найчастіше аналіз внутрішнього середовища підприємства охоплює п'ять функціональних сфер діяльності підприємства. При їх дослідженні визначають сильні і слабкі сторони підприємства. Результати такого аналізу найзручніше розглядати у формі таблиці.

Рис. 2. Етапи стратегічного аналізу внутрішнього середовища підприємства

Рис. 3. Напрямки аналізу внутрішнього середовища підприємства

Перелік сильних і слабких сторін підприємства використовується для порівняльного аналізу діяльності підприємства з активними конкурентами і визначення його конкурентної сили.

Конкурентна сила підприємства визначається шляхом порівняння оцінок певного підприємства з основними конкурентами. Базою порівняння є найвища оцінка підприємства-конкурента. Результат зі знаком "+" свідчить про перевагу над конкурентом, зі знаком "-" вказує на слабкі сторони. Досить часто подібні оцінки здійснюються в ході реалізації бенчмаркінгового проекту, але в деяких випадках застосовується оцінка абсолютної конкурентної сили.

Показник абсолютної конкурентної сили розраховується як алгебраїчна сума різниць між оцінками підприємства, що досліджується, і найвищими оцінками серед конкурентів:

де С. - оцінка і-го фактора конкурентної сили (слабкості) для підприємства; Сю. - оцінка і-го фактора конкурентної сили (слабкості) для у-го конкурента: п - кількість факторів, узятих для аналізу; т - кількість конкурентів.

Комплексно оцінити вплив зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства можна методом SWOT-аналізу та SPASE-методом.

SWOT-аналіз спрямований на визначення (у загальних рисах) корпоративної стратегії підприємства з урахуванням впливу зовнішнього та внутрішнього середовища одночасно.

Назва цього методу утворилася як абревіатура чотирьох англійських слів: strengths, weaknesses, opportunities, threats. У перекладі це означає: сильні та слабкі сторони, можливості та загрози.

Сильні сторони - внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурси, що можуть зумовити формування конкурентної переваги.

Слабкі сторони - види діяльності, які підприємство здійснює не дуже добре, або ресурси, підсистеми потенціалу, що неправильно використовуються.

Можливості - сукупність факторів, що переважно позитивно впливають на діяльність підприємства, альтернативи, які може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів).

Загрози - сукупність факторів, що здебільшого негативно впливають на діяльність підприємства, будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства в напрямку досягнення своїх місії та цілей.

Для виявлення зв'язків між сильними і слабими сторонами підприємства та загрозами і його можливостями доцільно скласти матрицю SWOT.

Ліворуч у матриці виділяють два блоки, в які вписують усі виявлені сильні і слабкі сторони підприємства. У верхній частині - блоки можливостей і загроз. На перетині блоків утворюються чотири поля:

1) полеСиМ - поєднання сильних сторін і можливостей;

2) поле СиЗ - поєднання сильних сторін і загроз;

3) поле СлМ - поєднання слабких сторін і можливостей;

4) поле СлЗ - поєднання слабких сторін і загроз.

Рис. 4. Матриця SWOT - аналізу

Кожному полю матриці відповідає певна корпоративна стратегія підприємства:

1) стратегія, яка використовує сильні сторони підприємства для реалізації зовнішніх можливостей (стратегія "Максі-максі");

2) стратегія, яка використовує сильні сторони підприємства для знешкодження зовнішніх загроз (стратегія "Максі-міні");

3) стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін підприємства на основі використання зовнішніх можливостей (стратегія "Міні-максі");

4) стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін підприємства та уникнення зовнішніх загроз (стратегія "Міні-міні").

Планування це аналітична робота над визначенням цілей, які підприємство має досягти за певний проміжок часу. та способів їх досягнення.

Існують різні види планування, що становлять систему. Стратегічне планування, як один із важливих видів планування, з'явилось на певному етапі процесу еволюційного розвитку цієї системи.

Система планування у цьому процесі пройшла ряд фаз (етапів), зміна яких зумовлювалася зміною діяльності підприємств. Виокремлюють чотири такі фази.

I фаза - поточне планування та бюджетування - була початковим етапом, коли економіка розвивалась більш-менш стабільно. Ознаки: а) контроль і управління «за відхиленнями» факту від «плану»; б) короткостроковість планів (до року); в) внутрішня спрямованість, підприємство було закритою системою; г) спрямованість плану - на поточну прибутковість.

II фаза - екстраполяційне планування (від досягнутого рівня) - виникло в середині XX ст., коли відмічено високі темпи розвитку товарних ринків, високу передбачуваність подій на них.

Ознаки: а) довгострокове планування, для якого з'явились уже умови; б) планування від досягнутого рівня до зростання; в) основа такого планування - екстраполяційні прогнози з урахуванням дії факторів у минулому; г) зовнішня і внутрішня спрямованість, підприємство стає відкритою системою; д) спрямованість плану - як на поточну, так і на майбутню прибутковість.

III фаза - стратегічне планування - виникло наприкінці 60-х років XX ст. в умовах світової економічної нестабільності, коли передбачити, що буде з підприємством завтра, - важко. На цей час виробнича ера, ера масового насичення товарами, завершилась. Задоволення основних потреб споживача докорінно змінило структуру попиту. Споживач став набагато вимогливішим щодо якості товару, умов продаж тощо. З'являються нові галузі, зокрема з обслуговування. Зовнішнє середовище постійно змінювалось. Ознаки: а) відхід від уяви, що майбутнє має бути кращим за минуле; б) концепція підприємства як «відкритої системи» уже домінує над внутрішньою спрямованістю планів; в) планування - довгострокове; г) основний принцип планування: іти від майбутнього до сучасного; д) поява стратегічного мислення: зосередженість на зменшенні загроз зовнішнього середовища і використання його можливостей; ж) спрямованість - завоювання конкурентних переваг, отримання прибутків у майбутньому.

IV фаза - стратегічне управління. З появою стратегічного планування помітним стає такий організаційний феномен, як опір стратегічним змінам, оскільки вони достатньо суттєво впливають як на виробництво, так і на людські долі. І дійшли висновку про однакову увагу як до стратегічних, так і до поточних проблем. Але ж для їх комплексного розв'язання потрібні різні адміністративні структури, оскільки проблеми різні, вони конфліктують між собою. Особливо гостро постала проблема реалізації стратегічних планів. Цим власне і викликана поява нової фази - фази стратегічного управління, яка розглядає його і реалізацію стратегічних планів (стратегічне управління) як одне ціле - це стратегічний менеджмент.

Таким чином, становлення підприємства як відкритої системи зумовлене зміною умов господарювання в зв'язку з посиленням турбулентності зовнішнього середовища, спричинило появу стратегічного планування і стратегічного управління.

Висновки

Необхідність розробки підприємствами стратегії викликана, нестабільністю ринкового середовища, неповнотою інформації про його майбутній стан і вплив на підприємство. Термін «стратегія» використовується нині в багатьох сферах суспільного життя. Щодо терміну «стратегія підприємства (фірми)», то тут існує чимало визначень. За Альфредом Чандлером, стратегія -- це визначення основних довготривалих цілей разом з відповідним планом дій та розподілом ресурсів для досягнення цих цілей. За Ігорем Ансоффом, стратегія є набором правил для прийняття і рішень, якими організація керується у своїй діяльності. За Т.А. Примаком, стратегія -- це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі та розподіл ресурсів для їх досягнення. Стратегія формує цілі та основні шляхи їх досягнення таким чином, що підприємство має загальний (такий, що об'єднує всі підрозділи) напрямок роботи. За З.Є. Шершньовою, стратегія -- це комплекс програм, реалізуючі який компанія розраховує на значне поліпшення своїх позицій на ринках. Підбиваючи загальний підсумок щодо стратегії, треба констатувати, що немає загально прийнятого та узгодженого визначення. Тут дуже доречний вислів Г. Мінцберга: «Кожне визначення додає важливі елементи до нашого розуміння стратегії, спонукаючи нас ставити фундаментальні питання про організації та їхній розвиток узагалі».

Стратегія підприємства має кілька рівнів декомпонування, кожному з яких відповідає стратегія певного рангу, тобто, стратегія підприємства має ієрархічну будову. У мультибізнесовому підприємстві (багато профільному, диверсифікованому, що виробляє різнотипну продукцію) застосовують чотирьохрівневу стратегію, до якої входять: корпоративна (загальна) стратегія, що одночасно є портфельною, конкурентні (ділові, бізнесові) стратегії, функціональні стратегії, операційні стратегії. Кожен процес, явище чи інструмент управлінського впливу можуть давати в результаті лише те, що є в їхньому потенціалі.

Стратегія -- це багатогранне та дуже ефективне для діяльності підприємства творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від всіх негараздів підприємства. Процес формування стратегії підприємства проходить певні етапи.

І. Визначення місії Місія підприємства є статичним об'єктом на найближчі 5 років, а тому процес створення місії підприємства має бути добре організованим і спланованим; по-друге, місія підприємства -- це продовження стратегічної роботи на підприємстві, і може коригуватися в процесі стратегічного аналізу.

II. Встановлення цілей Відправна точка довгострокового планування -- встановлення цільових показників. В умовах стабільної економіки вихідними даними для цього слугують багаторічний досвід, середні темпи економічного розвитку, умови кредитування, вимоги акціонерів до прибутковості акцій, національні особливості, конкурентні амбіції. Встановлення цілей в узагальненому вигляді передбачає проходження чотирьох обов'язкових етапів: а) виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в оточенні; б) встановлення загальної мети організації; в) побудова ієрархії цілей («дерева цілей»); г) встановлення індивідуальних цілей та завдань як інструмент забезпечення їхнього виконання.

ІІІ. Аналіз внутрішніх можливостей підприємства. Економічна маса і мобільність визначаються в першу чергу ресурсами підприємства. В різних сферах економіки вони розрізняються як за обсягом, так і за змістом. Роль ресурсів у стратегічному менеджменті принципово важлива не лише тому, що без них суб'єкт не досягне стратегічної мети, а тому, що ресурси -- це потенціал організації. Звідси, потенціал організації -- це система взаємопов'язаних та до певних взаємозамінних, у певний спосіб організованих і спрямованих на досягнення поставлених цілей ресурсів, які становлять, у свою чергу, окремі виробничі та управлінські підсистеми підприємства.

управлінський стратегічний перспективний

Література

1. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя. Москва: ИНФРА-М, 2000.

2. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. Санкт-Петербург: Питер, 2002.

3. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Менеджмент в організації. Київ: Кондор, 2002.

4. Відп. ред. Г.Н. Климко. Основи економічної теорії: політекономічний аспект. Київ: Знання-Прес, 2004.

5. Іванова І.В. Менеджмент підприємства. Київ: Київський національний торгово-економічний ун-т, 2001.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва: Дело, 2000.

Размещено на Allbest.ru